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Privatbrauerei Jacob Stauder – Familienunternehmer aus Überzeugung

Text Miriam Leschke; Foto: Peter Wieler

Die Essener Privatbrauerei Jacob Stauder steht seit 1867 für Braukunst in höchster Qualität. Mit den beiden Cousins Thomas und Axel Stauder ist bereits die sechste Generation am Ruder, die den Familienbetrieb fit für die Zukunft macht.

Die Geschichte des Familienunternehmens begann im Jahre 1867, als der bayrische Bierbrauergeselle und Fassbinder Theodor Stauder die untergärige Brauweise in das damals noch kleine Landstädtchen Essen brachte und so die Stauder-Brautradition begründete. Sein Sohn Jacob Stauder verlegte den Sitz des Familienunternehmens auf eigenen Grund und Boden nach Altenessen und ließ die neue Brauerei 1888 unter seinem Namen in das Königlich Preußische Firmenregister eintragen.

Über 150-jährige Brautradition

Während des Ersten Weltkrieges erbte Caspar Stauder das Geschäft, der es auch durch die Weltwirtschaftskrise manövrierte. Darauf folgte sein Sohn Hans-Jacob Stauder, der die Brauerei durch die Wirren des Zweiten Weltkrieges führte und den Betrieb zum 100-jährigen Bestehen 1967 an seine Söhne Claus und Rolf Stauder übergab. Rolf Stauder kam am 23. Oktober 2004, zwei Monate vor der Unternehmensübergabe an die sechste Generation, bei einem Unfall ums Leben. Seit dem 1. Januar 2005 wird das Unternehmen, das heute rund 100 Mitarbeiter beschäftigt, nun von Axel und Thomas Stauder, beide Jahrgang 1967, geführt. Die beiden Cousins feierten 2017 mit ihrer Belegschaft das 150-jährige Jubiläum der Privatbrauerei.

So musste in den vergangenen 15 Jahrzehnten jede neue Generation unterschiedlichste Krisen und Marktveränderungen bewältigen – von Kriegen und Inflation über den Strukturwandel und den Konzentrationsprozess im Biermarkt in den 1970/80er Jahren bis hin zur gegenwärtigen Corona-Krise. Im Wettbewerb mit Großbrauereien und Konzernen, die den Bierpreis stark nach unten drückten, hatte die fünfte Unternehmer-Generation die Qualitätsmarke Stauder bereits erfolgreich in hochrangigen Hotels und der Gastronomie etabliert.

Kontinuität, Persönlichkeit und Verbundenheit zur Region

„Mein Vetter Axel und ich führen diese Strategie unserer Väter fort, indem wir unsere Stärken als alteingesessene familiengeführte Brauerei wie Tradition und handwerkliche Braukunst, Persönlichkeit, Kontinuität und regionale Verwurzelung als überzeugende Vorteile für die Verbraucher und Kunden herausstellen. In einem schrumpfenden Markt geht es als Familienunternehmen vor allem darum, persönlicher als die Wettbewerber und näher an den Menschen dran zu sein“, sagt Thomas Stauder. Der promovierte Betriebswirtschaftswissenschaftler leitete vor seinem Eintritt in das Familienunternehmen das Corporate Controlling bei der Unternehmensgruppe Tengelmann.

Die Privatbrauerei und ihre Geschäftsführer bekennen sich zu ihrem Heimatstandort Essen, indem sie sich vor Ort etwa im Sport, im sozialen Bereich und in der Kultur engagieren. „Axel und ich haben uns damals ganz bewusst dazu entschlossen, das Familienunternehmen als Namensträger in der sechsten Generation weiterzuführen“, betont Thomas Stauder. „Eine solche Entscheidung fällt man auch nicht von heute auf morgen, sondern das ist natürlich ein Entscheidungsprozess, der bei uns so knapp zwei Jahre gedauert hat, in denen wir uns eingehend mit den Geschäften der Brauerei beschäftigt und ausführliche Gespräche mit allen Beteiligten einschließlich der Belegschaft geführt haben.“

„Vor zehn Jahren sind wir in der Kommunikation in die Offensive gegangen, indem wir als Geschäftsführer mit unseren Gesichtern selbst Teil der Stauder-Werbekampagne geworden sind“, berichtet der Brauereichef. Neben der Plakat-Werbung ist die Essener Privatbrauerei mit dem eigenen Onlineshop auch im Internet und den sozialen Medien wie Facebook, Instagram und Youtube aktiv. „Uns ist es wichtig, die Möglichkeiten der digitalen Medien komplett auszuschöpfen und wir freuen uns darüber, dass wir zum Beispiel über Instagram, wo wir seit 2018 vertreten sind, ein breites Feedback bekommen“, sagt Thomas Stauder.

Gelebte Unternehmensphilosophie

Oberste Prämisse der Privatbrauerei ist es, eine konstant hohe Qualität zu liefern. „Unsere Biere zeichnen sich durch ihren ganz besonderen Charakter und harmonischen Geschmack aus, die das Ergebnis traditioneller Braukunst, bester Rohstoffe wie die persönlich ausgesuchten Aromahopfen und einer schonenden Reifung in aller Ruhe sind“, erklärt der Geschäftsführer. Flaggschiff des Biersortiments ist natürlich das Stauder Premium Pils mit seiner feinherben Note. Mit den Jahren ist die Produktpalette immer größer geworden – jüngster Neuzugang im Sortiment ist der Stauder-Bierlikör.

Bei der Produktion steht auch heute noch die handwerkliche Braukunst im Mittelpunkt. Moderne Technologie tritt dort hinzu, wo sie die Qualität verbessert und Arbeitsabläufe optimiert. Für die Brautechnik ist Axel Stauder der Experte, der Brauwesen und Getränketechnologie an der TU München/Weihenstephan studiert hat und im Anschluss einen MBA in Barcelona erwarb. Bis 2004 arbeitete er in leitender Position bei Alnatura. Gemeinsam konnten die beiden Brauereichefs die Gastronomiekompetenz ihres Unternehmens weiter ausbauen, indem sie auf eine konsequente Markenführung und einen außergewöhnlichen Kundenservice setzen. Auch was die Mitarbeiterführung und -bindung angeht, ist die Privatbrauerei, die ein beliebter Ausbildungsbetrieb ist, sehr fortschrittlich. So sind viele Mitarbeiter bereits seit mehreren Jahrzehnten für das Familienunternehmen tätig. Darüber hinaus stellte das Traditionsunternehmen im vergangenen Jahr mit dem 33-jährigen Marc Tintel den bundesbesten Brauer-Azubi, was die Ausbildungskompetenz der Essener noch einmal unterstreicht.

Meilensteine der jüngeren Firmengeschichte

In den mehr als 15 Jahren, in denen sie die Geschäfte der Privatbrauerei führen, haben Axel und Thomas Stauder einige Modernisierungsmaßnahmen durchgeführt, um den Familienbetrieb für die Zukunft zu wappnen. Mit dem Einbau einer neuen Abfüllanlage tätigten die Brauereichefs Anfang 2020 die größte Investition der letzten Jahrzehnte. „Wir haben im vergangenen Jahr einen neuen Flaschenfüller und eine neue Flaschenwaschmaschine angeschafft und in dem Zuge auch einen Großteil unseres Flaschenkellers renovieren lassen“, sagt Thomas Stauder. Die zwei Millionen Euro teure Modernisierung gestaltete sich recht aufwendig, da sich der „Flaschenkeller“ bei der Essener Brauerei im ersten Obergeschoss befindet, wohin die 37 Tonnen schwere Flaschenwaschmaschine mithilfe zweier Schwerlastkräne befördert werden musste.

„Diese Modernisierungsmaßnahme fiel genau mit dem Beginn der Corona-Pandemie zusammen“, berichtet der Geschäftsführer. „Um Lieferengpässe während des Einbaus der neuen Abfüllanlage auszuschließen, hatten wir uns vorab einen großen Vorrat an Leergut angelegt. Da wir anteilig mehr Fassbier als die Branche produzieren, sind wir dementsprechend auch abhängig von der Gastronomie. Das war aufgrund der coronabedingten Lockdowns in 2020 natürlich ein großes Problem. Erfreulicherweise konnten wir aber zumindest deutlich mehr Flaschenbier verkaufen. So kam es uns Mitte März, als der Einbau erfolgreich abgeschlossen war, dann sehr zugute, dass wir über ausreichend Leergut verfügten und die neue Anlage nun schneller und effizienter läuft als ihr Vorgänger.“ Zweifelsohne hat die Corona-Krise einen großen wirtschaftlichen Einschlag für das Familienunternehmen bedeutet, doch Thomas Stauder zieht dennoch keine durchweg negative Bilanz: „Die Verluste aus den Lockdown-Monaten müssen wir natürlich jetzt wieder abtragen und wir wissen, dass wir auch im nächsten Jahr noch nicht wieder das Absatzniveau vom Vorkrisenjahr 2019 erreichen werden“, so der Brauereichef. „Auf der anderen Seite sind wir bei dem strategischen Ziel, neue Konsumentengruppen für uns zu gewinnen und mehr Flaschenbier zu verkaufen, schneller vorangekommen als gedacht. Diesen Weg wollen wir auch weitergehen: Wir wollen die Menschen weiter davon überzeugen, dass Stauder ein herausragendes Qualitätsprodukt ist, das sein Geld wert ist.“


Ein Wachsfigurenkabinett in Familienhand – Ein Selfie mit der Queen

Text: Emrich Welsing; Fotos: Panoptikum

Durch Werkspionage wurde das Hamburger Panoptikum zum traditionsreichen Familienunternehmen.

Greta Thunberg und Barbara Schöneberger sind hier zuletzt eingezogen. Dafür musste ein älterer Schlagerstar leider ausziehen – aus Gründen der Diskretion soll kein Name genannt werden. Aber … kein Grund für Schlagzeilen in der Boulevardpresse. Die durchweg prominenten Bewohner dieses Hauses pflegen ihre Eitelkeiten in aller Stille. Denn wir sind hier im Hamburger Panoptikum unweit der Reeperbahn auf St. Pauli. Rund 130 der bekanntesten Persönlichkeiten der Welt stehen dort als Wachsfiguren friedlich nebeneinander und locken Jahr für Jahr das Publikum an. Politiker, Sportler, Unterhaltungskünstler oder historische Prominenz, sie alle sind Projektionsfläche für das, was die Menschen in ihnen sehen wollen. „Für Selfies sind unsere beliebtesten Figuren drei Damen, die unterschiedlicher nicht sein könnten: Queen Elizabeth II. mit ihrem royalen Charme, Noch-Kanzlerin Angela Merkel in ihrer professionellen Nüchternheit und die Hamburger Glamour-Queen Olivia Jones mit ihrem glitzernden Kostüm“, antwortet Dr. Susanne Faerber so souverän, als müsste sie die Frage nach den beliebtesten Figuren täglich unzählige Male beantworten.

Das Hamburger Panoptikum ist Deutschlands ältestes Wachsfigurenkabinett und Dr. Susanne Faerber hat die Ehre, dieses Haus nun bereits in der fünften Generation leiten zu dürfen. „Ich bin schon im Alter von wenigen Tagen in der Babyschale hier gewesen und hatte später einen Kinderschreibtisch im Büro meiner Mutter, die die Familientradition mit großer Leidenschaft als erste Frau aufrechterhalten hat.“ Dr. Susanne Faerber fand schon immer alles spannend, was mit dem Panoptikum zu tun hatte, und durfte als Kind bei der Panoptikum-Kassiererin auf dem Schoß sitzen. In ihren frühesten Erinnerungen war sie magisch fasziniert von den glitzernden Steinen an den Gewändern von Königin Silvia oder Heinrich VIII.  

Und was fasziniert das Publikum heute an einem Haus wie ihrem? „Wir zeigen neben internationalen Prominenten auch die lokalen Stars wie Otto oder Udo Lindenberg und spannen mit unseren historischen Figuren einen Bogen über 1.000 Jahren Geschichte“, erzählt Dr. Faerber. „Nur hier haben Sie die Möglichkeit, diesen Prominenten einmal wirklich nahe zu kommen.“ Dieser Wunsch hat die Menschen auch schon im 19. Jahrhundert angelockt, als Ururgroßvater Friedrich Hermann Faerber das Panoptikum 1879 gründete. „In einer Zeit, als die Fotografie noch in den Anfängen steckte, waren Wachsfigurenkabinette für die Leute die einzige Möglichkeit, sich mal anzuschauen, wie ihr Kaiser wirklich aussieht.“ Daher gab es sie quasi in jeder Großstadt und sie hatten einen klaren Bildungsauftrag. Besonders beliebt waren neben Politikern schon damals die Figuren von Schauspielern oder Sportlern. Dr. Susanne Faerber: „Mein Ururgroßvater war eigentlich Tischler und Holzbildhauer, ist dann aber nach Berlin gereist und hat dort im Wachsfigurenkabinett Werkspionage betrieben, um die Kunst der Figurenherstellung zu lernen.“ Die berühmte Madame Tussauds war schon damals das große Vorbild. Die Technik der Herstellung von Wachsfiguren geht bis in das 17. Jahrhundert zurück, dabei hat sich aber bis heute nicht viel geändert.

In den 1920er-Jahren begann die Branche massiv zu schrumpfen. Mit der wachsenden Beliebtheit der Kinos verloren die Wachsfigurenkabinette einen Großteil ihres Publikums. „Unser Hamburger Panoptikum war das einzige Kabinett in Deutschland, dass diese schwierige Zeit als Familienunternehmen überlebt hat“, sagt Dr. Faerber in Anerkennung der Leistung ihres Urgroßvaters Hermann Faerber. Das liege wohl daran, dass Familienunternehmen häufig zäher sind und man selbst den Gürtel enger schnallt, um das Unternehmen zu retten. „Und das haben meine Vorfahren damals auch gemacht, um die Krisenzeiten mit wenigen Besuchern zu überstehen.“ Mit der weitgehenden Zerstörung Hamburgs im Zweiten Weltkrieg ging auch ein Großteil der Exponate im Bombenhagel verloren. Nur 18 Figuren konnten in den Kellern von Privathäusern und in der Krypta der Hauptkirche St. Michaelis in Sicherheit gebracht werden, unter ihnen die Kaiserfigur von Friedrich dem Großen, die heute mit mehr als 140 Jahren die älteste Wachsfigur im Panoptikum ist.

Dank der langjährigen Leidenschaft von Großvater Arthur und Mutter Beate Faerber kann das Panoptikum in Hamburg auch weiterhin seinem Bildungsauftrag als anerkannter außerschulischer Lernorte und als staatlich anerkanntes Museum nachkommen, den Dr. Susanne Faerber im traditionellen Bewusstsein sehr ernst nimmt. „Das heißt also, wir aktualisieren unsere Ausstellung ständig, was pro Figur jedes Mal rund 50.000 Euro kostet.“ Außerdem entwickelt Dr. Faerber mit ihrem Team pädagogische Konzepte und investiert in die moderne Technik, um per Audio-Guides oder AR- und VR-Anwendungen das Wissen um die Figuren im Panoptikum leichter transportieren zu können. Auch wenn es hier für die vielen Dauergäste schon recht eng geworden ist, „wir bleiben unserer Traditionsadresse am Spielbudenplatz auch künftig treu“, freut sie sich schon auf die nächsten Einzüge in ihr Haus.


„Ich kann mich ruhigen Gewissens verabschieden!“

Text: Michael Otterbein; Fotos: Jan Schmitz

Nach fast 25 Jahren endet für Michael Lang ein wichtiges Kapitel seines Lebens. Der 62-jährige Gründer eines weltweit agierenden Logistikunternehmens zieht sich aus der Geschäftsführung zurück. Seine Firmenanteile hat er bereits verkauft.

Als erfahrener Seefrachtexperte erkannte Reedereikaufmann Michael Lang bereits früh, welche großen Chancen die Rhein-Ruhr-Region für Unternehmen mit Schwerpunkt Überseelogistik bietet. Hier, wo viele Industrieunternehmen und Verlader von Überseefrachten beheimatet sind, gründete er im Jahre 1997 in Mönchengladbach die Overseas Logistic Services GmbH (OLS). Die entwickelte sich schnell zu einem „Global Player“, der Frachten weltweit transportiert und seit 2008 mit dem Hamburger Logistikunternehmen Fr. Meyer´s Sohn (FMS) verbunden ist. Vorausschauend entschied er sich zu diesem Schritt, denn FMS gehört – mit einer Million TEU (20-Fuß-Containern) Ladungskapazität weltweit – zu den Top 10 der Branche. Am 31.12.2021 endet nun diese Erfolgsgeschichte für den Firmengründer. Er scheidet aus der Geschäftsführung aus und ist nur noch durch einen zeitlich befristeten Beratervertrag mit der Gruppe und mit der Geschäftsführung der OLS verbunden.

Über die Zukunft seines Unternehmens braucht sich Michael Lang allerdings keine Sorgen zu machen, denn er hat sich ebenso frühzeitig wie erfolgreich um seine Nachfolge gekümmert. „Mir wurde bereits vor einigen Jahren klar, dass meine beiden Söhne bereits andere Karrieren eingeschlagen haben und ich auch intern keinen geeigneten Nachfolger hatte“, erinnert sich der Unternehmer. „Da spielte mir das Glück in die Karten und machte mich auf einen jungen Mann aufmerksam: Navid Thielemann, der in einer Führungsposition bei einem großen Logistikkonzern arbeitete.“ Lang ließ Thielemann über einen Headhunter kontaktieren und schaffte es, ein persönliches Gespräch zu arrangieren, in dem er ihn von seinem Unternehmen und seinen Plänen überzeugte. „Nachdem Navid Thielemann bei der OLS angefangen hat, habe ich ihm schnellstmöglich wichtige Führungsaufgaben übertragen und ihn immer mehr in den Vordergrund gestellt, sodass allen klar wurde, dass er wirklich mein Nachfolger werden soll“, betont Lang. So wurde Thielemann Geschäftsführer und übernahm schließlich Michael Langs komplette Firmenanteile.

„Ich habe mich bewusst dagegen entschieden, ein paar Prozent meiner Anteile zu behalten, wie es manchen Unternehmerkollegen nach der Staffelstabübergabe tun“, betont Michael Lang. „Ich weiß, dass Navid Thielemann das Unternehmen sehr gut führt und ein kompetentes Team unter Führung des zukünftigen Geschäftsleiters Operations, Herrn Effing, um sich geschart hat. Dass die Übergabe reibungslos funktioniert, ist nach anfänglichen Zweifeln auch dem Hamburger Mitgesellschafter deutlich geworden. Inzwischen sind sie aber auch sehr zufrieden“, freut sich der Firmengründer. „Navid und ich haben die gesamte Übergabe fair und professionell durchgezogen. Seit einiger Zeit sind wir mehr als Geschäftspartner. Es hat sich eine tief gehende Freundschaft zwischen uns entwickelt. Auf diese Weise kann ich das Kapitel OLS mit ruhigem Gewissen abschließen.“

Nach dem herausfordernden Leben eines geschäftsführenden Gesellschafters hat Michael Lang nun begonnen, die angenehmen Seiten des Lebens zu genießen. Seit einiger Zeit verbringt er mit seiner Frau – etwas mehr als die Hälfte des Jahres – an der portugiesischen Algarve. „Je länger ich dort lebe, desto mehr begeistert mich Portugal“, schwärmt Lang. „Hier kann man hervorragend entspannen und arbeiten. Dass die Meeresfrüchte dort nochmals eine andere Qualität als in der Nordsee haben und die portugiesischen Weine für ihre Qualität und Vielfalt bekannt sind, braucht man nicht nochmals zu erwähnen. Man lebt in einer wunderschönen Landschaft und darf das sehr milde Klima genießen. Und wenn ich nach Deutschland will, ist das kein Problem. Es gibt gute Flugverbindungen.“

Bis zum 31.12. ist Michael Lang noch in Vollzeit für die OLS tätig. Das wird sich aber zukünftig ändern. „Corona hat gezeigt, wie gut man im Homeoffice arbeiten kann. Das geht natürlich auch von Portugal aus“, bemerkt er verschmitzt. Darüber hinaus besitzt Lang Anteile an verschiedenen deutschen Unternehmen, darunter an einem Softwareentwickler und an der History GmbH & Co. KG.

Hierbei handelt es sich um einen Fußballgolfplatz mit angeschlossener Gastronomie unter dem Namen History Sports & Musicbar. Eröffnung dieses Komplexes direkt im Mönchengladbacher Nordpark ist für April/ Mai 2022 geplant. Die Leitung wird durch seinen Sohn Sebastian erfolgen. „Außerdem kann ich mir auch vorstellen, in Portugal geschäftlich tätig zu werden“, wagt Michael Lang einen Blick in die Zukunft. „Meine Frau überlegt, an der Algarve eine Immobilienfirma zu gründen, und ich bin in gutem Kontakt mit den dortigen Behörden, um einen Beachclub mit angeschlossenem Partyschiff zu gründen. Langweilig wird mir also bestimmt nicht werden“, erklärt er zufrieden.


„Das Loslassen vom Alten ist das erste Ziel“

Text: Petra Walther; Foto: Lichtbildmanufaktur

Wie können Unternehmer nach ihrer Firmenübergabe neue Ziele finden? Der Psychologe und Coach Dr. Christopher Rauen gibt Impulse.

Herr Dr. Rauen, wenn ein Unternehmer bzw. eine Unternehmerin in den Ruhestand tritt, hat er bzw. sie schon ein wichtiges Ziel im Leben erreicht. Schließlich hinterlässt dieser Mensch ein Lebenswerk. Wie wichtig ist für ihn vor diesem Hintergrund das Loslassen vom Alten, um sich neue Ziele zu setzen?

Das Loslassen ist extrem wichtig und sollte nicht nur eine Idee bleiben. Denn: Es geht ja um einen neuen Lebensabschnitt. Allerdings fällt es den meisten Unternehmern nach der Unternehmensübergabe gar nicht so leicht, loszulassen – selbst wenn es um banale Dinge im Tagesablauf geht. Diese werden häufig sehr unterschätzt.

Was meinen Sie damit?

Bei Unternehmern ist der gesamte Tagesablauf meist sehr strukturiert. Mit dem Ende des Unternehmertums fällt das weg. Die Frage ist, was dann noch bleibt? Nicht wenige tendieren aufgrund einer eventuellen Leere zunächst dazu, immer wieder im Unternehmen nachzuschauen, ob alles gut läuft. Wenn der Unternehmer dann noch von ehemaligen Mitarbeitenden angerufen wird, weil sie Rat suchen oder vielleicht nicht mit dem Nachfolger einverstanden sind, werden beim Unternehmer schnell wieder alte Instinkte geweckt, da Angst um das Lebenswerk aufkommt. Viele ehemalige Unternehmer verstehen sich verständlicherweise – auch wenn sie eigentlich loslassen wollen – als Hüter von dem, was sie geschaffen haben.

Das heißt letztlich, das Loslassen sollte das erste Ziel dabei sein, wenn der Unternehmer/die Unternehmerin sich neue Ziele setzen möchte?

Absolut. Wobei beides im Prinzip Hand in Hand geht. Ein Teil des Loslassens besteht ja schließlich darin, dass man sich etwas anderes vornimmt. Und sich einer anderen Sache zuzuwenden ist aktives Loslassen von dem, was man zuvor fokussiert hat.

Haben Sie eine Empfehlung, um das aktive Loslassen weiter zu fördern?

Mein Rat ist, sich nicht nur vorzunehmen, dies und jenes nicht mehr zu machen, sondern sich zu fragen, was man stattdessen machen will. Wie soll der Tag jetzt aussehen? Und was kann man frühzeitig unternehmen, um sich darauf vorzubereiten?

Wie gelingt es, sich neuen Zielen möglichst wenig emotional aufwühlend zu nähern?

Emotionen sind immer mit im Spiel. Selbst wenn man versucht, sie zu unterdrücken und Abschiedsschmerz zu vermeiden, stehen sie immer irgendwie unterdrückt im Mittelpunkt. Ich empfehle daher, die Emotionen nicht auszublenden, sondern sie – insbesondere die positiven Emotionen – zu nutzen. Das heißt: sich rechtzeitig zu überlegen, woran man Freude hat. Welche Hobbys habe ich eigentlich? Was ist noch an Kontakten da, die ich schon immer mal wieder aufleben lassen wollte? Gibt es noch Lebensträume? Reisewünsche? Und gibt es Dinge, die man noch lernen möchte? Etwa eine Fremdsprache – nicht aus beruflichem Interesse heraus, sondern weil man das schon immer erlernen wollte, aber nie dazu gekommen ist. Es ist gut, Themen, für die man sich interessiert, nachzugehen. Ein Klient von mir ist so z. B. nach seinem Rückzug aus seinem Unternehmen zum Experten für das alte Ägypten geworden.

Setzen sich Unternehmer andere Ziele als andere Menschen?

Das jahrelange Unternehmerdasein führt in der Regel dazu, dass ehemalige Unternehmer quasi permanent darüber nachdenken, wie man Dinge schneller, einfacher und effizienter machen kann. Das ist ihnen über die Jahrzehnte in Fleisch und Blut übergegangen. Schließlich haben sie häufig täglich zehn Stunden und mehr gearbeitet. Um alles unter einen Hut zu bekommen und quasi zu überleben, ist ihr Leben auf Effizienzsteigerung ausgerichtet. Von diesem Effizienzdenken wieder herunterzukommen fällt vielen sehr schwer.

Das hört sich dramatisch an …

Das ist es in gewisser Weise auch, da bei allem, was man tut, ein Leistungsgedanke dabei ist. Überall, wo man hinschaut, kommen Überlegungen auf, wie etwas noch besser gemacht werden könnte. Ein Klient hat mir beispielsweise erzählt, dass er bei einem Restaurantbesuch eigentlich nur einen schönen Abend haben möchte, sich dann aber immer wieder dabei ertappt, dass er die Betriebsabläufe im Restaurant auf ein effizienteres Vorgehen hin beobachtet.

Wie kann einem solchen Verhalten gegengesteuert werden?

Wichtig ist, dieses Verhalten erst einmal als Stärke zu sehen. Als Fähigkeit, Dinge zu erkennen. Freilich verhindert diese Fähigkeit auch, loszulassen und bei sich anzukommen. Deswegen empfehle ich, mit einer gewissen Milde in sich hineinzulächeln und zu sagen: „Ich habe das an mir wahrgenommen, und damit ist es auch gut. Jetzt kann ich weiteressen und den Abend genießen.“ Das heißt, es geht darum, seine Muster zu erkennen und sie zu akzeptieren. Gefragt ist gewissermaßen eine Versöhnung mit den eigenen Eigenarten. Diese zu kanalisieren, anstatt sie abschalten zu wollen und sich durch Widerstand ständig anzustacheln, ist der richtige Weg.

Wie wichtig ist eine professionelle Begleitung auf dem Weg, sich neue Ziele zu setzen?

Professionelle Beratung ist hier nicht unbedingt gängig, da es um ein sehr persönliches Thema geht. Ich nehme aber eine zunehmende Offenheit wahr, sich auch mit persönlichen Themen an einen Berater bzw. Coach zu wenden. Dann wird vorwiegend über das Thema „Werte“ im Sinne von „Was ist mir wirklich wichtig?“ gearbeitet. Häufig kommen auch Fragen auf wie „Was bleibt (von mir)?“ und „Wofür will ich in Erinnerung bleiben?“. Für viele Unternehmer ist es gar nicht so einfach, sich selbst einen Wert beizumessen, wenn sie nicht performen. Es gilt, sich dem durch Fragen anzunähern: Will ich mir jetzt erst einmal selbst der Nächste sein oder mache ich etwas für die Familie? Oder will ich viel mit Freunden unternehmen? Gefällt mir das Gefühl von Freiheit?  Da stecken ja jeweils bestimmte Werte dahinter. Und Werte sind situationsübergreifend leitende Ideale, an denen man sich orientieren kann im Hinblick auf eine positive Zukunft. 

Vita Dr. Christopher Rauen:

Dr. Christopher Rauen ist Diplom-Psychologe und arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Business-Coach. Zu seinen Klienten zählen vorwiegend Geschäftsführer, Vorstände und Unternehmer. Bekannt ist Dr. Christopher Rauen insbesondere auch durch seine zahlreichen Coaching-Bücher und seine Tätigkeit als erster Vorsitzender des Vorstands des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V.


Giesker & Laakmann – Geteilte Kompetenz im Schulterschluss

Text: Emrich Welsing; Foto: Giesker & Laakmann

Bei der Spedition Giesker & Laakmann wird der Generationswechsel souverän und offen eingeleitet. Neben der Familie profitiert auch das Personal von dieser langfristigen Strategie. 

Mit der sprichwörtlichen Trucker-Romantik hat es nicht viel zu tun, wenn ein traditionsreiches Unternehmen der Transportlogistik auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts ausgerichtet werden muss. Geschäftsführer Hubert Laakmann (58) leitet die Spedition Giesker & Laakmann in dritter Familiengeneration. Aktuell bewegt er 95 Lkw und gibt rund 160 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im münsterländischen Nottuln einen sicheren und innovationsorientierten Job.

Mit Sarah und Julia Laakmann treffen wir im LEBENSWERK-Interview zugleich auf die älteste und die jüngste Vertreterin der vierten Familiengeneration. Sarah Laakmann (34) blickt als gelernte Kauffrau für Spedition und Logistik-Dienstleistungen bereits auf rund zehn Jahre in der Fahrzeugdisposition des Unternehmens zurück, während sich ihre Cousine Julia Laakmann mit einem Bachelor im Fach Wirtschaftsethik in die Personalabteilung eingearbeitet hat und diese seither unterstützt. „Verantwortung“ – die Last, die man im gehobenen Management oft mit schwerwiegenden Einzelentscheidungen verbindet – ist hier in einem kooperativ ausgerichteten Familienunternehmen auf zahlreiche Schultern verteilt. Der Familienrat zählt sechs Gesellschafter, die sich zum Wohl der gemeinsamen Firma im Zweifelsfall immer mit Rat und Tat unterstützen.

So hat es die Giesker & Laakmann GmbH & Co. KG über bald 90 Jahre zu einem respektablen Wachstum gebracht – trotz der unausweichlichen schwierigen Zeiten, die ja bekanntlich die Prüfsteine für die Durchsetzungsfähigkeit eines starken Unternehmergeistes sind. Als der Urgroßvater Bernhard Giesker die Firma 1933 gründete, drohte schon wenige Jahre später das abrupte Ende, als die Wehrmacht 1939 ihn und alle Lkw zum Krieg einzog. Doch für den Gründer ging es schon kurz nach Kriegsende unbeirrt weiter – der Wiederaufbau Deutschlands bot dazu reichlich Anlass. Von Bernhard Gieskers drei Töchtern hatte Maria das Unternehmergen geerbt und führte das Unternehmen mit ihrem Mann Hugo Laakmann in die zweite Generation. Nach weiterem erfolgreichem Wachstum traten dann auch ihre beiden Söhne Bernd und Hubert ein Jahr vor der Jahrtausendwende in die Geschäftsführung ein, um das Lebenswerk der Familie fortzusetzen. Mit der kontinuierlichen Ausweitung des Kundenkreises und der Fahrzeugflotte, dem Bau einer Truckwaschanlage und schließlich der Gründung einer firmeneigenen Fahrschule zur Ausbildung des dringend benötigten Fahrer-Nachwuchses schien das Unternehmen perfekt auf die kommenden Jahre eingestellt, als Bernd Laakmann mit nur 57 Jahren nach kurzer Krankheit 2017 plötzlich verstarb.

Seither hat es sich die vierte Familiengeneration zur Aufgabe gemacht, das Traditionsunternehmen nicht nur für die eigene Familie an den kommenden Herausforderungen auszurichten, sondern auch den Familien der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine sichere Zukunftsperspektive zu geben: „Sie alle gehören zu unserem erweiterten Familienkreis“, sagen die Cousinen mit voller Überzeugung.

Alle fünf Kinder der Brüder Bernd und Hubert Laakmann üben dabei den engen Schulterschluss – zum Teil als aktive Gesellschafter mit operativen Aufgaben im Unternehmen, teils aber auch als stille Gesellschafter mit wohlwollend beratender Stimme im Hintergrund. Neben Julia und Sarah ist auch Stefan Laakmann (28) operativ im Unternehmen tätig. Er ist als studierter Industriekaufmann im Projektmanagement tätig und unterstützt unter anderem die Fahrschule. Kathrin und Bernd Laakmann (junior) haben das Unternehmen nach zehn aktiven Jahren vor Kurzem verlassen, stehen mit ihren Erfahrungen aber weiterhin zur Verfügung. „Wir alle nutzen unsere vielfältigen Sichtweisen auf unsere Firma nun, um uns rechtzeitig und strukturiert auf den nächsten Generationswechsel in der Geschäftsführung vorzubereiten“, sagt Julia Laakmann stellvertretend auch für ihre Cousins und Cousinen, die sich künftig als arbeitsteiliges Leitungsteam sehen. „Wir glauben, dass die Fußstapfen unserer Vorfahren schon ziemlich groß sind und wir die nächsten Entwicklungsschritte mit einem vielfältigen Kompetenzteam besser meistern können“, bestätigt auch Sarah Laakmann. „Wir ergänzen uns sehr gut, diskutieren die anstehenden Themen offen und unterstützen uns gegenseitig, wenn es mal Tage gibt, an denen etwas nicht so gut läuft!“

In dem Prozess lassen sich die Laakmanns durch Coachings begleiten und organisieren eigene Workshops, um einvernehmlich die Spielregeln der Zusammenarbeit zwischen den operativen und nicht operativen Gesellschaftern für die Zukunft zu erarbeiten. So gelingt ein fließender Übergang in die Co-Geschäftsführung, den auch Hubert Laakmann als Vater bzw. Onkel souverän begleitet. Aus seiner Sicht bringt der kontinuierliche und offene Übergang der Verantwortung auf die nächste Generation auch für das Personal große Vorteile mit sich. „Wenn es irgendwo Probleme gibt, sind wir sehr nah dran und können schnell reagieren. Darauf sind wir besonders stolz, weil wir hier die Qualitäten eines Familienunternehmens leben“, bestätigen Julia und Sarah Laakmann.


Dos and Don’ts beim Vermögensaufbau

Text: Daniel Boss, Fotos: Siegfried Dammrath

Unternehmerinnen und Unternehmen haben oft auch für private Investitionen ein gutes Händchen. Doch Olaf Krings und Daniel Oyen von der von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office AG warnen davor, die Unterschiede zwischen beiden Sphären zu unterschätzen.

Für viele Menschen, die beträchtliche Summen auf der hohen Kante liegen haben, sind sie wahre Schreckgespenster: die Negativzinsen. Wer nicht schnell reagiert, so vielerorts der Tenor, dem fressen sie nach und nach das angesparte Vermögen auf. Für den Düsseldorfer Finanzexperten Daniel Oyen sind die negativen Zinsen zwar nicht völlig zu vernachlässigen, aber doch in vernünftige Relationen zu setzen. „Die schleichende Geldentwertung durch Inflation ist ein weitaus größeres Problem; man merkt es nur nicht so unmittelbar.“ Und auf Anlagemärkten werde die Größenordnung von Negativzinsen häufig schon von den Tagesbewegungen deutlich übertroffen.

Auf jeden Fall rät er dringend davon ab, wegen minus 0,5 Prozent per annum überhastet zu reagieren. Stattdessen sollten Vermögende die aktuelle Diskussion nutzen, sich über einen strukturierten Vermögensaufbau („Strategic Asset Allocation“) Gedanken zu machen. Denn dieses planvolle Vorgehen ist laut Olaf Krings, Vorstandskollege von Daniel Oyen, erstaunlicherweise eher die Ausnahme als die Regel. Dabei brächten insbesondere Unternehmerinnen und Unternehmer viele gute Eigenschaften und Skills mit – müssten aber auch auf gefährliche Stolperfallen achten. Hier die wichtigsten Dos and Don’ts beim privaten Vermögensaufbau:

1. Transparenz: „Unternehmerinnen und Unternehmer lenken ihre Firma mithilfe von Informationen“, sagt Olaf Krings. Dafür braucht es eine fundierte und aktuelle Datenbasis. Mit ihr beginnt auch eine strukturierte Vermögensplanung. Eine gute Übersicht ist zwingend erforderlich, vor allem, wenn es enge Verknüpfungen zwischen den Vermögen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gibt. Typische Fragen sind beispielsweise: Gibt es regelmäßige Ausschüttungen? Benötigt das Unternehmen in absehbarer Zeit Kapital aus dem Privatvermögen? Wie sieht es mit der persönlichen Haftung aus?

2. Planung: Natürlich kann man, zugespitzt formuliert, auf den Anruf des Bankberaters warten, der einem das „Produkt des Monats“ offeriert. Von einem derart „marketinggetriebenen“ Agieren rät Olaf Krings jedoch ab. „Das Produkt kann objektiv sehr gut sein, aber nicht jedes gute Produkt passt automatisch gut zu jedem Anleger.“ Daher sei es wichtig, einen individuellen Plan zu erstellen: Wo will ich hin? Und wie kann ich dieses Ziel erreichen? Dabei gilt es, bestimmte Assetklassen zu präferieren und andere auszuschließen. Risikofreudigere Charaktere tendieren vielleicht eher zum Private-Equity-Fonds mit vergleichsweise hohen Renditeaussichten. Konservativere Naturen setzen verstärkt aufs gute alte Betongold. Auch die Größenordnungen der Investitionen sollten im Vorfeld festgelegt werden. „Unternehmerinnen und Unternehmer können in der Regel hervorragend planen. Diese Fähigkeit hilft ihnen also beim zweiten Schritt des Vermögensaufbaus enorm“, so Daniel Oyen. 

3. Delegieren: Jede noch so gute Chefin, jeder noch so gute Chef braucht verlässliche und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wer hat schon jedes Detail im Blick? „Bei der Vermögensverwaltung sollte es neben dem Team aus Immobilienmakler, Rechtsanwalt, Steuerberater et cetera auch eine Person geben, die stets die Übersicht behält und alles und alle miteinander koordiniert“, rät Daniel Oyen. Im Unternehmen spreche man traditionell von der „rechten Hand“.

4. Risikostreuung: Waren Unternehmerinnen und Unternehmer bei den ersten drei Punkten aufgrund ihrer Erfahrung im Vorteil, geht es nun um die potenziellen Gefahren der „Unternehmer-Brille“. Die größte ist sicherlich die Neigung, nur in Vertrautes zu investieren. „Unternehmerinnen und Unternehmer stehen in der Regel für eine Branche, ja vielleicht sogar nur für ein einziges Produkt, das ihnen den wirtschaftlichen Erfolg garantiert. Daher sind sie es gewohnt, alles auf eine Karte zu setzen“, sagt Olaf Krings. In Vermögensdingen könne ein solches Verhalten allerdings fatale Folgen haben. Besonders dramatisch wird es, wenn der Schwerpunkt der privaten Investitionen mit dem Geschäftsmodell korreliert – und es zu Einbrüchen in der Branche kommt. Wie schlecht Glaskugeln funktionieren, hat die Corona-Krise eindrucksvoll gezeigt. Diversifikation lautet daher das Stichwort. „Ich muss streuen, um mein Gesamtrisiko beherrschbar zu machen“, sagt Daniel Oyen. Verstehen sollte man jedes gewählte Anlagemodell natürlich dennoch – auch wenn es einer gewissen Einarbeitungszeit bedarf. „Ratio und Bauchgefühl sollten im Idealfall zusammenkommen“, meint Daniel Oyen.

5. Timing: Nach jeder guten Gelegenheit kommt noch eine bessere um die Ecke – also abwarten. Mit dieser Maxime wird der private Vermögensaufbau zum wenig aussichtsreichen Geduldsspiel. „Zu einer guten Planung gehört auch, sich bestimmte Zeitfenster zu setzen und in diesen dann auch konsequent in der vorgesehenen Größenordnung zu investieren“, rät Olaf Krings. Es sei denn, dramatische wirtschaftliche Entwicklungen machen ein Abwarten fast schon unvermeidlich.

6. Fehlermanagement: Einen Fehler zu begehen muss kein Drama sein. Arg wird es meist nur, wenn das Eingeständnis ausbleibt. Beispiel: Die einst vielversprechende Aktie wurde für 100 gekauft und dümpelt heute, seit einer gefühlten Ewigkeit, bei um die 40. Doch der Wertpapierbesitzer schwört sich und seinem Umfeld, dass es schon bald wieder bergauf gehe. „Der Markt lässt sich nicht steuern wie ein Unternehmen“, sagt Daniel Oyen. Und der Kurs einer Aktie habe kein Gedächtnis. „Vielleicht kommt sie nie mehr über die 50.“ Irgendwann sei es besser, einen Strich zu machen, den Verlust zu akzeptieren und mit dem Rest des Kapitals weiter zu investieren. Und das am besten nicht nur in populäre Erfolgspapiere. „Die sogenannten Bestenlisten spiegeln immer erst mal die Historie wider und nicht zwingend die Zukunft“, so Olaf Krings. „Wer immer nur dem Trend folgt, kommt oft knapp zu spät.“


„Undercover Boss“ und Dusch-Umfrage

Die dritte Generation des Haushaltswaren-Spezialisten WENKO geht mitunter ungewöhnliche Wege. Typisch für die Zeit ist dagegen die Abkehr der Brüder Köllner vom Top-down-Führungsstil. 

Text: Daniel Boss, Fotos: Jochen Rolfes

Die Tarnung ist perfekt – fast jedenfalls. Denn einen misstrauischen Mitarbeiter im Lager kann Niklas Köllner nicht täuschen. Der Mann, seit 25 Jahren im Unternehmen, erkennt seinen Chef trotz der blondierten Haare und falschen Zähnen à la Horst Schlämmer. Auch das ungewöhnliche Outfit – Holzfällerhemd statt Anzug und Krawatte – kann die Entdeckung nicht verhindern. Allerdings ist der Mitarbeiter mit den scharfen Augen kein Spielverderber. Er hält dicht, und das Projekt „Undercover Boss“ beim Haushaltswaren-Spezialisten WENKO-WENSELAAR aus Hilden bei Düsseldorf kann weitergehen. 

Für die RTL-Real-Life-Doku hat sich Niklas Köllner Ende des vergangenen Jahres auf geheime Erkundungstour durch sein eigenes Unternehmen begeben. Als angeblicher TV-Kandidat André Kullmann hatte er einige Herausforderungen zu meistern. Dabei verlangte der mehrtägige Undercover-Einsatz dem WENKO-Chef einiges ab. Richtig ins Schwitzen kam Niklas Köllner alias André Kullmann auf seiner Station im Lager. Erkenntnisse sammelte er bei seinem Merchandising-Einsatz in einem Baumarkt. Sein Resümee: „Ich habe eine Menge gelernt und mitgenommen, was wir bei WENKO noch besser machen können.“ Darunter sind auch scheinbare Kleinigkeiten. Zum Beispiel, dass der Parkplatz in den Wintermonaten für die Frühschicht zu dunkel ist. „Da konnten wir schnell für Abhilfe sorgen“, sagt der Unternehmer im Gespräch mit „Lebenswerk“.

Ausgestrahlt wurde die Folge gleich zweimal im vergangenen Halbjahr. „Und das sogar zur Primetime um 20.15 Uhr“, freut sich Niklas Köllner. Seinen Auftritt vor der Kamera – sicherlich nicht jedermanns Sache – begründet der Düsseldorfer auch mit Marketingaspekten. „Als Hidden Champion wollten wir auf diese Weise verstärkt Präsenz beim Endverbraucher zeigen.“ Offenbar mit einigem Erfolg: Während der Ausstrahlungen erhöhte sich die Nachfrage in den Online-Shops. „Und die Conversion Rate blieb tagelang über dem Durchschnitt.“

Auch wenn er kein Digital Native im engeren Sinne ist – mit diesem multimedialen Agieren präsentiert sich Niklas Köllner als Kind seiner Zeit. Seit 2013 leitet der 44-Jährige zusammen mit seinem zwei Jahre jüngeren Bruder Philip das Familienunternehmen WENKO-WENSELAAR in dritter Generation. Ende der 1950er-Jahre starteten ihre Großeltern Wietze Wenselaar und seine Frau Maria Köllner (daher „WENKO“) mit der Herstellung und Vermarktung des „ersten metallisierten Bügelbrettbezuges Deutschlands“. Sohn Hanns-Joachim Köllner baute das Geschäft sukzessive aus. 

Heute gilt WENKO mit 470 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von rund 150 Millionen Euro als einer der führenden Hersteller von Haushaltsartikeln in Europa. Bei Befestigungssystemen ohne bohren (etwa für Duschecken oder Seifenspender) sieht man sich sogar als Nummer eins. Mehr als 5.000 Artikel für die Bereiche Bad, Küche, Wäsche und Wohnen werden über Baumärkte, Möbelhäuser, den klassischen Versandhandel sowie online vertrieben. Mit Trendscouts, Erfindern und Designern bringt das Unternehmen jedes Jahr rund 500 Neuheiten auf den Markt. So wirbt man unter anderem mit einer Duschstange mit integrierter LED-Beleuchtung. Hintergrund ist eine repräsentative und deutschlandweite „Dusch-Umfrage“ im Auftrag der Hildener. Demnach verfügen mehr als zwei Drittel aller deutschen Badezimmer über keine eigene Lichtquelle über der Dusche. Dazu gaben 65,1 Prozent an, zu Tageszeiten zu duschen, in denen es vorwiegend dunkel ist. Was sich ein stückweit liest wie ein Loriot-Sketch, ist in den Augen der Brüder eine wertvolle Marktanalyse. Sie haben von ihrem Vater gelernt, so nah wie möglich am Kunden zu sein.

Hanns-Joachim Köllner gehört zwar noch offiziell der Geschäftsführung an, hat seinen Söhnen aber schon vor acht Jahren das operative Geschäft überlassen. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter, die restlichen Anteile hält ihre Schwester. Die Brüder haben sich die Arbeit aufgeteilt: „Philip kümmert sich um den Distanzhandel und ich bin für das stationäre Geschäft zuständig“, erklärt Niklas Köllner. Eine Hauptregel der Geschwister: Wenn es Konfliktpotenzial gibt, wird es sachlich hinter verschlossenen Türen entschärft. „Wir haben beide unseren eigenen Kopf, aber persönliche Befindlichkeiten werden dem Wohl des Unternehmens untergeordnet.“ Ehe er mit seinem Bruder Streit anfange, gebe er in einer Sache lieber nach – „und mein Bruder hält es genauso“. Es bringe nichts, die Fronten zu verhärten. „Dadurch kann im schlimmsten Fall das Lebenswerk in Gefahr geraten.“ Durch familiäre Aktivitäten wie Tennis, Golf oder Rollhockey haben sie gelernt, eventuelle Rivalitäten sportlich zu sehen – und auszutragen. „Wir schätzen uns auch im Büro gegenseitig als Sparringspartner.“

Der Berufsweg des Duos scheint im Rückblick von Geburt an vorgezeichnet. Beide steigen nach Ausbildung und Studium sofort ins Unternehmen ein und durchlaufen mehrere Jahre lang alle Abteilungen. Eine Karriere-Wahl, die laut Niklas Köllner ohne väterlichen Druck getroffen wurde. „Wir haben uns freiwillig für WENKO entschieden.“ Er selbst habe schon in der siebten Klasse gewusst, wohin die Reise gehen soll: Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann und Studium an der European Business School (EBS) in Oestrich-Winkel – als Vorbereitung auf die WENKO-Leitung. Seine Masterarbeit schreibt der „EBSler“ über die Auswirkungen familiärer Nachfolge auf die Unternehmenskultur anhand von Fallbeispielen. „Aus wissenschaftlicher Betrachtung sprach alles dagegen, sofort ins elterliche Unternehmen einzusteigen“, sagt er. „Wir haben es dennoch gewagt.“

Die theoretischen Befürchtungen haben sich bislang nicht bewahrheitet. Seit dem Eintritt der jungen Köllners in die Geschäftsführung hat sich der Umsatz nahezu verdreifacht. Ein Grund ist der Ehrgeiz der Brüder: „Wir sind schon sehr hungrig“, beschreibt es der Ältere. Um zu wachsen, wurde reichlich in die Strukturen investiert – in IT, Logistik und Personal. Allein in den letzten sechs Monaten gab es fast 60 Neuanstellungen. Das halbautomatische Hochregallager im niederrheinischen Hückelhoven hat eine Kapazität von 60.000 Palettenplätzen auf 40.000 Quadratmetern. „Oftmals sind wir mit hohen Summen in Vorleistungen gegangen und konnten später die Früchte ernten.“

Eine für die heutige Unternehmergeneration typische Neuausrichtung wurde im Management vollzogen: „Unser Vater und ein familienexterner Geschäftsführer waren in jede Entscheidungsfindung eingebunden. Das war an dieser Stelle schon sehr patriarchalisch organisiert.“ Die Brüder, beide verheiratete Familienväter, machen es anders. „Wir haben realisiert, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung bekommen müssen und mit ihr auch eigenverantwortlich umgehen können.“ Aus dem „Daily-Doing“ versucht sich die jetzige Geschäftsführung herauszuhalten. „Damit bleibt mehr Zeit sowie Platz im Kopf für andere Dinge.“

Ein großer Schritt war die Übernahme des reinen Versandhändlers Maximex in Nordhorn vor anderthalb Jahren. Die Idee: Auslagerung des gesamten Versandhandelsgeschäfts an die neue Tochter. „So können wir Produkte anbieten, mit denen WENKO nicht identifiziert wurde.“ Die Bandbreite reicht vom Epil-Stop bis zum Backofen-Reiniger. Bei der Produktauswahl betreiben Maximex-Geschäftsführer Philip Köllner und sein Team ganz bewusst „Cherry Picking“. Beim stationären Handel sei das nicht möglich, betont Niklas Köllner. „Da brauche ich ein komplettes Sortiment.“ Der Beginn der Pandemie, wenige Monate nach der Übernahme, bescherte Maximex einen Nachfrage-Boom. „Wir wurden mit Aufträgen überschüttet und konnten gar nicht genug Ware einkaufen.“ Dafür sank der WENKO-Absatz im stationären Bereich durch die Lockdowns. „Unterm Strich sind wir aber sehr gut durch die Krise gekommen.“

Sogar für einen geplanten „Fernsehabend“ mit der gesamten Belegschaft in einem gemieteten Großkino fand sich Ersatz: Dank Heimvideo-Pakete mit Chips und Bier konnten die Mitarbeiter zu Hause und coronakonform verfolgen, wie sich ihr Chef als „Undercover Boss“ so schlägt.


Frauen als Nachfolgerinnen?!

Foto: IfM Bonn; Text: Dr. Rosemarie Kay

Rund ein Fünftel aller Familienunternehmen werden von Frauen geführt. Angesichts eines Frauenanteils an allen Erwerbstätigen von 46,6 Prozent muss der Anteil der Frauen an allen Familienunternehmen als niedrig eingestuft werden. Welchen Anteil hat die Unternehmensnachfolge daran? Einen nicht ganz unerheblichen.

In jedem Familienunternehmen stellt sich irgendwann die Frage, wer es einmal übernehmen soll. Auf den ersten Blick sieht es gemäß einer Studie des IfM Bonn so aus, als ob noch immer häufig das Prinzip der Primogenitur – der (älteste) Sohn übernimmt die Nachfolge – vorherrscht, insbesondere wenn es sich bei dem Übergeber um einen Mann handelt. Wenn jedoch neben dem Geschlecht des potenziellen Übergebers weitere persönliche Merkmale von ihm/ihr sowie des Unternehmens in die Analyse einbezogen werden, zeigt sich, dass ein anderer Auswahlmechanismus zum Tragen kommt: jener der sozialen Homophilie. Das bedeutet vereinfacht ausgedrückt, dass Entscheider Personen auswählen, die ihnen – auch und gerade in einfach beobachtbaren Merkmalen wie Geschlecht, Alter oder Hautfarbe – ähnlich sind. Im Fall der Nachfolge wählen also männliche Übergeber mit größerer Wahrscheinlichkeit einen Sohn bzw. Übergeberinnen mit größerer Wahrscheinlichkeit eine Tochter als jeweils Nachfolgende aus.

Frauen stehen seltener für die Nachfolge bereit

Dass Frauen seltener als Nachfolgerinnen ins Auge gefasst werden, hat jedoch nicht allein etwas mit dem Auswahlverhalten der Übergeber und Übergeberinnen zu tun. Frauen in Deutschland haben unter den aktuellen Rahmenbedingungen weiterhin eine geringere Neigung als Männer, sich selbstständig zu machen. Dies drückt sich unter anderem darin aus, dass sich der Frauenanteil an den Existenzgründungen in den vergangenen Jahren kaum verändert hat und derzeit laut KfW-Gründungsmonitor bei 38 Prozent liegt. Hinzu kommt, dass gründungswillige Frauen es nach Untersuchungen des IfM Bonn vorziehen, ein Unternehmen neu zu gründen, als ein bestehendes zu übernehmen. Dies hat durchaus handfeste Gründe, denn neu gegründete und bestehende Unternehmen unterscheiden sich beispielsweise in ihrer Größe. Dies wirkt sich wiederum auf das erforderliche Kapital, die aufzuwendende Arbeitszeit und die notwendigen Managementerfahrungen aus. Mit diesen Ressourcen sind Frauen jedoch in der Summe schlechter ausgestattet, weswegen sie offenbar häufiger die Neugründung vorziehen.

Neben der geringeren Neigung von Frauen zur Selbstständigkeit zeigen Studien aber auch, dass Unternehmertöchter seltener als -söhne zur Übernahme des Familienunternehmens ermutigt und auf diese Aufgabe vorbereitet werden. Dabei sind sie keineswegs schlechter qualifiziert als ihre männlichen Pendants, ganz im Gegenteil.

Übergabechancen von Frauenunternehmen

Grundsätzlich lässt sich beobachten, dass frauengeführte Unternehmen mit der gleichen Wahrscheinlichkeit eine Unternehmensnachfolge planen wie männergeführte. Sie unterscheiden sich dabei nur geringfügig in der Frage, welche Art von Nachfolge angestrebt wird.

Die Ergebnisse zeigen zudem, dass frauengeführte Unternehmen, in denen die Nachfolge geplant wird, es genauso häufig wie männergeführte Unternehmen schaffen, nach fünf Jahren noch am Markt aktiv zu sein. Dies ist ein starkes Indiz dafür, dass Frauen- und Männerunternehmen mit den gleichen Chancen in den Übergabeprozess gehen. All dies ist jedoch nur gültig, wenn die vielfältigen Unterschiede zwischen Frauen- und Männerunternehmen – z. B. hinsichtlich Größe und Branche – berücksichtigt werden. Diese Faktoren beeinflussen generell die Übergabechancen von Unternehmen. Würden sie in der Analyse nicht berücksichtigt, verblieben frauengeführte Unternehmen, die eine Nachfolge anstreben, seltener am Markt. Bemerkenswerterweise streben nur Unternehmerinnen eine Nachfolge an, die auch eine realistische Chance sehen, dieses Ziel zu erreichen. Hier findet also in einem Maße Selbstselektion statt, wie sie bei männergeführten Unternehmen nicht zu beobachten ist.

Fazit: Dass es vergleichsweise wenige frauengeführte Familienunternehmen gibt, hat vor allem mit der geringeren Neigung von Frauen zur Selbstständigkeit zu tun, aber auch damit, dass sie seltener für eine Unternehmensnachfolge infrage kommen. Zwar haben auch Übergeberinnen bei der Wahl der Nachfolge eine Präferenz für das eigene Geschlecht, aber weil dies bei den Übergebern genauso ist, ändert sich an dem Verhältnis von Frauen- zu Männerunternehmen wenig. Hilfreich wäre es, die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (z.B. Betreuung von Kindern und Pflegebedürftigen) so zu verändern, dass mehr Frauen eine berufliche Option im Unternehmertum sehen können.

Dr. Rosemarie Kay ist stellvertretende Geschäftsführerin des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn. Sie beantwortet gerne Ihre Fragen unter presse@ifm-bonn.org.

Empfehlungen zum Thema:

Kay, R. (2020): Frauen in der Unternehmensnachfolge, in: Wiesehahn, A. (Hrsg.): Unternehmensnachfolge. Praxishandbuch für Familienunternehmen, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 57–66.

Pahnke, A.; Schlepphorst, S.; Schlömer-Laufen, N. (2021): Herausforderungen der Unternehmensübergabe: Unternehmen zwischen Fortführung und Stilllegung, IfM Bonn: IfM-Materialien Nr. 286, Bonn.

Schlömer-Laufen, N.; Kay, R. (2015): Zum Einfluss des Geschlechts des Übergebenden auf die Wahl des familieninternen Nachfolgenden, in: ZfKE, 63 (1), S. 1-23.


Stabwechsel – Unternehmensnachfolge mit System

Text: Gerald Link; Fotos: Stabwechsel

Krisenzeiten sind unsichere Zeiten, auch auf dem Markt der Unternehmensnachfolge. Potenzielle Käufer zögern vor dem Hintergrund ungewisser Zukunftsprognosen und Verkäufer sind unsicher, ob sie für ihr Unternehmen derzeit einen realen Preis erzielen können. Auch für M&A-Beraterinnen und -Berater ist die Situation nicht leicht. Sie können Kaufinteressenten für ihre Mandanten oft nur online finden. Doch wo findet man potenzielle Käufer, insbesondere qualifizierte und verifizierte MBI-Kandidaten?

Die Stabwechsel GmbH ist seit 2011 der innovative Wegbegleiter bei Unternehmensnachfolgen im deutschsprachigen Mittelstand. „Wir gewährleisten die vertrauliche und verlässliche Kontaktanbahnung zwischen abgabebereiten Unternehmern und kaufinteressierten Nachfolgern“, beschreiben Gerald Link und Ralf Baumeister den Hintergrund ihres Stabwechsel-Systems. Der entscheidende Unterschied des unabhängigen Dienstleisters zu anderen Systemen und Plattformen ist: „Wir betreuen, listen und matchen potenzielle Käufer – nicht die zu verkaufenden Unternehmen.“ Wie kann ich trotz oder gerade wegen der Umstände viele potenzielle und seriöse Kaufinteressenten mit den Unternehmensverkäufern zusammenbringen? Wie finde ich heraus, ob ein Kandidat als Nachfolger passt, um das Lebenswerk des Firmengründers würdig fortzusetzen?

Über die Website www.stabwechsel.de werden Verkäufern oder deren Beratern über 600 mögliche Kaufinteressenten nach bestimmten Kriterien sekundenschnell angezeigt, die sich hier mit ihren Dealsourcing-Aktivitäten und Präferenzen anonymisiert vorstellen. Finanzkraft, Standorte oder Branchenerfahrungen spielen neben anderen Faktoren bei diesem Matching eine große Rolle. Passende Profile können auch ohne Registrierung sofort eingesehen werden. Dabei muss das zum Verkauf stehende Unternehmen auf der Plattform zunächst nicht in Erscheinung treten.

Das niederschwellige Angebot gilt insbesondere auch für M&A-Beraterinnen und -Berater: „Ohne Registrierung oder Nennung Ihres Mandanten finden Sie auf unserer Stabwechsel-Plattform anhand der von Ihnen vorausgewählten Merkmale eine Auswahl passender Erwerberinnen und Erwerber mit seriösem Hintergrund“, lädt Stabwechsel zum unverbindlichen Test des Matching-Systems ein. Außerdem bieten sie eine Coaching-Beratung bei einem 1:1-Videotelefonat an: „Gern können wir dabei auch nach konkreten Kaufinteressenten für ein aktuelles Projekt suchen, das sie anonymisiert nennen können. Buchen Sie Ihren persönlichen Termin – online über www.stabwechsel.de.“


MANAGEMENT-BUY-IN INS STILVOLLE MÖBELGESCHÄFT

Text: Thomas Corrinth, Fotos: VR Equitypartner

Nach über 30 Jahren Erfolgsgeschichte hat Signet Wohnmöbel, der oberfränkische Spezialist für stilvolle Funktions- und Schlafmöbel, auch seine Nachfolge erfolgreich geregelt – mit einem wohlüberlegten Management-Buy-iIn durch einen ehemaligen Mitarbeiter. Die Transaktion im Jahr 2020 wurde begleitet durch einen der führenden Eigenkapitalfinanzierer für den Mittelstand: VR Equitypartner erwarb an Signet Wohnmöbel eine Minderheitsbeteiligung und unterstützt den neuen CEO und Inhaber tatkräftig dabei, den Wachstumskurs des Unternehmens fortzuführen.

„Im Möbelbusiness muss man immer wieder aufs Neue diese Emotionalität, die man selbst in den Produkten sieht, an den Kunden vermitteln und sich sehr genau auf ihn einstellen. Und man muss gut antizipieren können, weil sich Geschmäcker und Kundenbedürfnisse stetig ändern. Das ist es, was mir, zusammen mit den vielfältigen ästhetischen Aspekten etwa durch die Produktproportionen, -oberflächen und -materialien, so großen Spaß macht an meiner Arbeit“, sagt Thomas Schlosser. Dem neuen Inhaber und CEO von Signet Wohnmöbel merkt man seine Leidenschaft für das, was er tut, sofort an. Der 58-Jährige kann auf eine jahrzehntelange Berufserfahrung in der Möbelbranche zurückblicken – unter anderem war er während seiner Laufbahn bereits früher schon einmal für Signet Wohnmöbel tätig. Daher ist es gut nachvollziehbar, dass die beiden Signet-Gründer Carola und Gerald Klimke in ihm einen würdigen Nachfolger sehen für ihr Lebenswerk: ein mittelständisches Unternehmen, das in über 30 Jahren zu einer renommierten Marke avanciert ist. Signet steht für zeitloses Design, hohe Funktionalität und Nachhaltigkeit, die Palette der ausschließlich in Deutschland produzierten Funktionsmöbel umfasst die Bereiche Sitzen, Liegen, Schlafen und Objektausstattung. Vor allem für seine hochwertigen Schlafsofas ist Signet bekannt. Dieses Gesamtpaket hat schließlich auch VR Equitypartner davon überzeugt, bei der Unternehmensübergabe und -weiterentwicklung zu unterstützen. Die Tochter der DZ Bank, dem Spitzeninstitut der Genossenschaftsbanken in Deutschland, identifiziert etablierte Mittelständler mit Potenzial für die nächsten Entwicklungsschritte und setzt bei ihren Beteiligungen seit mehr als 50 Jahren auf Kapital und unternehmerisches Know-how – ohne ins operative Geschäft hineinzuregieren.

„Es braucht eine spezielle Positionierung, um im wettbewerbsintensiven Möbelmarkt gut zu bestehen und auch Wachstumspotenzial zu nutzen. Mit dem Blick auf das Produktportfolio von Signet und die spezifische Betriebssituation – also besonders guter Kontakt zu Fachhändlern und ein hohes Qualitätsniveau als Marke – sind diese Voraussetzungen voll und ganz gegeben“, erklärt Christian Futterlieb, Geschäftsführer bei VR Equitypartner. Sein Kollege Daniel Schmidt, der Signet als Investmentdirektor betreut, ergänzt: „Mit Thomas Schlosser hat das Unternehmen einen neuen Manager, der sehr viel Branchenerfahrung hat und ein gutes Gespür dafür, wo das Unternehmen herkommt, welche Anforderungen Kunden und Branche an das Unternehmen stellen und wie es weiterentwickelt werden kann.“

Solide langfristige Finanzierung und ein Nachfolger mit Unternehmens-DNA

Im Zuge der Nachfolgeregelung im Jahr 2020 hat das Ehepaar Klimke seine Unternehmensanteile mehrheitlich an Thomas Schlosser übergeben. Eine Minderheitsbeteiligung zu jeweils gleichen Teilen erwarben VR Equitypartner und die von ihr gemanagte Gesellschaft für regionale Entwicklung in Bayern, die unter anderem mit EFRE-Fördermitteln der Europäischen Union ausgestattet ist. Auf diese Weise wurde der Kaufpreis für Thomas Schlosser darstellbar und das Unternehmen auf eine solide finanzielle Basis gestellt. Zugleich übergaben die Klimkes ihr Lebenswerk in die Hände eines absoluten Fachmanns, der die Unternehmens-DNA bereits kannte. Aufgrund früherer Erfahrungen mit anderen Private-Equity-Gesellschaften zunächst durchaus skeptisch, hat den neuen CEO das „hemdsärmelige“ Beteiligungskonzept von VR Equitypartner sehr schnell überzeugt: „Während ich im operativen Geschäft große Entscheidungsfreiheit genieße, steht mir Herr Schmidt bei strategischen Entscheidungen als richtiger Sparringspartner zur Seite – mit einer Expertise, die ich sehr schätze. Mir gefällt ebenso der langfristige Planungshorizont, bei dem ein Exit eben noch nicht von vorneherein vorprogrammiert ist. Und auch auf menschlicher Ebene funktioniert es sehr gut zwischen uns“, so Schlosser.

Gute Aussichten für zukünftiges Wachstum

Gemeinsames weiteres Wachstum versprechen sich VR Equitypartner und Signet Wohnmöbel durch das Umsetzen verschiedener strategischer Eckpfeiler: der Ausbau des Fachhandelgeschäfts und des Private-Label-Geschäfts in Deutschland, die kontinuierliche Ausweitung des Produktportfolios, ein noch größerer Digitalisierungsgrad in allen relevanten Unternehmensprozessen sowie die gezielte Expansion in benachbarte Auslandsmärkte wie z. B. die Schweiz. „Der Möbelmarkt wird vor allem durch drei Trends bestimmt: Digitalisierung, Individualisierung und ein steigendes Bedürfnis nach nachhaltig produzierten Produkten. In all diesen Bereichen ist Signet bereits sehr gut aufgestellt. Mit Blick in die Unternehmenszukunft sind wir also sehr optimistisch“, sagt Christian Futterlieb.


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