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Die eigene Firma online zu verkaufen – fast wie bei eBay – ist für viele Chefs hierzulande noch undenkbar. Aber das ändert sich schnell.

Text: Claas Syrt Möller Foto: stock.adobe.com

Im Internet sind zwar eine ganze Reihe Unternehmensbörsen oder Nachfolgeplattformen zu finden, aber in Deutschland spielen sie erst eine geringe Rolle. „In Großbritannien stehen auf der größten Unternehmensbörse 35.000 Anzeigen, in Frankreich sind es sogar 40.000“, sagt Nicolas Rädecke, Geschäftsführer der Deutschen Unternehmerbörse DUB.de. „Alle einschlägigen deutschen Portale zusammengenommen veröffentlichen hierzulande 8.000.“ Nicht nur werde die Unternehmensverkaufskultur im angelsächsischen Raum stärker gelebt, auch die Übergabe an externe Nachfolger sei in Deutschland noch immer etwas mit einem Makel behaftet. Inzwischen jedoch bevorzugen 50 Prozent der Altchefs und ‑chefinnen eine externe statt einer familieninternen Nachfolge, wie nicht nur die KfW, sondern auch DUB.de herausfand. Hier ist also offenbar ein Wandel angebrochen. So wie auch Immobilien- und Datingportale eine Zeit brauchten, bis sie sich etabliert haben, gingen auch Jahre ins Land, bis sich Unternehmensnachfolgebörsen eingebürgert haben. Aber ihre Zeit scheint aus noch einem anderen Grund gekommen: Die Generation der 50- bis 60-Jährigen kann inzwischen gut mit dem Internet umgehen. Generell spielen Nachfolgebörsen bei Deals zwischen 0,5 und fünf, ausnahmsweise zehn Millionen Euro eine Rolle. Zahlreiche Börsen werden von Beratern betrieben, die sie als eines von vielen möglichen Suchwerkzeugen im M&A-Prozess einsetzen – die Tabelle zeigt nur einige von ihnen. Aber selbst im Fall einer offenen Börse ist die Beratung durch Profis dringend anzuraten. Die Begleitung beim Unternehmensverkauf oder Unternehmenskauf durch M&A-Berater kostet in der Regel ein bis fünf Prozent des Unternehmenswertes, bei sehr kleinen Betrieben können es bis zu zehn Prozent sein.

Ein Firmenangebot oder ‑gesuch sollte bestimmte Basisinformationen enthalten, um Interessenten einen groben Überblick zu ermöglichen. Aus Furcht, das Unternehmen könnte identifiziert werden, wird das Inserat vielfach zu ungenau gehalten – mit dem Ergebnis, dass niemand wirkliches Interesse entwickeln kann. Bei DUB.de wurde in früheren Zeiten auch das operative Ergebnis abgefragt, was aber zu einer hohen Abbruchquote bei der Eingabe des Inserats führte. Darum nahm man diese Kennzahl dann wieder heraus. Zu ungenaue Angaben senken nicht nur bei Angeboten die Erfolgschance, sondern auch bei Gesuchen. Einem Gründer, dessen Suchprofil zu allgemein gehalten ist, traut ein Senior-Unternehmer möglicherweise nicht zu, gerade sein Unternehmen zum Erfolg zu führen. Auch das andere Extrem kommt oft vor: Das Anforderungsprofil an den Nachfolger wird viel zu detailliert formuliert; gerade in Deutschland suchen Unternehmer zu häufig sich selbst – nur 40 Jahre jünger.

Die Börsen sind ein sinnvolles Tool für M&A-Deals; wie hoch ihre Erfolgsquote ist, lässt sich jedoch nicht genau messen. Das liegt schon an methodischen Fragen: Wenn ein M&A-Berater eingeschaltet wird, der eine Anzeige konzipiert und sie in einer Unternehmensbörse schaltet, ist der erfolgreiche Deal dann dem Berater oder der Börse zuzuordnen? Bedeutende M&A-Berater nutzen jedenfalls regelmäßig mehrere Plattformen. Das allein scheint schon für das Werkzeug der Nachfolgebörse zu sprechen. Übrigens bricht möglicherweise bald eine gute Zeit für die Nachfolgebörsen an, da die Corona-Krise die Unternehmensnachfolge aus zwei Gründen befeuert – einerseits weil sie in ihren Auswirkungen der Finanzkrise 2008/2009 ähnelt, die zahlreiche Unternehmenswechsel nach sich zog, und andererseits durch den Digitalisierungsschub, den Corona derzeit auslöst.

Was im Inserat stehen sollte:

• Wer will was warum verkaufen?
• Versetzen Sie sich in die Gegenseite: Was würde Sie interessieren?
• Mindestinfos: Unternehmensgröße (anhand von Umsatz, Mitarbeiteranzahl), Branche, eventuell Detailbranche, Region, Kundenstruktur (B2B oder B2C).

Text: Thomas Corrinth; Fotos: NORD Holding

Bodenständig und kapitalstark: Dank ihrer Evergreen-Finanzierungsstruktur ist die Beteiligungsgesellschaft NORD Holding der ideale Partner für mittelständische Unternehmen, die langfristige Visionen entwickeln und umsetzen wollen – vom Generationenwechsel über Management-Buy-outs bis hin zu Wachstumsfinanzierungen. Über 50 Jahre Erfahrung kommen dem Expertenteam dabei zugute.

„Es gibt Menschen, die handeln mit schönen Autos. Sie tunen sie, verbessern sie und verkaufen sie dann weiter. Wir bei NORD Holding machen im Grunde dasselbe mit mittelständischen Unternehmen – immer mit dem Fokus auf das Schaffen echter Werte, die weit über die Zeit unserer eigenen Beteiligung  hinausgehen“, erklärt Ronald Grott, Mitglied der Geschäftsleitung. Diese Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine gute Markt- und Technologiestellung haben und insbesondere ein gutes Management. „Denn den eigentlichen Mehrwert in einer Firma bringen immer die Menschen darin. Ohne sie kann auch das beste Produkt oder der beste Service langfristig nicht erfolgreich sein“, ist Grott überzeugt. Das Team der NORD Holding hat sich über viele Jahre großes Fachwissen in wichtigen zukunftsweisenden Branchen erarbeitet – dazu zählen insbesondere die Bereiche Healthcare, Business-Services, Smart Industries sowie IT-/Softwareentwicklung. „Wir verstehen sehr genau, wie diese Märkte mit ihren speziellen Regeln funktionieren. Und mit welchen Herausforderungen und Chancen die Unternehmen darin zu tun haben“, so Grott. Die NORD Holding unterstützt dabei in unterschiedlichen Situationen: Management-Buy-outs bzw. -Buy-ins, Generationenwechsel in Familienunternehmen, Wachstumsfinanzierungen und Abspaltungen bzw. Ausgliederungen von Unternehmen. Ganz bewusst nicht zum Portfolio gehören Start-up-Finanzierungen mit Venture Capital und Sanierungen.

Langfristige Partnerschaften dank Evergreen-Finanzierungsstruktur

„Wir sind als Evergreen strukturiert, der aus seiner Bilanz heraus investiert. Im Gegensatz zu einem geschlossenen Fond stehen wir also nicht unter Druck, zu einem bestimmten Zeitpunkt verkaufen zu müssen, wenn wir uns an einem Unternehmen beteiligen“, erklärt Ronald Grott. Gerade Mittelständler überzeugt dabei, dass die Investoren dahinter allesamt solide, in Deutschland ansässige Institutionen sind: etwa verschiedene Sparkassen, Versorgungswerke oder öffentlich-rechtliche Versicherungen. Die NORD Holding ist somit nicht nur bodenständig, sondern auch kapitalstark. „Wir verstehen und investieren in den Mittelstand. Und sind nicht opportunitätsgetrieben“, sagt Grott. Mit diesem Ansatz fährt die NORD Holding sehr gut – und wächst selbst solide: Beschäftigte sie im Jahr 2000 noch acht Mitarbeiter, sind es heute 30. Die investierten Eigenkapitalvolumina stiegen im gleichen Zeitraum von 2 bis 10 Millionen Euro auf 25 bis 60 Millionen Euro pro Unternehmen. Insgesamt rund 190 Beteiligungen kann die NORD Holding mittlerweile vorweisen.

Auf gute Zusammenarbeit: der Faktor Mensch und gemeinsame Werte

Alle Mitarbeiter im Direktinvestment-Team der NORD Holding haben einen kaufmännischen Hintergrund und (langjährige) Berufserfahrung, sind Profis auf ihrem Gebiet. „Noch viel wichtiger ist aber, wie wir mit Menschen umgehen können. Insbesondere in der Nachfolge, einer oft hochemotionalen Situation für den Unternehmer, sind Empathie und Fingerspitzengefühl gefragt“, erklärt Grott. Es gilt dabei, die Sprache des Kunden zu sprechen, Verständnis für seine individuelle Situation aufzubringen und z.B. auch zu akzeptieren, dass eine lebenswichtige Entscheidung wie die Nachfolge manchmal etwas Zeit braucht. Für eine solche Partnerschaft auf Augenhöhe hält Ronald Grott eine Grundvoraussetzung für essenziell: „Man braucht einen gemeinsamen Wertekosmos. Sehr wichtig ist z.B. ein motiviertes, visionäres und veränderungswilliges Management beim Kunden. Ein patriarchisch oder autokratisch geführtes Unternehmen passt dagegen nicht zu uns“, sagt Grott selbstbewusst. Wir suchen Partnerschaften und wollen, dass unsere Portfoliounternehmen auch noch in Generationen weiterexistieren. Dazu gehört auch, sie auf die Herausforderungen einzustellen. So bringt die NORD Holding ihr Wissen zur Digitalisierung von Geschäftsmodellen oder Optimierung von Geschäftsabläufen und Innovationsförderung aktiv ein, um die vorhandenen Werte zu heben und Firmen zukunftsfest zu machen.

Verantwortungsvoll gestalten und nachhaltig handeln

Wer sich an einem Unternehmen beteiligt und es weiterentwickelt, der greift auch in die Struktur einer Region und einer Gesellschaft ein – und übernimmt damit große Verantwortung. Damit einher geht auch das wichtige Thema Nachhaltigkeit. So orientieren sich Investments bei der NORD Holding stets an ESG-Kriterien, an den drei nachhaltigkeitsbezogenen Verantwortungsbereichen Umwelt (Environment), Soziales (Social) und Aufsichtsstrukturen (Governance). Wie hoch das Thema aufgehängt ist, zeigt auch die eigene Stiftung der NORD Holding: Jedes Jahr kommt hier in der Regel ein sechsstelliger Betrag durch Spenden der Mitarbeiter zusammen, mit dem soziale Einrichtungen in der Umgebung unterstützt werden.

Die Unternehmensberatung FER-CONSULTING begleitet kleine und mittelständige Unternehmen jeglicher Branche in ganz Deutschland sowie den angrenzenden Nachbarländern rund um die Unternehmensnachfolge.

Der Schwerpunkt liegt dabei insbesondere im Interims-Mangement und dem klassischem M&A.

Herr Frank-Edgar Reimers von der FER-CONSULTING hat sich als Interner Nachfolgeberater / Coach im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Reimers können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!

Wir sind stolz und glücklich, die erste Ausgabe des Print-Magazins LEBENSWERK auf den Weg gebracht zu haben. Hoffentlich schon morgen werden viele unserer Netzwerkpartner und zahlreiche Unternehmer den Titel in der Hand halten können. Wir wünschen viel Spaß bei der Lektüre!

Text Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler | Foto Bart van de Voort

Ein Innovationsstopp als Folge der Corona-Krise ist meist der falsche Weg. Viele inhabergeführte Unternehmen sollten sich lieber auf ihre Historie erfolgreicher Innovation zurückbesinnen. Neben Risiken gibt es aktuell auch große Chancen für zielgerichtete Innovationen trotz begrenzter Budgets.

„Bei uns sind alle Innovationsprojekte gestoppt – bis auf eines, das auf Einsparungen im Produktionsprozess abzielt“, erzählte mir neulich der Entwicklungsleiter eines großen Mittelständlers. Aufgrund der Corona-Krise haben viele Unternehmen ihre Innovationsbudgets gekürzt oder ganz eingefroren. Natürlich ist ein solcher Innovationsstopp nicht in allen Firmen und Branchen zu beobachten. Zum Beispiel laufen bei zahlreichen Nahrungsmittelherstellern die Innovationsaktivitäten weiter, weil die Firmen vergleichsweise wenig von der Krise betroffen sind. Aber auch hier werden die Ausgaben für Ideenmanagement, Entwicklung und Wachstumsprojekte jetzt oft deutlich stärker hinterfragt als bisher.

Den Rückzug in die Komfortzone vermeiden.

Die strategische Neuausrichtung und, wenn nötig, auch der komplette Abbruch von Innovationsprojekten mit geringen Erfolgsaussichten sind nicht nur nachvollziehbar, sondern stellen als Teil des Innovationsportfolio-Managements einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Ein vollständiger Stopp der Innovationstätigkeit ist meist jedoch der falsche Ansatz. Solange ein Unternehmen es sich noch irgendwie finanziell leisten kann, sollte weiter in neue Produkte, Prozesse, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle investiert werden. Ansonsten kommt eine Firma zwar vielleicht noch halbwegs gut durch die Krise, hat es im folgenden Aufschwung aber doppelt schwer gegen bessere Lösungen von Wettbewerbern. Ein reiner Rückzug in die Komfortzone des bestehenden Geschäfts mag somit kurzfristig vielversprechend erscheinen, wird jedoch schon mittelfristig zu einer echten Gefahr gerade für mittelständische Firmen, die oft mit spezialisierten Produkten und Dienstleistungen in Marktnischen erfolgreich sind. Die Kundenbeziehungen sind häufig über viele Jahre gewachsen, müssen aber doch immer wieder aufs Neue durch Qualität, guten Service und eben auch zukunftsfähige Produkte und Lösungen gerechtfertigt werden. Nicht nur für Wachstum, sondern auch für das bestehende Geschäft ist Innovation daher unerlässlich.

Das ‚Lebenswerk‘ Innovation weiterführen

Tatsächlich macht Innovation oft den entscheidenden Bestandteil des ‚Lebenswerks‘ erfolgreicher Unternehmer aus. Viele Familienunternehmen haben schon zahlreiche Krisen gemeistert und sich immer wieder neu erfunden auf Grundlage innovativer Entwicklungen. „Ich bin das Innovationsmanagement“, hat mir der Inhaber eines Mittelständlers einmal selbstbewusst gesagt. Auch wenn die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt und Innovation systematisch organisiert wird, ist sie oft Teil der DNA von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Auf diese Stärken sollten sich die Eigentümer und Führungskräfte gerade im Nachgang der Corona-Krise zurückbesinnen. Zahlreiche Studien belegen, dass diejenigen Firmen sich im Aufschwung nach einer Krise besonders gut entwickeln, die während des Abschwungs ihre Innovationstätigkeit beibehalten haben. Dies wird auch am Beispiel des Werkzeugmaschinenherstellers Trumpf deutlich. Zum Höhepunkt der Finanzkrise 2008/09 entschied sich die Eigentümerfamilie für zusätzliche Investitionen und eine Innovationsoffensive. Damit konnte die Krise vergleichsweise schnell überwunden und vor allem auch der Grundstein für kontinuierliches Wachstum in den Folgejahren gelegt werden. Schon im Geschäftsjahr 2010/11 lag der Umsatz von Trumpf wieder nahe am Vorkrisenniveau und ab 2011/12 folgten mehrere Rekordjahre nacheinander.

Von aktuellen Chancen profitieren

Innovation beschränkt sich nicht auf die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse. Gerade im Kontext der digitalen Transformation und zunehmenden Nutzung von künstlicher Intelligenz sind neue Dienstleistungen und Geschäftsmodelle in vielen Branchen von entscheidender Bedeutung. Dadurch wird oft die bestehende Geschäftslogik infrage gestellt. Argumente wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ dürfen aber keine Ausrede darstellen. Dabei zeigt unsere Zusammenarbeit mit Unternehmern, Start-ups und dem Mittelstand am Entrepreneurship Institut der ISM immer wieder, dass der anfängliche Aufwand überschaubar ist, weil schon ein einzige Workshop wichtige Innovationsimpulse liefern und für positive Aufbruchsstimmung sorgen kann.
Die Corona-Krise hat viele mittelständische Unternehmen schwer getroffen. Das unmittelbare Krisenmanagement ist mittlerweile oftmals auf den Weg gebracht, sodass neben den Bedrohungen auch wieder Chancen wahrgenommen werden sollten – auch wenn dies leichter gesagt als getan ist. Ein Innovationsstopp ist in aller Regel der falsche Weg. Anstatt den Kopf in den Sand zu stecken, sollten zumindest mit begrenztem Budget zielgerichtet und systematisch neue Chancen zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit adressiert werden. Innovation gehört also weiterhin oben auf die unternehmerische Agenda – nicht trotz, sondern gerade wegen der Corona-Krise!