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Text: Emrich Welsing; Foto: Giesker & Laakmann

Bei der Spedition Giesker & Laakmann wird der Generationswechsel souverän und offen eingeleitet. Neben der Familie profitiert auch das Personal von dieser langfristigen Strategie. 

Mit der sprichwörtlichen Trucker-Romantik hat es nicht viel zu tun, wenn ein traditionsreiches Unternehmen der Transportlogistik auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts ausgerichtet werden muss. Geschäftsführer Hubert Laakmann (58) leitet die Spedition Giesker & Laakmann in dritter Familiengeneration. Aktuell bewegt er 95 Lkw und gibt rund 160 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im münsterländischen Nottuln einen sicheren und innovationsorientierten Job.

Mit Sarah und Julia Laakmann treffen wir im LEBENSWERK-Interview zugleich auf die älteste und die jüngste Vertreterin der vierten Familiengeneration. Sarah Laakmann (34) blickt als gelernte Kauffrau für Spedition und Logistik-Dienstleistungen bereits auf rund zehn Jahre in der Fahrzeugdisposition des Unternehmens zurück, während sich ihre Cousine Julia Laakmann mit einem Bachelor im Fach Wirtschaftsethik in die Personalabteilung eingearbeitet hat und diese seither unterstützt. „Verantwortung“ – die Last, die man im gehobenen Management oft mit schwerwiegenden Einzelentscheidungen verbindet – ist hier in einem kooperativ ausgerichteten Familienunternehmen auf zahlreiche Schultern verteilt. Der Familienrat zählt sechs Gesellschafter, die sich zum Wohl der gemeinsamen Firma im Zweifelsfall immer mit Rat und Tat unterstützen.

So hat es die Giesker & Laakmann GmbH & Co. KG über bald 90 Jahre zu einem respektablen Wachstum gebracht – trotz der unausweichlichen schwierigen Zeiten, die ja bekanntlich die Prüfsteine für die Durchsetzungsfähigkeit eines starken Unternehmergeistes sind. Als der Urgroßvater Bernhard Giesker die Firma 1933 gründete, drohte schon wenige Jahre später das abrupte Ende, als die Wehrmacht 1939 ihn und alle Lkw zum Krieg einzog. Doch für den Gründer ging es schon kurz nach Kriegsende unbeirrt weiter – der Wiederaufbau Deutschlands bot dazu reichlich Anlass. Von Bernhard Gieskers drei Töchtern hatte Maria das Unternehmergen geerbt und führte das Unternehmen mit ihrem Mann Hugo Laakmann in die zweite Generation. Nach weiterem erfolgreichem Wachstum traten dann auch ihre beiden Söhne Bernd und Hubert ein Jahr vor der Jahrtausendwende in die Geschäftsführung ein, um das Lebenswerk der Familie fortzusetzen. Mit der kontinuierlichen Ausweitung des Kundenkreises und der Fahrzeugflotte, dem Bau einer Truckwaschanlage und schließlich der Gründung einer firmeneigenen Fahrschule zur Ausbildung des dringend benötigten Fahrer-Nachwuchses schien das Unternehmen perfekt auf die kommenden Jahre eingestellt, als Bernd Laakmann mit nur 57 Jahren nach kurzer Krankheit 2017 plötzlich verstarb.

Seither hat es sich die vierte Familiengeneration zur Aufgabe gemacht, das Traditionsunternehmen nicht nur für die eigene Familie an den kommenden Herausforderungen auszurichten, sondern auch den Familien der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine sichere Zukunftsperspektive zu geben: „Sie alle gehören zu unserem erweiterten Familienkreis“, sagen die Cousinen mit voller Überzeugung.

Alle fünf Kinder der Brüder Bernd und Hubert Laakmann üben dabei den engen Schulterschluss – zum Teil als aktive Gesellschafter mit operativen Aufgaben im Unternehmen, teils aber auch als stille Gesellschafter mit wohlwollend beratender Stimme im Hintergrund. Neben Julia und Sarah ist auch Stefan Laakmann (28) operativ im Unternehmen tätig. Er ist als studierter Industriekaufmann im Projektmanagement tätig und unterstützt unter anderem die Fahrschule. Kathrin und Bernd Laakmann (junior) haben das Unternehmen nach zehn aktiven Jahren vor Kurzem verlassen, stehen mit ihren Erfahrungen aber weiterhin zur Verfügung. „Wir alle nutzen unsere vielfältigen Sichtweisen auf unsere Firma nun, um uns rechtzeitig und strukturiert auf den nächsten Generationswechsel in der Geschäftsführung vorzubereiten“, sagt Julia Laakmann stellvertretend auch für ihre Cousins und Cousinen, die sich künftig als arbeitsteiliges Leitungsteam sehen. „Wir glauben, dass die Fußstapfen unserer Vorfahren schon ziemlich groß sind und wir die nächsten Entwicklungsschritte mit einem vielfältigen Kompetenzteam besser meistern können“, bestätigt auch Sarah Laakmann. „Wir ergänzen uns sehr gut, diskutieren die anstehenden Themen offen und unterstützen uns gegenseitig, wenn es mal Tage gibt, an denen etwas nicht so gut läuft!“

In dem Prozess lassen sich die Laakmanns durch Coachings begleiten und organisieren eigene Workshops, um einvernehmlich die Spielregeln der Zusammenarbeit zwischen den operativen und nicht operativen Gesellschaftern für die Zukunft zu erarbeiten. So gelingt ein fließender Übergang in die Co-Geschäftsführung, den auch Hubert Laakmann als Vater bzw. Onkel souverän begleitet. Aus seiner Sicht bringt der kontinuierliche und offene Übergang der Verantwortung auf die nächste Generation auch für das Personal große Vorteile mit sich. „Wenn es irgendwo Probleme gibt, sind wir sehr nah dran und können schnell reagieren. Darauf sind wir besonders stolz, weil wir hier die Qualitäten eines Familienunternehmens leben“, bestätigen Julia und Sarah Laakmann.

Text: Daniel Boss, Fotos: Siegfried Dammrath

Unternehmerinnen und Unternehmen haben oft auch für private Investitionen ein gutes Händchen. Doch Olaf Krings und Daniel Oyen von der von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office AG warnen davor, die Unterschiede zwischen beiden Sphären zu unterschätzen.

Für viele Menschen, die beträchtliche Summen auf der hohen Kante liegen haben, sind sie wahre Schreckgespenster: die Negativzinsen. Wer nicht schnell reagiert, so vielerorts der Tenor, dem fressen sie nach und nach das angesparte Vermögen auf. Für den Düsseldorfer Finanzexperten Daniel Oyen sind die negativen Zinsen zwar nicht völlig zu vernachlässigen, aber doch in vernünftige Relationen zu setzen. „Die schleichende Geldentwertung durch Inflation ist ein weitaus größeres Problem; man merkt es nur nicht so unmittelbar.“ Und auf Anlagemärkten werde die Größenordnung von Negativzinsen häufig schon von den Tagesbewegungen deutlich übertroffen.

Auf jeden Fall rät er dringend davon ab, wegen minus 0,5 Prozent per annum überhastet zu reagieren. Stattdessen sollten Vermögende die aktuelle Diskussion nutzen, sich über einen strukturierten Vermögensaufbau („Strategic Asset Allocation“) Gedanken zu machen. Denn dieses planvolle Vorgehen ist laut Olaf Krings, Vorstandskollege von Daniel Oyen, erstaunlicherweise eher die Ausnahme als die Regel. Dabei brächten insbesondere Unternehmerinnen und Unternehmer viele gute Eigenschaften und Skills mit – müssten aber auch auf gefährliche Stolperfallen achten. Hier die wichtigsten Dos and Don’ts beim privaten Vermögensaufbau:

1. Transparenz: „Unternehmerinnen und Unternehmer lenken ihre Firma mithilfe von Informationen“, sagt Olaf Krings. Dafür braucht es eine fundierte und aktuelle Datenbasis. Mit ihr beginnt auch eine strukturierte Vermögensplanung. Eine gute Übersicht ist zwingend erforderlich, vor allem, wenn es enge Verknüpfungen zwischen den Vermögen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gibt. Typische Fragen sind beispielsweise: Gibt es regelmäßige Ausschüttungen? Benötigt das Unternehmen in absehbarer Zeit Kapital aus dem Privatvermögen? Wie sieht es mit der persönlichen Haftung aus?

2. Planung: Natürlich kann man, zugespitzt formuliert, auf den Anruf des Bankberaters warten, der einem das „Produkt des Monats“ offeriert. Von einem derart „marketinggetriebenen“ Agieren rät Olaf Krings jedoch ab. „Das Produkt kann objektiv sehr gut sein, aber nicht jedes gute Produkt passt automatisch gut zu jedem Anleger.“ Daher sei es wichtig, einen individuellen Plan zu erstellen: Wo will ich hin? Und wie kann ich dieses Ziel erreichen? Dabei gilt es, bestimmte Assetklassen zu präferieren und andere auszuschließen. Risikofreudigere Charaktere tendieren vielleicht eher zum Private-Equity-Fonds mit vergleichsweise hohen Renditeaussichten. Konservativere Naturen setzen verstärkt aufs gute alte Betongold. Auch die Größenordnungen der Investitionen sollten im Vorfeld festgelegt werden. „Unternehmerinnen und Unternehmer können in der Regel hervorragend planen. Diese Fähigkeit hilft ihnen also beim zweiten Schritt des Vermögensaufbaus enorm“, so Daniel Oyen. 

3. Delegieren: Jede noch so gute Chefin, jeder noch so gute Chef braucht verlässliche und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wer hat schon jedes Detail im Blick? „Bei der Vermögensverwaltung sollte es neben dem Team aus Immobilienmakler, Rechtsanwalt, Steuerberater et cetera auch eine Person geben, die stets die Übersicht behält und alles und alle miteinander koordiniert“, rät Daniel Oyen. Im Unternehmen spreche man traditionell von der „rechten Hand“.

4. Risikostreuung: Waren Unternehmerinnen und Unternehmer bei den ersten drei Punkten aufgrund ihrer Erfahrung im Vorteil, geht es nun um die potenziellen Gefahren der „Unternehmer-Brille“. Die größte ist sicherlich die Neigung, nur in Vertrautes zu investieren. „Unternehmerinnen und Unternehmer stehen in der Regel für eine Branche, ja vielleicht sogar nur für ein einziges Produkt, das ihnen den wirtschaftlichen Erfolg garantiert. Daher sind sie es gewohnt, alles auf eine Karte zu setzen“, sagt Olaf Krings. In Vermögensdingen könne ein solches Verhalten allerdings fatale Folgen haben. Besonders dramatisch wird es, wenn der Schwerpunkt der privaten Investitionen mit dem Geschäftsmodell korreliert – und es zu Einbrüchen in der Branche kommt. Wie schlecht Glaskugeln funktionieren, hat die Corona-Krise eindrucksvoll gezeigt. Diversifikation lautet daher das Stichwort. „Ich muss streuen, um mein Gesamtrisiko beherrschbar zu machen“, sagt Daniel Oyen. Verstehen sollte man jedes gewählte Anlagemodell natürlich dennoch – auch wenn es einer gewissen Einarbeitungszeit bedarf. „Ratio und Bauchgefühl sollten im Idealfall zusammenkommen“, meint Daniel Oyen.

5. Timing: Nach jeder guten Gelegenheit kommt noch eine bessere um die Ecke – also abwarten. Mit dieser Maxime wird der private Vermögensaufbau zum wenig aussichtsreichen Geduldsspiel. „Zu einer guten Planung gehört auch, sich bestimmte Zeitfenster zu setzen und in diesen dann auch konsequent in der vorgesehenen Größenordnung zu investieren“, rät Olaf Krings. Es sei denn, dramatische wirtschaftliche Entwicklungen machen ein Abwarten fast schon unvermeidlich.

6. Fehlermanagement: Einen Fehler zu begehen muss kein Drama sein. Arg wird es meist nur, wenn das Eingeständnis ausbleibt. Beispiel: Die einst vielversprechende Aktie wurde für 100 gekauft und dümpelt heute, seit einer gefühlten Ewigkeit, bei um die 40. Doch der Wertpapierbesitzer schwört sich und seinem Umfeld, dass es schon bald wieder bergauf gehe. „Der Markt lässt sich nicht steuern wie ein Unternehmen“, sagt Daniel Oyen. Und der Kurs einer Aktie habe kein Gedächtnis. „Vielleicht kommt sie nie mehr über die 50.“ Irgendwann sei es besser, einen Strich zu machen, den Verlust zu akzeptieren und mit dem Rest des Kapitals weiter zu investieren. Und das am besten nicht nur in populäre Erfolgspapiere. „Die sogenannten Bestenlisten spiegeln immer erst mal die Historie wider und nicht zwingend die Zukunft“, so Olaf Krings. „Wer immer nur dem Trend folgt, kommt oft knapp zu spät.“

Die dritte Generation des Haushaltswaren-Spezialisten WENKO geht mitunter ungewöhnliche Wege. Typisch für die Zeit ist dagegen die Abkehr der Brüder Köllner vom Top-down-Führungsstil. 

Text: Daniel Boss, Fotos: Jochen Rolfes

Die Tarnung ist perfekt – fast jedenfalls. Denn einen misstrauischen Mitarbeiter im Lager kann Niklas Köllner nicht täuschen. Der Mann, seit 25 Jahren im Unternehmen, erkennt seinen Chef trotz der blondierten Haare und falschen Zähnen à la Horst Schlämmer. Auch das ungewöhnliche Outfit – Holzfällerhemd statt Anzug und Krawatte – kann die Entdeckung nicht verhindern. Allerdings ist der Mitarbeiter mit den scharfen Augen kein Spielverderber. Er hält dicht, und das Projekt „Undercover Boss“ beim Haushaltswaren-Spezialisten WENKO-WENSELAAR aus Hilden bei Düsseldorf kann weitergehen. 

Für die RTL-Real-Life-Doku hat sich Niklas Köllner Ende des vergangenen Jahres auf geheime Erkundungstour durch sein eigenes Unternehmen begeben. Als angeblicher TV-Kandidat André Kullmann hatte er einige Herausforderungen zu meistern. Dabei verlangte der mehrtägige Undercover-Einsatz dem WENKO-Chef einiges ab. Richtig ins Schwitzen kam Niklas Köllner alias André Kullmann auf seiner Station im Lager. Erkenntnisse sammelte er bei seinem Merchandising-Einsatz in einem Baumarkt. Sein Resümee: „Ich habe eine Menge gelernt und mitgenommen, was wir bei WENKO noch besser machen können.“ Darunter sind auch scheinbare Kleinigkeiten. Zum Beispiel, dass der Parkplatz in den Wintermonaten für die Frühschicht zu dunkel ist. „Da konnten wir schnell für Abhilfe sorgen“, sagt der Unternehmer im Gespräch mit „Lebenswerk“.

Ausgestrahlt wurde die Folge gleich zweimal im vergangenen Halbjahr. „Und das sogar zur Primetime um 20.15 Uhr“, freut sich Niklas Köllner. Seinen Auftritt vor der Kamera – sicherlich nicht jedermanns Sache – begründet der Düsseldorfer auch mit Marketingaspekten. „Als Hidden Champion wollten wir auf diese Weise verstärkt Präsenz beim Endverbraucher zeigen.“ Offenbar mit einigem Erfolg: Während der Ausstrahlungen erhöhte sich die Nachfrage in den Online-Shops. „Und die Conversion Rate blieb tagelang über dem Durchschnitt.“

Auch wenn er kein Digital Native im engeren Sinne ist – mit diesem multimedialen Agieren präsentiert sich Niklas Köllner als Kind seiner Zeit. Seit 2013 leitet der 44-Jährige zusammen mit seinem zwei Jahre jüngeren Bruder Philip das Familienunternehmen WENKO-WENSELAAR in dritter Generation. Ende der 1950er-Jahre starteten ihre Großeltern Wietze Wenselaar und seine Frau Maria Köllner (daher „WENKO“) mit der Herstellung und Vermarktung des „ersten metallisierten Bügelbrettbezuges Deutschlands“. Sohn Hanns-Joachim Köllner baute das Geschäft sukzessive aus. 

Heute gilt WENKO mit 470 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von rund 150 Millionen Euro als einer der führenden Hersteller von Haushaltsartikeln in Europa. Bei Befestigungssystemen ohne bohren (etwa für Duschecken oder Seifenspender) sieht man sich sogar als Nummer eins. Mehr als 5.000 Artikel für die Bereiche Bad, Küche, Wäsche und Wohnen werden über Baumärkte, Möbelhäuser, den klassischen Versandhandel sowie online vertrieben. Mit Trendscouts, Erfindern und Designern bringt das Unternehmen jedes Jahr rund 500 Neuheiten auf den Markt. So wirbt man unter anderem mit einer Duschstange mit integrierter LED-Beleuchtung. Hintergrund ist eine repräsentative und deutschlandweite „Dusch-Umfrage“ im Auftrag der Hildener. Demnach verfügen mehr als zwei Drittel aller deutschen Badezimmer über keine eigene Lichtquelle über der Dusche. Dazu gaben 65,1 Prozent an, zu Tageszeiten zu duschen, in denen es vorwiegend dunkel ist. Was sich ein stückweit liest wie ein Loriot-Sketch, ist in den Augen der Brüder eine wertvolle Marktanalyse. Sie haben von ihrem Vater gelernt, so nah wie möglich am Kunden zu sein.

Hanns-Joachim Köllner gehört zwar noch offiziell der Geschäftsführung an, hat seinen Söhnen aber schon vor acht Jahren das operative Geschäft überlassen. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter, die restlichen Anteile hält ihre Schwester. Die Brüder haben sich die Arbeit aufgeteilt: „Philip kümmert sich um den Distanzhandel und ich bin für das stationäre Geschäft zuständig“, erklärt Niklas Köllner. Eine Hauptregel der Geschwister: Wenn es Konfliktpotenzial gibt, wird es sachlich hinter verschlossenen Türen entschärft. „Wir haben beide unseren eigenen Kopf, aber persönliche Befindlichkeiten werden dem Wohl des Unternehmens untergeordnet.“ Ehe er mit seinem Bruder Streit anfange, gebe er in einer Sache lieber nach – „und mein Bruder hält es genauso“. Es bringe nichts, die Fronten zu verhärten. „Dadurch kann im schlimmsten Fall das Lebenswerk in Gefahr geraten.“ Durch familiäre Aktivitäten wie Tennis, Golf oder Rollhockey haben sie gelernt, eventuelle Rivalitäten sportlich zu sehen – und auszutragen. „Wir schätzen uns auch im Büro gegenseitig als Sparringspartner.“

Der Berufsweg des Duos scheint im Rückblick von Geburt an vorgezeichnet. Beide steigen nach Ausbildung und Studium sofort ins Unternehmen ein und durchlaufen mehrere Jahre lang alle Abteilungen. Eine Karriere-Wahl, die laut Niklas Köllner ohne väterlichen Druck getroffen wurde. „Wir haben uns freiwillig für WENKO entschieden.“ Er selbst habe schon in der siebten Klasse gewusst, wohin die Reise gehen soll: Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann und Studium an der European Business School (EBS) in Oestrich-Winkel – als Vorbereitung auf die WENKO-Leitung. Seine Masterarbeit schreibt der „EBSler“ über die Auswirkungen familiärer Nachfolge auf die Unternehmenskultur anhand von Fallbeispielen. „Aus wissenschaftlicher Betrachtung sprach alles dagegen, sofort ins elterliche Unternehmen einzusteigen“, sagt er. „Wir haben es dennoch gewagt.“

Die theoretischen Befürchtungen haben sich bislang nicht bewahrheitet. Seit dem Eintritt der jungen Köllners in die Geschäftsführung hat sich der Umsatz nahezu verdreifacht. Ein Grund ist der Ehrgeiz der Brüder: „Wir sind schon sehr hungrig“, beschreibt es der Ältere. Um zu wachsen, wurde reichlich in die Strukturen investiert – in IT, Logistik und Personal. Allein in den letzten sechs Monaten gab es fast 60 Neuanstellungen. Das halbautomatische Hochregallager im niederrheinischen Hückelhoven hat eine Kapazität von 60.000 Palettenplätzen auf 40.000 Quadratmetern. „Oftmals sind wir mit hohen Summen in Vorleistungen gegangen und konnten später die Früchte ernten.“

Eine für die heutige Unternehmergeneration typische Neuausrichtung wurde im Management vollzogen: „Unser Vater und ein familienexterner Geschäftsführer waren in jede Entscheidungsfindung eingebunden. Das war an dieser Stelle schon sehr patriarchalisch organisiert.“ Die Brüder, beide verheiratete Familienväter, machen es anders. „Wir haben realisiert, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung bekommen müssen und mit ihr auch eigenverantwortlich umgehen können.“ Aus dem „Daily-Doing“ versucht sich die jetzige Geschäftsführung herauszuhalten. „Damit bleibt mehr Zeit sowie Platz im Kopf für andere Dinge.“

Ein großer Schritt war die Übernahme des reinen Versandhändlers Maximex in Nordhorn vor anderthalb Jahren. Die Idee: Auslagerung des gesamten Versandhandelsgeschäfts an die neue Tochter. „So können wir Produkte anbieten, mit denen WENKO nicht identifiziert wurde.“ Die Bandbreite reicht vom Epil-Stop bis zum Backofen-Reiniger. Bei der Produktauswahl betreiben Maximex-Geschäftsführer Philip Köllner und sein Team ganz bewusst „Cherry Picking“. Beim stationären Handel sei das nicht möglich, betont Niklas Köllner. „Da brauche ich ein komplettes Sortiment.“ Der Beginn der Pandemie, wenige Monate nach der Übernahme, bescherte Maximex einen Nachfrage-Boom. „Wir wurden mit Aufträgen überschüttet und konnten gar nicht genug Ware einkaufen.“ Dafür sank der WENKO-Absatz im stationären Bereich durch die Lockdowns. „Unterm Strich sind wir aber sehr gut durch die Krise gekommen.“

Sogar für einen geplanten „Fernsehabend“ mit der gesamten Belegschaft in einem gemieteten Großkino fand sich Ersatz: Dank Heimvideo-Pakete mit Chips und Bier konnten die Mitarbeiter zu Hause und coronakonform verfolgen, wie sich ihr Chef als „Undercover Boss“ so schlägt.

Foto: IfM Bonn; Text: Dr. Rosemarie Kay

Rund ein Fünftel aller Familienunternehmen werden von Frauen geführt. Angesichts eines Frauenanteils an allen Erwerbstätigen von 46,6 Prozent muss der Anteil der Frauen an allen Familienunternehmen als niedrig eingestuft werden. Welchen Anteil hat die Unternehmensnachfolge daran? Einen nicht ganz unerheblichen.

In jedem Familienunternehmen stellt sich irgendwann die Frage, wer es einmal übernehmen soll. Auf den ersten Blick sieht es gemäß einer Studie des IfM Bonn so aus, als ob noch immer häufig das Prinzip der Primogenitur – der (älteste) Sohn übernimmt die Nachfolge – vorherrscht, insbesondere wenn es sich bei dem Übergeber um einen Mann handelt. Wenn jedoch neben dem Geschlecht des potenziellen Übergebers weitere persönliche Merkmale von ihm/ihr sowie des Unternehmens in die Analyse einbezogen werden, zeigt sich, dass ein anderer Auswahlmechanismus zum Tragen kommt: jener der sozialen Homophilie. Das bedeutet vereinfacht ausgedrückt, dass Entscheider Personen auswählen, die ihnen – auch und gerade in einfach beobachtbaren Merkmalen wie Geschlecht, Alter oder Hautfarbe – ähnlich sind. Im Fall der Nachfolge wählen also männliche Übergeber mit größerer Wahrscheinlichkeit einen Sohn bzw. Übergeberinnen mit größerer Wahrscheinlichkeit eine Tochter als jeweils Nachfolgende aus.

Frauen stehen seltener für die Nachfolge bereit

Dass Frauen seltener als Nachfolgerinnen ins Auge gefasst werden, hat jedoch nicht allein etwas mit dem Auswahlverhalten der Übergeber und Übergeberinnen zu tun. Frauen in Deutschland haben unter den aktuellen Rahmenbedingungen weiterhin eine geringere Neigung als Männer, sich selbstständig zu machen. Dies drückt sich unter anderem darin aus, dass sich der Frauenanteil an den Existenzgründungen in den vergangenen Jahren kaum verändert hat und derzeit laut KfW-Gründungsmonitor bei 38 Prozent liegt. Hinzu kommt, dass gründungswillige Frauen es nach Untersuchungen des IfM Bonn vorziehen, ein Unternehmen neu zu gründen, als ein bestehendes zu übernehmen. Dies hat durchaus handfeste Gründe, denn neu gegründete und bestehende Unternehmen unterscheiden sich beispielsweise in ihrer Größe. Dies wirkt sich wiederum auf das erforderliche Kapital, die aufzuwendende Arbeitszeit und die notwendigen Managementerfahrungen aus. Mit diesen Ressourcen sind Frauen jedoch in der Summe schlechter ausgestattet, weswegen sie offenbar häufiger die Neugründung vorziehen.

Neben der geringeren Neigung von Frauen zur Selbstständigkeit zeigen Studien aber auch, dass Unternehmertöchter seltener als -söhne zur Übernahme des Familienunternehmens ermutigt und auf diese Aufgabe vorbereitet werden. Dabei sind sie keineswegs schlechter qualifiziert als ihre männlichen Pendants, ganz im Gegenteil.

Übergabechancen von Frauenunternehmen

Grundsätzlich lässt sich beobachten, dass frauengeführte Unternehmen mit der gleichen Wahrscheinlichkeit eine Unternehmensnachfolge planen wie männergeführte. Sie unterscheiden sich dabei nur geringfügig in der Frage, welche Art von Nachfolge angestrebt wird.

Die Ergebnisse zeigen zudem, dass frauengeführte Unternehmen, in denen die Nachfolge geplant wird, es genauso häufig wie männergeführte Unternehmen schaffen, nach fünf Jahren noch am Markt aktiv zu sein. Dies ist ein starkes Indiz dafür, dass Frauen- und Männerunternehmen mit den gleichen Chancen in den Übergabeprozess gehen. All dies ist jedoch nur gültig, wenn die vielfältigen Unterschiede zwischen Frauen- und Männerunternehmen – z. B. hinsichtlich Größe und Branche – berücksichtigt werden. Diese Faktoren beeinflussen generell die Übergabechancen von Unternehmen. Würden sie in der Analyse nicht berücksichtigt, verblieben frauengeführte Unternehmen, die eine Nachfolge anstreben, seltener am Markt. Bemerkenswerterweise streben nur Unternehmerinnen eine Nachfolge an, die auch eine realistische Chance sehen, dieses Ziel zu erreichen. Hier findet also in einem Maße Selbstselektion statt, wie sie bei männergeführten Unternehmen nicht zu beobachten ist.

Fazit: Dass es vergleichsweise wenige frauengeführte Familienunternehmen gibt, hat vor allem mit der geringeren Neigung von Frauen zur Selbstständigkeit zu tun, aber auch damit, dass sie seltener für eine Unternehmensnachfolge infrage kommen. Zwar haben auch Übergeberinnen bei der Wahl der Nachfolge eine Präferenz für das eigene Geschlecht, aber weil dies bei den Übergebern genauso ist, ändert sich an dem Verhältnis von Frauen- zu Männerunternehmen wenig. Hilfreich wäre es, die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (z.B. Betreuung von Kindern und Pflegebedürftigen) so zu verändern, dass mehr Frauen eine berufliche Option im Unternehmertum sehen können.

Dr. Rosemarie Kay ist stellvertretende Geschäftsführerin des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn. Sie beantwortet gerne Ihre Fragen unter presse@ifm-bonn.org.

Empfehlungen zum Thema:

Kay, R. (2020): Frauen in der Unternehmensnachfolge, in: Wiesehahn, A. (Hrsg.): Unternehmensnachfolge. Praxishandbuch für Familienunternehmen, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 57–66.

Pahnke, A.; Schlepphorst, S.; Schlömer-Laufen, N. (2021): Herausforderungen der Unternehmensübergabe: Unternehmen zwischen Fortführung und Stilllegung, IfM Bonn: IfM-Materialien Nr. 286, Bonn.

Schlömer-Laufen, N.; Kay, R. (2015): Zum Einfluss des Geschlechts des Übergebenden auf die Wahl des familieninternen Nachfolgenden, in: ZfKE, 63 (1), S. 1-23.

Text: Gerald Link; Fotos: Stabwechsel

Krisenzeiten sind unsichere Zeiten, auch auf dem Markt der Unternehmensnachfolge. Potenzielle Käufer zögern vor dem Hintergrund ungewisser Zukunftsprognosen und Verkäufer sind unsicher, ob sie für ihr Unternehmen derzeit einen realen Preis erzielen können. Auch für M&A-Beraterinnen und -Berater ist die Situation nicht leicht. Sie können Kaufinteressenten für ihre Mandanten oft nur online finden. Doch wo findet man potenzielle Käufer, insbesondere qualifizierte und verifizierte MBI-Kandidaten?

Die Stabwechsel GmbH ist seit 2011 der innovative Wegbegleiter bei Unternehmensnachfolgen im deutschsprachigen Mittelstand. „Wir gewährleisten die vertrauliche und verlässliche Kontaktanbahnung zwischen abgabebereiten Unternehmern und kaufinteressierten Nachfolgern“, beschreiben Gerald Link und Ralf Baumeister den Hintergrund ihres Stabwechsel-Systems. Der entscheidende Unterschied des unabhängigen Dienstleisters zu anderen Systemen und Plattformen ist: „Wir betreuen, listen und matchen potenzielle Käufer – nicht die zu verkaufenden Unternehmen.“ Wie kann ich trotz oder gerade wegen der Umstände viele potenzielle und seriöse Kaufinteressenten mit den Unternehmensverkäufern zusammenbringen? Wie finde ich heraus, ob ein Kandidat als Nachfolger passt, um das Lebenswerk des Firmengründers würdig fortzusetzen?

Über die Website www.stabwechsel.de werden Verkäufern oder deren Beratern über 600 mögliche Kaufinteressenten nach bestimmten Kriterien sekundenschnell angezeigt, die sich hier mit ihren Dealsourcing-Aktivitäten und Präferenzen anonymisiert vorstellen. Finanzkraft, Standorte oder Branchenerfahrungen spielen neben anderen Faktoren bei diesem Matching eine große Rolle. Passende Profile können auch ohne Registrierung sofort eingesehen werden. Dabei muss das zum Verkauf stehende Unternehmen auf der Plattform zunächst nicht in Erscheinung treten.

Das niederschwellige Angebot gilt insbesondere auch für M&A-Beraterinnen und -Berater: „Ohne Registrierung oder Nennung Ihres Mandanten finden Sie auf unserer Stabwechsel-Plattform anhand der von Ihnen vorausgewählten Merkmale eine Auswahl passender Erwerberinnen und Erwerber mit seriösem Hintergrund“, lädt Stabwechsel zum unverbindlichen Test des Matching-Systems ein. Außerdem bieten sie eine Coaching-Beratung bei einem 1:1-Videotelefonat an: „Gern können wir dabei auch nach konkreten Kaufinteressenten für ein aktuelles Projekt suchen, das sie anonymisiert nennen können. Buchen Sie Ihren persönlichen Termin – online über www.stabwechsel.de.“