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Kredit auf Knopfdruck

Eine Nachfolge über Internetplattformen zu finanzieren kann sinnvoll sein. Aber aufgepasst: Plattform ist nicht gleich Plattform.

Text: Claas Möller Foto: stock.adobe.com

Beim Thema Unternehmensfinanzierung entfalten das Internet und insbesondere Internetplattformen noch keine disruptive Wirkung.

„Wir gehen davon aus, dass bis 2025 zehn Prozent des gesamten Kreditvolumens durch digitale Kanäle abgewickelt werden wird. Aktuell sind es 1 bis 1,5 Prozent“

sagte kürzlich Dr. Daniel Bartsch, Gründungspartner und Vorstand der Creditshelf Aktiengesellschaft.

Der deutsche Mittelstand steht noch immer in Treue fest zu seiner Bank: Über 85 Prozent der Mittelständler haben nur ein bis zwei gewerbliche Bankverbindungen, ermittelte die Kreditplattform Compeon – obwohl einem Fünftel aller Unternehmen schon einmal eine Finanzierung versagt wurde und seit der Finanzkrise 2008 die Geldinstitute bei Krediten wegen sich weiter verschärfender Eigenkapitalbestimmungen immer mehr knausern.

„Die Kredithürde ist für kleinere Firmen spürbarer als für größere. Das Kernprodukt Mittelstandskredit ist nicht unbedingt profitabel für eine Bank. Ab einer gewissen Größe ist es für die Bank auch egal, ob sie eine Kreditsumme von 500.000 oder 1,5 Millionen Euro prüft – der Prozess ist der gleiche und dann durchlaufe ich ihn natürlich lieber für ein größeres Ticket.“

sagt Stephan Schneider, Partner Manager der Creditshelf AG

„Online-Marktplätze für Kredite bieten im Vergleich zu  traditionellen Banken schnellere, transparentere und rein digitale Kreditantragsverfahren sowie kleinere und kurzfristigere Kredite“, heißt es in der Analyse „Der deutsche FinTech-Markt im Jahr 2020“ für das ifo Institut: „Durch die Nutzung von Algorithmen entwickeln und nutzen diese Marktplätze häufig eigene Kreditscoring-Modelle, wodurch Abwicklungskosten gesenkt werden und folglich der Zugang zu einer Finanzierung auch für Privatpersonen und KMUs mittlerer Bonität ermöglicht wird.“

Zwei verschiedene Typen von Internet-Kreditplattformen kommen für die Finanzierung von Nachfolge-Lösungen kleinerer Mittelständler infrage. Alle Plattformen versprechen kurzfristig (oft innerhalb von 48 Stunden) eine Indikation, ob der Kreditwunsch klappen könnte. Anfragen und Beratung sind kostenfrei. Erst beim Abschluss entstehen Kosten. Sie teilen sich in zwei Gruppen auf:

P2P-Plattformen

Eine kleine Gruppe von Kreditplattformen verfügt über einen eigenständigen Kreditprozess, prüft also selbst das Risiko, vergibt eigene Kredite und übernimmt auch deren komplette Abwicklung. Sie werden auch P2P-Plattformen genannt: Peer to Peer, da sie ohne Zwischeninstanz agieren. Registrierung, Kreditanfrage und Upload erforderlicher Unterlagen erfolgen online. Grundsätzlich findet ein persönliches Gespräch mit dem Antragsteller statt. Für Creditshelf-Partner Manager Stephan Schneider zeigt sich die Effizienz dieses Kreditprozesses auch daran, dass 80 Prozent der Kunden Wiederkehrer sind. Laut Constantin Fabricius, Geschäftsführer des Verbands deutscher Kreditplattformen (VdK), erweist sich das Risikomanagement beim Blick auf die Ausfallraten dieser alternativen Finanzierungen selbst jetzt in der Corona-Krise branchenweit als robust. Auch Übernahmefinanzierungen finden über P2P-Plattformen statt, aber in einem überschaubaren Rahmen. Beide Anbieter in unserer Übersicht finanzieren ihre Kredite aus hauseigenen Fonds für institutionelle Anleger, an denen unter anderem auch der Europäische Investitionsfonds beteiligt ist. Die auf den Plattformen vergebenen Kredite sind in der Regel unbesicherte, aber erstrangige Annuitätendarlehen mit einem Zins von 2,5 bis 10 Prozent – je nach Bonität und Laufzeit. Damit kommen Kunden zum Zuge, die für Banken aufgrund der Bonität, des Aufwands oder der Eigenkapitalanforderungen nicht interessant sind. Creditshelf benötigt beim Unternehmenskauf grundsätzlich, October von Fall zu Fall eine selbstschuldnerische Bürgschaft des Käufers/Gesellschafters. Makler-Plattformen (siehe hierunter) schließen fehlende Bausteine in einer komplexen Finanzierung ihrerseits gern mit Krediten der P2P-Plattformen.

Finanzierungsportale

Finanzierungsportale, die größere Gruppe digitaler Plattformen, sind im Grunde Makler- oder Vermittlungsplattformen. Sie arbeiten mit einer Vielzahl von Geldinstituten zusammen, aber auch mit alternativen Kapitalgebern: also Banken und Sparkassen, Großbanken, Förderbanken, Factoring- und Leasinggesellschaften und z.B. Debt Funds; gerade diese übernehmen nicht selten auch große Akquisitionsfinanzierungen. Kreditanfragen werden ähnlich wie bei den P2P-Portalen mitsamt der erforderlichen Unterlagen entgegengenommen und es erfolgt eine grobe Kreditvorprüfung, die den eigentlichen Finanzierern Arbeit abnimmt. Bei komplexeren Anfragen können die Portale Finanzierungsanfragen auch strukturieren, also in verschiedene Finanzierungskomponenten splitten. Der Kreditwunsch wird an eine Auswahl von Partnern weitergeleitet – an welche, hängt von deren Vorgaben ans Portal ab. Auch Interessenten können diese Auswahl beeinflussen, indem sie etwa ihre Hausbank von vornherein ausschließen, bevor sie eine Auswahl an Offerten erhalten.

„Einen vollständigen Marktüberblick haben diese Vermittlungsportale nicht, da sie ja nicht mit allen Kreditinstituten in Deutschland eine Marktbeziehung haben“

gibt VdK-Geschäftsführer Constantin Fabricius zu bedenken.

gKreditprüfung, ‑gewährung und ‑abwicklung finden im Verhältnis zwischen dem Interessenten und dem Finanzierer statt, der den Kreditwunsch schließlich bedient. Die Art der Gestaltungsmöglichkeiten ist durch die Vielzahl der dahinterstehenden Anbieter groß.

Vermittlungsplattformen/Finanzierungsportale

Compeon (compeon.de)

Aktiv seit 2014Bedient Kreditbedarf zwischen 1.000 und 25 Millionen EuroRund 300 Finanzierungspartner (neben Kreditinstituten auch alternative Finanzierer, z.B. Debt Funds)Besonderheiten: nach eigenen Angaben größte deutsche Plattform für gewerbliche Finanzierungen (Gesamtkreditvolumen: 1,4 Milliarden Euro).

Finanzierung.com (finanzierung.com)

Aktiv seit 2014Mindestkreditsumme 1 Million Euro bei komplexeren ThemenÜber 400 Finanzierungspartner (Banken und alternative Finanzierer wie FinTechs und Debt Funds)Besonderheiten: in Deutschland und Österreich tätig; eigene Finanzierungsvehikel in Planung.

FinCompare (fincompare.de)

Aktiv seit 2017Kreditsummen ab 10.000 EuroÜber 250 Finanzierungspartner (darunter Banken und alternative Anbieter)Besonderheiten: Interessenten erhalten bis zu fünf Angebote; für Nachfolge kommen vor allem Firmenkredite in Betracht.

FinMatch (finmatch.de)

Aktiv seit 2019Vorhaben ab 500.000 Euro VolumenEtwa 300 Partner (zu 80 Prozent Banken, außerdem Förderbanken und alternative Kapitalgeber)Besonderheiten: M&A-Finanzierungen machen circa 10 Prozent aus (vor allem mit Mezzanine- oder Private-Debt-Fund-Finanzierungen). Vorgeschaltet ist immer ein Fördermittel-Check.

P2P-Plattformen

Creditshelf (creditshelf.com)

Aktiv seit 2015Kreditanfragen von 100.000 bis 5 Millionen Euro VolumenProdukt: unbesicherte vollamortisierende erstrangige Annuitätendarlehen (Laufzeit maximal 8 Jahre, Zins 410 Prozent )Finanzierung vor allem aus hauseigenen Fonds mit Beteiligung des Europäischen Investitionsfonds (EIF); daneben weitere Instrumente.

October (october.eu)

In Deutschland aktiv seit 2020Kreditanfragen von 30.000 bis 3 Millionen Euro VolumenProdukt: unbesicherte linear tilgende Annuitätendarlehen (2,59 Prozent Zins, 6 bis maximal 84 Monate Laufzeit)Finanzierung aus eigenem Fonds für institutionelle Anleger mit Beteiligung des EIF; in anderen europäischen Ländern aktiv und daher für grenzüberschreitende Deals geeignet.

Auswahlkriterien

Nicht berücksichtigt wurden Plattformen für Crowdfunding (eine Art Spende für ein Projekt im Gegenzug zu  einer lobenden Erwähnung beispielsweise), Crowdlending oder auch Crowdinvesting (Aufnahme eines Darlehens von den Crowdinvestoren; bisweilen werden auch diese mit Crowdfunding bezeichnet). Auf solchen Portalen werden detailliert Vorhaben präsentiert, für die Mittel mithilfe von Kampagnen eingeworben werden. Hier fehlt die nötige Diskretion für Nachfolge-Transaktionen. Das gilt auch für Schuldscheinplattformen und überdies für Plattformen, die sich an Privatkunden wenden oder deren Kreditobergrenze zu niedrig für eine Akquisitionsfinanzierung ist. Ebenfalls nicht in der Übersicht vertreten sind digitale Plattformen, die im Grunde nur der Vertriebsweg einer einzigen oder weniger Banken sind.


#20 Staffel 1: 19 Geschichten zur Unternehmensnachfolge – MEIN RÜCKBLICK

Text: Lena Schaumann

Hermann & Ich – der Podcast für alle Nachfolger*innen & Vorgeher*innen in Familienunternehmen!

Wow – 20 wundervolle Folgen Hermann & ich liegen nun hinter uns. Jede einzelne war für mich (und vielleicht ja auch für dich) super spannend und lehrreich. Ich bin sehr dankbar für all meine tollen Gäste und ihre inspirierenden, wertvollen Nachfolge- und Vorgeher-Geschichten. Ich habe die letzte Woche genutzt, um nicht nur alle Folgen und meine Top Learnings, sondern auch meinen eigenen Nachfolgeweg einmal Revue passieren zu lassen. Weshalb mein erstes Projekt gescheitert ist, was ich daraus mitnehmen konnte und was meine Top 3 Learnings der ersten Staffel sind, erfährst du in Folge #20 Staffel 1 – MEIN RÜCKBLICK.


Am Anfang steht immer ein Experiment – Wiesemann

Loslegen und loslassen – das Erfolgsrezept des Essener Unternehmers Reinhard Wiesemann.

Text: Dr. Birgit Ebbert Fotos: Reinhard Wiesemann

Während andere Unternehmer versuchen, ein Höher, Schneller, Weiter, Besser in ihren Firmennamen zu pressen, hat sich Reinhard Wiesemann 2004 entschieden, sein neues Projekt „Unperfekthaus” zu nennen. Er wollte mit seinem Kreativhaus – heute ein über die Stadt Essen hinaus bekannter Treff der Kreativszene – einen Ort schaffen, der inspiriert und Mut macht, etwas auzuprobieren. „Orte beeinflussen Menschen”, da ist der gebürtige Wuppertaler sich sicher.

„Ein perfekt gestalteter Raum mag schön wirken, aber er blockiert oft Ideen und eigenes Handeln.”

In einer Gesellschaft, in der alles perfekt sein muss, entstehen hier gerade aus dem Unperfekten neue Aktionen und Projekte.

Reinhard Wiesemann ist ein perfektes Beispiel für den Mut zum Unperfekten. Er besitzt einige sehr erfolgreiche Unternehmen, eines davon seit über 40 Jahren, und weist auf seiner Website dennoch auf Projekte hin, die gescheitert sind. Zumindest in ihrer ursprünglichen Intention; am Ende hat er die Ideen trotzdem realisiert – anders eben.

Vom Bausatz-Tüftler zum Unternehmer – Reinhard Wiesemann

So war das immer, seit Reinhard Wiesemann vor fast 50 Jahren als Zwölfjähriger mit Chemikalien tüftelte und feststellte: „Es war zwar schön, auf diese Weise etwas zu bewegen, aber letztlich war das ein teures Vergnügen. Das Taschengeld verpuffte im wahrsten Sinne des Wortes.” Bei der Suche nach Alternativen entdeckte er die Elektronik, besuchte sämtliche Kurse zur Elektrotechnik in seiner Heimatstadt und lernte in VHS-Kursen Morsen und den Aufbau von Detektoren. Auf dem Schrottplatz baute er alte Radios auseinander, um kostenlose Bauteile für seine eigenen Projekte zu bekommen. Und er brauchte immer mehr, denn am Übergang vom elektronischen zum digitalen Zeitalter sprach sich herum, dass der Reinhard von nebenan Bausätze zusammenstellte, aus denen sich Mikrocomputer bauen ließen. Die Nachfrage aus seinem Umfeld stieg, sodass er neben der Schule immer mehr zu tun bekam.

Seine Bekanntheit wuchs über das Bergische Land hinaus, als er mit 17 beim Wettbewerb „Jugend forscht für Europa” den zweiten Preis auf europäischer Ebene gewann. Mit 18 verfasste er erste Aufsätze über seine Computer und das Einfamilienhaus seiner Eltern verwandelte sich in eine Logistikzentrale.

„Neben dem Telefon lag eine Liste. Wer das Gespräch annahm, notierte die Bestellungen. Waren dies anfangs Bausätze, wurden immer häufiger fertige Computer nachgefragt, und Reinhard Wiesemann schaffte die Arbeit neben der Abitur-Vorbereitung nicht mehr alleine. Als er sich Unterstützung durch einen Freund holte, riet sein Vater ihm, ein Gewerbe anzumelden. Aus dem Hobby war noch vor dem Abitur ein Beruf geworden. Trotzdem begann Reinhard Wiesemann ein Studium der Elektrotechnik, bis er nach sechs Semestern entschied, eine Pause zu machen, weil das Unternehmen nicht nebenher zu leiten war.

Immer der Zeit voraus – beim Computer und Mehrgenerationenhaus

Diese Pause dauert bis heute”, gibt der Unternehmer zu. Allerdings ist er längst nicht mehr im operativen Geschäft seines ersten Unternehmens, der Wiesemann & Theis GmbH, tätig, seit er einen Freund als Teilhaber hinzugezogen und ihm 1999 die alleinige Geschäftsführung übertragen hat. Denn da hatte er eine neue Idee – das Linuxhotel, in dem er nicht nur die Kurse zur Opensource-Software leitete, sondern von der Buchung bis zum Frühstücksservice anfangs alles selbst erledigte. Diese Aufgaben liegen heute ebenfalls in den Händen anderer, denn 2004 war da die Idee zum „Unperfekthaus”, dem vielleicht bekanntesten seiner Unternehmen und dem einzigen, das nicht immer schwarze Zahlen schreibt.

„Aber es ist ein Herzensprojekt, weil ich hier einen Raum geschaffen habe, in dem Kreative ohne Sorge vor dem finanziellen Ruin Träumen nachgehen und Experimente wagen können.”

Reinhard Wiesemann

Während die Kreativen sich noch im Unperfekthaus ausprobieren, ist Reinhard Wiesemann mit den Gedanken bereits woanders. Bei seinem Mehrgenerationenhaus, dem GenerationenKult-Haus in Essen z.B. und der VielRespektStiftung, die mit ihrem Geschäftsführer Ali Can und dessen Projekt #MeTwo gegen Diskriminierung von Menschen mit Migrationshintergrund weltweit Furore macht. Gerade tüftelt er an seiner neuesten Idee, einer App, mit der Nachbarschaftshilfe unkompliziert und ohne Druck für die Helfenden initiiert werden kann.

Mit 61 denkt Reinhard Wiesemann noch nicht an den beruflichen Ruhestand, aber er beschäftigt sich damit, wie es weitergehen könnte. Er sucht Verantwortliche, die seine Unternehmen in seinem Sinne weiterführen.

Nicht nach seinen Vorgaben – das ist ihm wichtig. Nachfolge heißt für ihn nicht, einen Status quo zu sichern, sondern die Idee des Projekts weiterzutragen und in die Zeit einzubinden. „Als ich mit 18 Jahren meine Bausätze aus Autoradios zusammenstellte, konnte ich mir auch nicht vorstellen, dass man 40 Jahre später ein Mobiltelefon benötigt, um einen Impftermin zu vereinbaren.” Unternehmer sein bedeutet für Reinhard Wiesemann, mit Veränderungen umzugehen.

„Man muss loslassen können, im Interesse des Unternehmens, das einem am Herzen liegt.”

Reinhard Wiesemann


Neue Kernkompetenzen durch künstliche Intelligenz

Trotz der zunehmenden Bedeutung von künstlicher Intelligenz (KI) konzentrieren sich viele inhabergeführte Firmen lieber auf ihre bestehenden Kompetenzen in anderen Bereichen. Dabei kann gerade die Verzahnung von KI mit menschlicher Expertise neue Wettbewerbsvorteile ermöglichen.

Text: Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler Foto: Bart van de Voort

Das COVID-19-Krisenmanagement ist in den meisten Unternehmen auf den Weg gebracht, auch wenn regelmäßig noch Anpassungen daran vorzunehmen sind. In vielen Firmen haben sich dadurch auch die Digitalisierung einzelner Prozesse sowie die Nutzung verschiedener digitaler Tools wie Video-Konferenzen verstärkt. Dabei handelt es sich aber nur um die Grundlagen für eine echte digitale Transformation der Unternehmen, sodass es keinen Grund gibt, sich jetzt zurückzulehnen. Vielmehr ist die nächste Runde des Wandels mit einer deutlich stärkeren KI-Nutzung in Form von intelligenten Algorithmen und komplexer Datenanalytik bereits in vollem Gang. KI umfasst verschiedene Technologiefelder, wobei in den letzten Jahren vor allem das maschinelle Lernen große öffentliche Aufmerksamkeit erhalten hat.

Kaum Alternativen zur Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI)

Tatsächlich sind wir bereits täglich mit vielen KI-Anwendungen in Kontakt. Als einfache Beispiele sind Textvorschläge beim Verfassen von Nachrichten auf dem Smartphone oder die Interaktion mit Chatbots im Kundenservice zu nennen. Außer einigen Pionieren fragen sich aktuell jedoch viele inhabergeführte Firmen, ob dieser nächste Schritt der Digitalisierung jetzt schon wirklich nötig ist – gerade weil die Corona-Krise noch nicht ausgestanden ist. Viele Unternehmen möchten sich lieber auf ihre über Jahrzehnte aufgebauten Kernkompetenzen verlassen, z.B. herausragende Ingenieursfähigkeiten im Maschinenbau. Auch wenn ein solcher Rückzug in die Komfortzone ein nachvollziehbarer Wunsch ist, stellt dies aktuell in aller Regel den falschen Weg dar.

In vielen Firmen hat sich durch COVID 19 die Digitalisierung der Prozesse verstärkt

Tatsächlich sind wir bereits täglich mit vielen KI-Anwendungen in Kontakt. Als einfache Beispiele sind Textvorschläge beim Verfassen von Nachrichten auf dem Smartphone oder die Interaktion mit Chatbots im Kundenservice zu nennen. Außer einigen Pionieren fragen sich aktuell jedoch viele inhabergeführte Firmen, ob dieser nächste Schritt der Digitalisierung jetzt schon wirklich nötig ist – gerade weil die Corona-Krise noch nicht ausgestanden ist. Viele Unternehmen möchten sich lieber auf ihre über Jahrzehnte aufgebauten Kernkompetenzen verlassen, z.B. herausragende Ingenieursfähigkeiten im Maschinenbau. Auch wenn ein solcher Rückzug in die Komfortzone ein nachvollziehbarer Wunsch ist, stellt dies aktuell in aller Regel den falschen Weg dar.

So hat mir der Geschäftsführer eines mittelständischen Maschinenbau-Unternehmens noch vor einigen Jahren gesagt: „Wir brauchen uns keine großen Gedanken über Digitalisierung zu machen. Mit unseren spezialisierten Produkten sind wir auf Jahre hinaus sehr gut aufgestellt.“ Mittlerweile wird dieses Unternehmen ebenso wie viele andere auch jedoch aktiv von seinen Kunden nach der künftigen Weiterentwicklung der Produkte gefragt, um die Anschlussfähigkeit an digitale Plattformen sowie die Nutzung von Datenanalytik und KI zu ermöglichen. Wenn sich Firmen also nicht jetzt fit machen für einen zunehmend intelligenzbasierten Wettbewerb, werden sie schon in naher Zukunft Probleme mit dem Absatz ihrer bisherigen Produkte haben – unabhängig davon, wie gut diese nach klassischen technischen Qualitätskriterien sein mögen.

Trotz guter Absichten begrenzter Mehrwert

Dabei können viele inhabergeführte Unternehmen durchaus selbstbewusst, wenn auch nicht übermütig die nächste Stufe des digitalen Wandels angehen. Viele dieser Firmen haben in ihrer Geschichte bereits mehrfach neue Möglichkeiten der Automatisierung und Informationstechnologie erfolgreich in ihre Geschäftsaktivitäten integriert. Daher überrascht es, dass laut einer 2019 durchgeführten repräsentativen Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie nur 5,8 Prozent der deutschen Unternehmen KI nutzen. Allerdings steigt die Anzahl der KI-Anwender momentan deutlich, wenn auch von niedrigem Niveau. In guter Absicht beginnen viele Firmen, mit einzelnen KI-Anwendungen zu experimentieren.

Dabei können viele inhabergeführte Unternehmen durchaus selbstbewusst, wenn auch nicht übermütig die nächste Stufe des digitalen Wandels angehen. Viele dieser Firmen haben in ihrer Geschichte bereits mehrfach neue Möglichkeiten der Automatisierung und Informationstechnologie erfolgreich in ihre Geschäftsaktivitäten integriert. Daher überrascht es, dass laut einer 2019 durchgeführten repräsentativen Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie nur 5,8 Prozent der deutschen Unternehmen KI nutzen. Allerdings steigt die Anzahl der KI-Anwender momentan deutlich, wenn auch von niedrigem Niveau. In guter Absicht beginnen viele Firmen, mit einzelnen KI-Anwendungen zu experimentieren. Die Überlegung, erst einmal im Kleinen anzufangen, ist an sich richtig. Allerdings schränkt der Wunsch, sich weiterhin auf die Kompetenzen zu konzentrieren, die das eigene Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben, die Möglichkeiten der erfolgreichen KI-Nutzung meist stark ein. Viele Firmen konzentrieren sich auf relativ isolierte KI-Lösungen zur Optimierung bestehender Prozesse. Indem teilweise auch menschliche Tätigkeiten ersetzt werden, können gewisse Effizienzsteigerungen erreicht werden. Ansonsten ändert sich jedoch wenig bis nichts. Dies zeigt sich auch am zusätzlichen Ergebnis der oben genannten Studie, dass nur 0,7 Prozent der Unternehmen – also zwölf Prozent der KI-Nutzer – ein stark auf KI basierendes Geschäftsmodell verfolgen. Aufgrund einer solch isolierten Nutzung von KI-Lösungen ist ihr Mehrwert zwar wichtig, oft jedoch begrenzt.

Mit integrierter Intelligenz zu neuen Kernkompetenzen

Zahlreiche KI-Anwendungen werden aktuell weiter standardisiert, sodass zeitnah viele Wettbewerber ähnliche Anwendungen nutzen werden. Um also auch bei KI einen entscheidenden Schritt voraus zu sein, sollten Unternehmen unbedingt weiterdenken – nicht als Ersatz, sondern in Ergänzung ihrer bisherigen KI-Aktivitäten. Unsere Kooperationen mit UnternehmerInnen, Start-ups und dem Mittelstand am Entrepreneurship-Institut der ISM haben gezeigt, wie man mit überschaubarem Aufwand in einem einzigen Workshop zu wichtigen ersten Impulsen kommen kann. Dabei sollte es nicht nur um die Automatisierung von Arbeitsplätzen durch alleinstehende KI-Anwendungen gehen, sondern um neue Wettbewerbsvorteile durch das Zusammenspiel von menschlicher Expertise und Kompetenz mit KI und Datenanalytik. In meinem aktuellen Buch Integrierte Intelligenz erläutere ich einen zehn Schritte umfassenden Prozess, mit dem Firmen neue Möglichkeiten an der Schnittstelle von KI mit ihren bestehenden Kompetenzen identifizieren können.

So können ausgehend von relevanten technologischen Trends attraktive Anwendungsbereiche abgeleitet werden, die ganz neue Lösungen ermöglichen – vom Einkauf und der Logistik über die Produktion und Wartung bis hin zu intelligenten Produkten und Dienstleistungen für Kunden. Ein Beispiel hierfür bildet das Metall verarbeitende mittelständische Unternehmen C.E. Schneckenflügel GmbH, das mithilfe von KI und anderen digitalen Technologien nicht nur den Produktionsprozess optimiert, sondern auch seinen Umsatz deutlich gesteigert hat. Wenn Unternehmen KI-Anwendungen eng mit der einzigartigen Expertise ihrer MitarbeiterInnen verzahnen, können diese Lösungen nur schwer von Wettbewerbern nachgeahmt werden. Nicht jedes Unternehmen muss zum Entwickler von KI-Anwendungen werden. Vielmehr sollten Firmen ihre bisherigen Kernkompetenzen nutzen und für die Zukunft zielgerichtet erweitern. Dann können sie trotz Corona-Krise positiv dem intelligenzbasierten Wettbewerb der Zukunft entgegensehen.

Zum Autor:

Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler ist Professor für Management und Entrepreneurship an der International School of Management (ISM) in Köln. Als Experte wird er regelmäßig als Keynote-Speaker, Executive Coach und freiberuflicher Berater zu Innovation, digitaler Transformation, künstlicher Intelligenz und neuen Geschäftsmodellen gebucht.

Kürzlich ist sein neues Buch Integrierte Intelligenz: Wettbewerbsvorteile erzielen durch die Kombination menschlicher und künstlicher Intelligenz auf Deutsch und Englisch erschienen. Weitere Informationen dazu auf https://www.ulrichlichtenthaler.com/.


#19 SPEZIAL: ZWEI WEGE EIN ZIEL – Unternehmensnachfolge mal anders mit Dinah Spitzley & Natalie Rauschendorfer

Der 19. Podcast von Lena Schaumann über Familienunternehmen und deren Nachfolge.

Text und Podcast: Lena Schaumann

Unterschiedlicher könnten die Backgrounds der beiden Nachfolgerinnen Dinah und Natalie nicht sein. Während Natalie in einem Schreiner-Unternehmen groß geworden ist, wo von vorn herein klar war, dass der Bruder die Nachfolge antritt, wurde bei Dinah im Großhandel-Familienunternehmen direkt vorausgesetzt, dass sie Nachfolgerin wird.

Umso schöner, dass sich trotz (oder vielleicht gerade aufgrund) ihrer verschiedenen Geschichten die Wege der beiden gekreuzt haben. Selbst wenn es nicht Liebe auf den ersten Blick war, sind die beiden heute unzertrennlich – was vermutlich mit daran liegt, dass Dinah und Natalie ein gemeinsames Ziel haben: individuelle Rollenklarheit in Familienunternehmen schaffen.

Mit „Haus Next“ haben beide eine digitale Lern- und Austauschplattform von Next Gens für Next Gens gegründet. Was es mit ihrem Herzensprojekt noch auf sich hat und wie sie ihre Nachfolge in den beiden Familienunternehmen angetreten sind, erfährst du in Folge #19 ZWEI WEGE, EIN ZIEL.

Zu finden ist der spannende Podcast bei Spotify!


Guido Otterbein (SEC-COM): „Meine Arbeit macht mir einfach Spaß“

Guido Otterbein ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensgruppe SEC-COM. Mit heute über 40 Mitarbeitern ist der Dienstleister erfolgreich im Markt etabliert. Weichenstellungen für den langfristigen Fortbestand gehören selbstverständlich dazu.

Text und Foto: Sec-Com Sicherheits- und Kommunikationstechnik Ostwestfalen GmbH

Als sich Guido Otterbein Anfang der Neunzigerjahre selbstständig machte, konnte er noch nicht ahnen, dass sich SEC-COM, ein Systemhaus für Sicherheit und Telekommunikation, einmal so positiv entwickeln würde. Otterbein war Vertriebsleiter für einen namhaften Hersteller von Kopiergeräten, Fax- und Druckerlösungen. Sehr erfolgreich – aber das reichte ihm nicht. Für seine weitere Karriere wünschte er sich einfach mehr Gestaltungsspielraum. Gemeinsam mit einem Geschäftspartner aus seinem Umfeld wagte er den Weg in die Selbstständigkeit. Die kleine Firma startete in Recklinghausen zuerst als SEC-COM GbR, dann entstand daraus die SEC-COM GmbH.

Sicherheit und Kommunikationstechnik – dank ihrer Erfahrung in diesen Bereichen ahnten die beiden Jungunternehmer, dass hier gerade riesiger Bedarf entstand. Der zuvor regulierte Telekommunikationsmarkt öffnete sich und viele Unternehmen benötigten Beratung. Auch mit Know-how zur Sicherheitstechnik, etwa bei Alarmanlagen, Brandmeldetechnik oder der Absicherung der EDV, hatte man schnell einen Fuß in der Tür.

Kein reibungsloser Start

Die Firmengründer – damals beide in den Zwanzigern – glaubten an sich und ihre Idee. Doch ganz so einfach war es nicht. Ein Besuch auf der damals weltgrößten IT-Messe CEBIT in Hannover verlief ernüchternd: Geplant war, mit wichtigen Herstellern Liefervereinbarungen auszuhandeln. Doch fast alle ließen die Newcomer abblitzen! Lediglich ein Unternehmen, zu dem Otterbein schon bei seinem früheren Arbeitgeber eine gute Verbindung aufgebaut hatte, gab den Neulingen eine Chance. Ohne diese eine Zusage wäre der Unternehmer-Traum wohl schnell geplatzt!

Die Firmengründer – damals beide in den Zwanzigern – glaubten an sich und ihre Idee. Doch ganz so einfach war es nicht. Ein Besuch auf der damals weltgrößten IT-Messe CEBIT in Hannover verlief ernüchternd: Geplant war, mit wichtigen Herstellern Liefervereinbarungen auszuhandeln. Doch fast alle ließen die Newcomer abblitzen! Lediglich ein Unternehmen, zu dem Otterbein schon bei seinem früheren Arbeitgeber eine gute Verbindung aufgebaut hatte, gab den Neulingen eine Chance. Ohne diese eine Zusage wäre der Unternehmer-Traum wohl schnell geplatzt!

Vom Kleinbetrieb zur Unternehmensgruppe

Trotz der schwierigen Startphase gelang es, geschäftlich vorwärtszukommen. Der erste Techniker wurde eingestellt, dann die erste Bürokraft. Schritt für Schritt wuchs das Leistungsangebot. IT- und Softwarelösungen gehören bei SEC-COM längst dazu. „Wir sind heute ein Vollsortimenter für unsere Kunden“, betont Otterbein. Aus dem Kleinbetrieb entwickelte sich ein vitaler Mittelständler, der heute über 40 Mitarbeiter beschäftigt.

Überlegte Zukunftsplanung

Mit großem Engagement und einem hoch motivierten, stets mitdenkenden Team im Rücken hat sich SEC-COM fest im Markt etabliert. Der Erfolg macht den Unternehmer Guido Otterbein aber weder träge noch einfallslos.

„Ich denke auch nach über 25 Jahren jeden Morgen: Attacke, heute wird ein schöner Tag.‘“

Guido Otterbein

Seine Arbeit macht ihm einfach wahnsinnig Spaß! Das in jungen Jahren verkündete Ziel, mit 50 aufzuhören, hat sich deshalb nicht bewahrheitet.

Der Ruhestand muss also noch warten, doch Otterbein plant die Zukunft überlegt. Er will schrittweise eine Nachfolgeregelung finden. Noch ist nichts besiegelt, aber eine Perspektive ist da: Fünf Mitarbeiter aus dem SEC-COM-Team wachsen immer tiefer in die Aufgaben der Geschäftsleitung hinein. Alle sind lange im Unternehmen tätig, kennen den Betrieb. Otterbein vertraut ihnen, gibt Verantwortung ab. „Ich fühle mich dabei sehr gut“, betont der Manager.

Wann genau er das Ruder einmal übergeben wird, ist noch nicht entschieden. Aber wie ein erfahrener Kapitän sorgt Otterbein dafür, dass der Tanker SEC-COM auch ohne ihn nicht in Schieflage gerät.

„Das bin ich unserem großartigen Team und unseren Kunden einfach schuldig“,

unterstreicht der Firmengründer.

Mit geübter Hand und langjähriger Erfahrung steuert er SEC-COM weiter vorwärts. Immer im Blickfeld bleibt dabei neben der wichtigen Zuverlässigkeit das Gespür für weitere Innovationen. Denn langweilig soll es bei Guido Otterbein und SEC-COM auch in Zukunft nicht werden.

Kontaktkasten:

SEC-COM Sicherheits- und Kommunikationstechnik GmbH
Am Stadion 117
45659 Recklinghausen
Telefon: 02361 9322-0
Telefax: 02361 9322-93
info@sec-com.de
www.sec.com.de

Logo SEC-COM


Studie des IfM Bonn – Unternehmensübergabe

Studie des IfM Bonn – Unternehmensübergabe

Oft kommt es anders als gewünscht bei der Übergabe eines Unternehmens

Text: Dr. Nadine Schlömer-Laufen, Dr. André Pahnke und Dr. Susanne Schlepphorst Fotos: IfM Bonn und DIfU

Die Übergabe eines Unternehmens gelingt nur, wenn ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin gefunden wird – andernfalls muss es stillgelegt werden.

Das IfM Bonn hat erstmals für Deutschland untersucht, wie viele Unternehmen innerhalb des geplanten Übergabezeitraums stillgelegt werden – und welche Faktoren darauf wirken.

Nicht allen Inhabern und Inhaberinnen von übergabereifen Unternehmen gelingt es, trotz intensiver Bemühungen ihre Übergabepläne zu realisieren. Rund jeder vierte Betrieb, dessen Übergabe zwischen 2012 und 2016 angedacht war, wurde letztlich doch stillgelegt. Das bedeutet zugleich: Im selben Zeitraum gelang gut drei von vier – und damit dem Großteil – aller übergabereifen Betriebe der Fortbestand. Doch worin unterscheiden sich die stillgelegten von den fortbestehenden Betrieben?

Attraktivität und Zukunftsaussichten entscheidend

Unseren Untersuchungen zufolge verbleiben eher größere Betriebe am Markt. Mit durchschnittlich sieben Beschäftigten waren die stillgelegten Betriebe deutlich kleiner als die weiter bestehenden Betriebe. In diesen waren im Durchschnitt 16,6 Personen beschäftigt. Überdies zeichneten sich die fortbestehenden Betriebe vor der geplanten Übergabe durch eine gute Ertragslage, einen hohen technischen Anlagenstand und eine größere Exportorientierung aus.

Um einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin zu finden, muss der Betrieb also über eine gewisse wirtschaftliche Attraktivität verfügen, die eine Fortführung aus Sicht der Nachfolgeinteressierten lohnenswert erscheinen lassen. Es empfiehlt sich daher, dass jeder Alteigentümer und jede Alteigentümerin sich zu Beginn der eigenen Rückzugspläne ein realistisches Bild vom Betriebszustand machen: Bietet der Betrieb eine ausreichende Ertragsgrundlage? Wie ist der Stand der technischen Anlagen? Hat das Geschäftsmodell de facto eine Zukunftschance? Kurzum: Bestehen ausreichend Anreize für Nachfolger und Nachfolgerinnen, den Betrieb zu übernehmen? Sind diese Grundbedingungen nicht gegeben, wird eine Nachfolgesuche schwieriger. Kann kein Nachfolger oder keine Nachfolgerin gefunden werden, müssen die Übergabepläne verworfen und die Betriebe stillgelegt werden. Dasselbe gilt für die Fälle, in denen Verhandlungen zwischen Übergabe- und Nachfolgerinteressent scheitern und aus Sicht der Alteigentümer und Alteigentümerinnen eine erneute Nachfolgersuche nicht umsetzbar ist. Eine solche Stilllegungsentscheidung ist für jeden Inhaber bzw. jede Inhaberin persönlich schwer – insbesondere, wenn ursprünglich eine Fortführung angestrebt wurde. Ein „Scheitern der eigenen unternehmerischen Tätigkeit“ bedeutet dies aber nicht – vielmehr stellt die Stilllegung nach Abwägung von Erfolgsaussichten und der mit Übergabe verbundenen Kosten eine ökonomisch-rationale unternehmerische Entscheidung dar. Hierauf deuten auch die von uns festgestellten, rückläufigen Investitionsausgaben der später stillgelegten Betriebe im Vorfeld der Stilllegung hin.

Weniger Risiken bei Übergaben in der Familie

Ein weiterer Befund unserer Studie zeigt, dass diejenigen übergabereifen Betriebe, für die eine familieninterne Übergabe angestrebt wurde, häufig fortbestanden. Dies erstaunt kaum, schließlich ist die Nachfolgesuche innerhalb der Familie deutlich einfacher, Übergebende und Übernehmende kennen sich und der Kaufpreis spielt keine oder nur eine untergeordnete Rolle.

Allerdings – und das darf nicht vergessen werden – agieren Familienmitglieder ebenso ökonomisch-rational wie andere Nachfolgeinteressenten: Auch sie sind nur dann zur Fortführung des Unternehmens bereit, wenn sie mit dessen Übernahme über einen bestimmten Zeitraum hinweg einen höheren Nutzen erzielen als beispielsweise aus einer abhängigen Beschäftigung oder aus der Gründung eines eigenen Unternehmens. Bei Familienmitgliedern basiert dieser Nutzen jedoch – anders als bei familienextern Nachfolgenden – nicht allein auf den zu erwartenden Gewinnen des Betriebs, sondern auch auf dem sogenannten „sozio-emotionalen Wert“ (englisch: „socio-emotional wealth“, wie z.B. Reputation oder Identität), den sie aus dem Betrieb ziehen.

Gerade Inhaber und Inhaberinnen kleinerer Betriebe, bei denen abzusehen ist, dass eine familieninterne Nachfolge schwierig zu realisieren sein wird, sollten sich daher frühzeitig und realistisch mit den Übergabe-Chancen für ihren Betrieb auseinandersetzen. Es empfiehlt sich in diesen Fällen, alternative Einkünfte im Hinblick auf die spätere Altersvorsorge aufzubauen. Gelingt der Unternehmensverkauf letztlich doch, stellt der erzielte Verkaufspreis eine zusätzliche Einnahme für den Altersruhestand neben dem aufgebauten Sicherheitspolster dar.

Übergabeprozess aus Sicht der Alteigentümer und Alteigentümerinnen

Quelle: Pahnke et al. (2021). Eigene Darstellung in Anlehnung an Schlömer/Kay (2008).

 

 

Dr. Nadine Schlömer-Laufen ist Projektleiterin im Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn, Dr. André Pahnke und Dr. Susanne Schlepphorst sind wissenschaftliche Mitarbeiter. Sie beantworten gerne Ihre Fragen unter presse@ifm-bonn.org.

Leseempfehlungen zum Thema:

  • Pahnke, A.; Schlepphorst, S.; Schlömer-Laufen, N. (2021): Herausforderungen der Unternehmensübergabe: Unternehmen zwischen Fortführung und Stilllegung, in: IfM Bonn: IfM-Materialien Nr. 286, Bonn.
  • Kay, R.; Suprinovič, O.; Schlömer-Laufen, N.; Rauch, A. (2018): Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2018 bis 2022, in: IfM Bonn: Daten und Fakten Nr. 18, Bonn.
  • Schlepphorst, S.: Notfallkoffer in der Unternehmensnachfolge, in: IfM Bonn, YouTube-Kanal „Der Mittelstand – kurz und knapp“.
  • Schlepphorst, S.: Unternehmensnachfolge planen, in: IfM Bonn, YouTube-Kanal „Der Mittelstand – kurz und knapp“.
  • Schlömer, N.; Kay, R. (2008): Familienexterne Nachfolge – Das Zusammenfinden von Übergebern und Übernehmern, in: IfM Bonn: IfM-Materialien Nr. 182, Bonn.

DIfU – Literaturtipps

Die genannten Literaturempfehlungen und Videos zum Thema Unternehmensnachfolge aus dem Beitrag des IfM Bonn finden Sie auch unter den Literaturtipps des DIfU: https://www.difu.org/unternehmensverkauf/literaturtipps-zum-thema-unternehmensverkauf/


5 Tipps zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge

5 Tipps zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge

Eine Unternehmensnachfolge ist eine höchst individuelle Angelegenheit

ein allgemeingültiges Modell für eine gelungene Unternehmensnachfolge existiert nicht.

Es gibt jedoch immer wiederkehrende „Muster“ und damit auch Tipps, die helfen können, eine Erfolg versprechende Strategie für die Nachfolge in Familienunternehmen zu entwickeln. Eine Auswahl stellen wir hier vor.

Die Anwaltskanzlei Aderhold aus Dortmund hat ein klares Erfolgsrezept zur Unternehmensnachfolge

Text: Thomas Corinth Fotos: Jan Schmitz

1. Frühzeitig planen und in der Familie kommunizieren

Seine Nachfolge sollte ein Unternehmer möglichst frühzeitig planen. Eine klare Kommunikation zu jeder Zeit bindet die Nachkommen (und deren Partner!) in den Nachfolgeprozess ein und vermeidet spätere Konflikte. So besteht auch die Möglichkeit, Wünsche und Ansprüche vor der Formulierung von Verträgen abzustimmen und eventuelle Ideen der Nachfolgegeneration mit einzubinden.

2. Klares Nachfolgekonzept aufsetzen

Eine Nachfolgeplanung sollte einem klaren Konzept folgen. Es ist z.B. zu klären, wer zum Gesellschafterkreis gehören wird und ob die Gesellschafter Einfluss auf das operative Geschäft bekommen sollen oder ob dieses in den Händen eines familienfremden Managements liegen soll.

Vier Lösungsmodelle werden oft als Basis einer Nachfolgelösung herangezogen: Bei der „Thronfolger-Lösung“ wird das Unternehmen an einen einzigen, meist familieninternen Nachkommen übertragen. Andere Nachkommen werden abgefunden.

Im Zuge der sogenannten „Pattex-Lösung“ werden miteinander harmonierende Geschwister vertraglich als Gesellschafter aneinandergebunden. Hier kann die häufig angeführte Familienverfassung einen guten Weg darstellen, um gemeinsam mit der Unternehmerfamilie ein passendes Konzept zu erarbeiten.

Sollten weder die Thronfolger- noch die Pattex-Lösung einen gangbaren Weg bieten, kann eine „Exit-Lösung“ unabdingbar sein. Es ist immer häufiger zu beobachten, dass das Unternehmen außerhalb der Familie verkauft wird – häufig an Wettbewerber oder strategische Investoren, teils auch an Private-Equity-Investoren. Allerdings zeigen sich häufig Probleme bei der Ermittlung eines geeigneten Kaufpreises, insbesondere in kleinen mittelständischen Unternehmen, die stark von der Persönlichkeit des Unternehmers abhängen. In solchen Fällen kann der Verkauf an einen oder mehrere leitende Mitarbeiter eine Option darstellen, gegebenenfalls in Kombination mit variablen Kaufpreismodellen oder Kaufpreisstundungen.

Zu erwähnen bleibt die „Stiftungs-Lösung“, die in der Praxis ebenfalls an Bedeutung gewinnt: Bei der Stiftungs-Lösung wird das Unternehmen an eine von der Unternehmerfamilie errichtete (nicht zwingend gemeinnützige) Stiftung übertragen. Die Stiftungs-Lösung soll vor allem – im Sinne größtmöglicher Nachhaltigkeit – den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens sichern. Gleichzeitig können Erträge zur Versorgung der Familie und/oder Unterstützung sozialer Projekte genutzt werden.

Ein klares Nachfolgekonzept sorgt für Sicherheit innerhalb der Familie und dient damit der Streitvermeidung. Auch für finanzierende Banken und andere Geschäftspartner ist eine strukturierte Nachfolgeregelung von großer Bedeutung.

3. Passende Rechtsform finden

Oft werden mittelständische Unternehmen von der Gründergeneration noch als einzelkaufmännisches Unternehmen geführt. Bei dieser Rechtsform ist es nicht ohne Weiteres möglich, das unternehmerische und private Vermögen zu trennen. Einfacher gestaltet sich dies bei Unternehmen in der Rechtsform der GmbH oder der GmbH & Co. KG oder der Aktiengesellschaft.

4. Steuerrechtliche Privilegien nutzen

Das Steuerrecht bietet besondere Privilegien bei der Fortführung eines Unternehmens nach einer Übertragung auf die nächste Generation. Die Erbschaftssteuer etwa wird ermäßigt, wenn der neue Eigentümer das Unternehmen für eine bestimmte Zeit fortführt. Für eine strukturierte Nachfolgeplanung sollte daher immer ein entsprechend qualifizierter Steuerberater eingebunden werden.

5. Notfall-Lösung zusammenstellen

Neben der „langfristigen“ Planung der Details einer passgenauen Nachfolge sollte eine „kurzfristige“ Hilfestellung nicht außer Acht bleiben. Eine kurzfristige Planung dient als Notfall-Lösung für unvorhergesehene Situationen, etwa einen Todesfall oder einen Unfall, durch den der Unternehmer langfristig nicht einsatzfähig ist. Hierfür sollte ein rechtlicher „Notfallkoffer“ bereitgestellt werden, der aus einer klaren und einfachen testamentarischen Regelung und einer passenden Vorsorgevollmacht besteht. Bei dem Nottestament sind insbesondere klare Regelungen zur Anteilsinhaberschaft zu formulieren und auch die Option zur Testamentsvollstreckung zu beachten, falls Kinder vorhanden sind, die ihre Ausbildung noch nicht abgeschlossen haben. Damit der Notfallkoffer im Notfall auch wirklich funktioniert, sollten auch diese Regelungen unbedingt mithilfe eines geeigneten Rechtsanwaltes oder Notars formuliert werden.

Fazit

Die Gestaltung eines Nachfolgeprozesses ist zwar komplex, bietet aber auch erhebliche Möglichkeiten ganz im Sinne der Absicherung des Lebenswerks eines Unternehmers. Es ist in jedem Fall vorteilhaft, frühzeitig erfahrene Berater einzubinden.

Die Kanzlei Aderhold aus Dortmund hat ein klares Erfolgsrezept zur Unternehmensnachfolge

Kanzlei-Gründer Professor Dr. Lutz Aderhold

Dr. Mathias Wiese

Dr. Thorsten Siepe

 


Bucket List

Was man nach der Unternehmensübergabe erleben sollte.

Text: Sebastian Gieseler, Benjamin Müller Fotos: stock.adobe.com

Das perfekte Alter, um die Weichen für die Unternehmensnachfolge zu stellen und in den Ruhestand zu gehen, ist das 55. Lebensjahr – nicht nur aus steuerlichen Gründen. Dann bleiben noch viele Möglichkeiten der Beschäftigung. LEBENSWERK hat sich erlaubt, eine lange Liste an Dingen zusammenzustellen, die Sie unbedingt unternehmen sollten. Nehmen Sie sich vor, pro Jahr eine der 45 Tätigkeiten auszuführen – ab 100 können Sie es dann etwas ruhiger angehen lassen. Bleiben Sie dabei Ihrem Unternehmungsgeist treu. Ihnen wird garantiert nicht langweilig. Lesen Sie selbst und finden Sie es heraus.

  1. Den Mount Everest besteigen
  2. Eine Alpentour mit dem Ferrari 250 GTO Berlinetta
  3. Die Nordpolarlichter sehen
  4. Einen eigenen Weinkeller einrichten
  5. Golf spielen mit einstelligem Handicap
  6. Eine Kreuzfahrt durch die Antarktis machen
  7. Den Jakobsweg beschreiten
  8. Einen Fallschirmsprung wagen
  9. Auf der Chinesischen Mauer den Great Wall Marathon laufen
  10. Das perfekte Verbrechen planen
  11. Das Taj Mahal besuchen
  12. Den Machu Picchu besichtigen
  13. Die Big Five auf einer Safari durch den Krüger-Nationalpark sehen
  14. Ein Formel-1-Auto fahren
  15. Eine Mannschaft zur Meisterschaft führen
  16. Ein imposantes Strandhaus bauen
  17. Eine urige Berghütte bauen
  18. Ein Studium aufnehmen (wegen des Studentenlebens)
  19. Die Sprache Mandarin lernen
  20. Die Welt umsegeln
  21. Mit Haien tauchen
  22. Einen Baum pflanzen für die Ewigkeit
  23. Die Alpen zu Fuß überqueren
  24. Einen Bestseller veröffentlichen
  25. Ein Menschenleben retten
  26. Einen Herbst in Neuengland verbringen
  27. Mit der Transsibirischen Eisenbahn von Moskau bis nach Wladiwostok fahren
  28. Einen Bären aus nächster Nähe schießen (mit der Kamera)
  29. Einen Oldtimer selbst restaurieren
  30. Hochseeangeln vor Grönland
  31. Eine gemeinnützige Organisation gründen
  32. Als Schauspieler*in in einem Film auftreten
  33. Mit dem eigenen Haustier im Zirkus auftreten
  34. 100 Klassiker der Weltliteratur lesen
  35. Mit einem Psychoanalytiker herausfinden, wer man wirklich ist
  36. Die Titanic als Flaschenschiff bauen
  37. Die Relativitätstheorie verstehen
  38. Im Fernsehen als „Experte“ auftreten
  39. Eine unverschämte Summe beim Roulette auf die Zahl 17 setzen
  40. Kochen auf Sterne-Niveau
  41. Manager der Lieblingsband werden
  42. Das eigene Gewicht in Hanteln stemmen
  43. Die geheimste Fantasie ausleben
  44. Einem aktiven Vulkan ins Auge schauen
  45. Das Innere der Großen Pyramide von Gizeh besuchen

Einen eigenen Weinkeller einrichten

Die Liebe zu einem guten Tropfen ist groß, es reicht aber nicht ganz zum eigenen Weingut? Dann sollten Sie sich einen Weinkeller zulegen. Hier kann man sich wunderbar über das richtige Equipment, Temperaturen, Philosophien austauschen. Sagen wir, wie es ist: Die Welt der Weine ist groß. Der Gaumen wird gefordert, die Muße trainiert. Vielleicht haben Sie ein gutes Händchen und Ihr Schatz im Keller wird von Jahr zu Jahr wertvoller. Die Gäste kommen gerne. Nur Vorteile. Und das Beste ist: Es gibt Alkohol. Prost!

Invest: Einen ernst zu nehmenden Weinkeller einrichten können Sie ab 15.000 Euro. Und dann kommt der Wein dazu. Es können natürlich preiswerte Weine oder doch Weine hochgelobter Jahrgänge sein. Ganz nach Ihrem Geschmack.

Das Taj Mahal besuchen

Das Unternehmen erfolgreich übergeben, Corona ist unter Kontrolle – dann ist jetzt wirklich mal die Zeit zum ausgiebigen Reisen. Weltwunder besuchen ist eine sichere Bank und Indien ein Reiseziel, das im Gedächtnis bleibt. Besuchen Sie doch einmal das Taj Mahal. Ein Bauwerk aus Mamor, das als Sinnbild der Liebe bekannt wurde. Das als UNESCO-Weltkulturerbe deklarierte Wunderwerk liegt in der indischen Stadt Agra. Die meisten Besucher starten ihre Reise zum Taj Mahal über Delhi. Wer das Taj Mahal nicht betreten kann oder will, kann dieses Weltwunder von einer der zahlreichen Dachterrassen in der Umgebung aus beobachten. Aber mal ehrlich: Wer will nicht in ein Bauwerk, das als Sinnbild der Liebe gilt?

Invest: Ausländische Touristen zahlen für einen Besuch des Taj Mahal 1.100 Indische Rupien. Das sind umgerechnet circa 12,19 Euro. Hinzu kommen selbstverständlich die Reisekosten. Je nach Komfort können diese dann unterschiedlich ausfallen.   

Eine unverschämte Summe beim Roulette auf die Zahl 17 setzen

Manchmal muss man was Verrücktes machen. Glücksspiel um große Summen wird ja selten empfohlen (außer von denjenigen, die es ausrichten) – zu Unrecht, wie wir denken. Erstens gibt man sein Geld für oft genug für Unsinn aus, da ist diese Offensichtlichkeit glatt erfrischend. Zweitens kann man sich der bewundernden Blicke der Umstehenden sicher sein (zumindest, bis die Entscheidung gefallen ist). Und drittens reiht man sich ein in eine illustre Runde von wahren Helden, die auf der Leinwand ähnlich tollkühn eine tolle Figur gemacht haben. Sie sollten es nur bei dem einen Mal belassen. Häufig eine unverschämte Summe beim Roulette auf die Zahl 17 zu setzen ist wirklich nur dann klasse, wenn man häufig gewinnt. Und da war ja was mit der Wahrscheinlichkeit (in diesem Fall ist sie nicht Ihr Freund).

Invest: Es darf ruhig ein wenig mehr sein. Es muss sich schon falsch anfühlen. Aber immer dran denken: Morgen muss wieder Butter aufs Brot.


#18 SPEZIAL: GENERATION VERANTWORTUNG mit Dr. Friederike Driftmann

Der 18. Podcast von Lena Schaumann über Familienunternehmen und deren Nachfolge.

In der #18 Folge von Herrmann & Ich erfahren Sie von Dr. Friederike Driftmann mehr über das Familienunternehmen Peter Kölln.

Außerdem spricht die Unternehmerin mit Lena Schaumann über das Buch: „Generation Verantwortung: Wenn Eigentum verpflichtet“.

In diesem Zusammenhang erklärt Frau Dr. Driftmann, warum unternehmerische Verantwortung nicht etwa eine Entscheidung für einen selbst, sondern eine Entscheidung für die Mitarbeiter, die Familie und das Unternehmen an sich ist.

Unterschätzt wird dabei, dass diese Entscheidung auch ein Pflichtgefühl für das Produkt ist und somit auch eine Verantwortung gegenüber Verbraucherinnen und Verbraucher mit sich zieht.

Zu finden ist der spannende Podcast bei Spotify!


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