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Thrun Reisemobile

Text: Emrich Welsing; Fotos: Jo Gemke

„Ich rate zu strenger Zubehör-Diät“

Es gibt wohl keine individuellere Form, die Welt zu erkunden, als die Reise mit einem Wohnmobil. Der Markt wächst und mit ihm die Vielfalt der Angebote, die man kaum leichter sondieren kann als entlang der größten Caravan-Straße Europas in Mülheim an der Ruhr. Carsten Thrun bietet hier die breiteste Auswahl an.

Lebenswerk: Guten Tag, Herr Thrun. In den letzten Jahren hat das Caravaning einen regelrechten Boom erlebt und die Statistiken sagen, dass Ihre Branche gerade in der Corona-Zeit zu den Gewinnern gehört hat. Wie entwickelt sich der Markt aktuell aus Ihrer Sicht?

Carsten Thrun: Auch wenn wir zuletzt sehr hohe Zuwächse erlebt haben, bewegt sich die Branche mit aktuell rund 100.000 Neuanmeldungen im Jahr immer noch in einem Nischenmarkt. Das ist natürlich kein Vergleich zum Pkw-Markt mit rund 2,6 Millionen Neufahrzeugen jährlich. Bei den Wohnanhängern verhält sich der Absatz relativ stabil. Bei den Reisemobilen ist die Nachfrage besonders 2020 nach oben geschossen. Da hat uns die Umsatzsteuersenkung im zweiten Halbjahr eine Sonderkonjunktur beschert, denn 90 Prozent unserer Kunden sind Privatverbraucher und drei Prozent zusätzlicher Nachlass hatte beim Preis eines Wohnmobils schon signifikante Auswirkungen.

Lebenswerk: Ja, das hat sicher einen ordentlichen Schub gegeben.

Carsten Thrun: Das hat damals in jedem Fall einen Schub gegeben, dafür verläuft das Geschäft jetzt allerdings um so verhaltener. Viele Kunden haben die Chance genutzt und ihren Kauf vorgezogen mit der Folge, dass wir die unerwartete Nachfrage garnicht so schnell bedienen konnten. Darum haben wir auch jetzt zum Teil noch Lieferzeiten bis zu 24 Monaten je nach Art des Fahrzeugs.

Lebenswerk: Zwischen welchen verschiedenen Möglichkeiten können Ihre Kunden denn wählen?

Carsten Thrun: Bei den Wohnmobilen müssen Sie zwischen zwei Segmenten unterscheiden. Die tatsächlichen Reisemobile sind neben den Schlafplätzen, dem Wohn- und dem Kochbereich auch mit Dusche und Toilette ausgestattet, bei voller Stehhöhe im Fahrzeug. In den Freizeit-Fahrzeugen oder „Urban-Vehicles“ können Sie schlafen und kochen, haben aber keinen eigenen Sanitärbereich. Diese Fahrzeuge sind wie ein Pkw mit Zusatzfunktion, zum spontanen Übernachten gut geeignet für einen Wochenendtrip oder für den Action-Sport in freier Natur. Viele bieten durch ein Aufstelldach auch einigen Komfort, sprechen aber eine andere Zielgruppe an als die größeren Reisemobile.   

Lebenswerk: Und dann gibt es noch den klassischen Wohnwagen, den man mit einem normalen Pkw ziehen kann.

Carsten Thrun: Auch hier haben Sie wieder ein anderes Nutzerverhalten. Der Wohnmobil-Reisende möchte spontan sein können – vielleicht zwei, drei Tage an einem Ort und dann weiterfahren, um etwas Neues zu entdecken. Diese Kunden wollen in ihrem Urlaub viele verschiedene Orte kennenlernen. Sie fahren von Stellplatz zu Stellplatz und können auch mal an einem landschaftlich schönen Fleck die Nacht verbringen. Dafür können sie sich in vielen Ländern auf „das Recht der ersten Nacht“ berufen, um die eigene Fahrtüchtigkeit wiederherzustellen. 

Der Wohnwagen-Kunde ist anders gestrickt. Er freut sich schon den ganzen Winter darauf, im nächsten Jahr wieder auf den Campingplatz zu fahren, wo er neben den bekannten Camping-Nachbarn steht, um mit ihnen den Sommerurlaub zu verbringen. Natürlich sind die Grenzen zwischen den Kundenprofilen fließend, aber im Wesentlichen geht es den Leuten doch um die Art der sozialen Kontakte, die sie in ihrem Urlaub pflegen wollen. Der Reisemobilist möchte vielleicht eher für sich sein oder sich auf Erlebnisse mit fremden Menschen einlassen, während der Wohnwagenurlauber die soziale Gemeinschaft zu schätzen weiß. 

Lebenswerk: Also alles eine Frage der Erlebnisqualität?

Carsten Thrun: Ja, wobei das durchaus wechseln kann, mit dem Lebensalter oder auch abhängig von Jahreszeiten und Reisewünschen. Stellen Sie sich z.B. eine Genussreise ins Elsass vor, bei der Sie im eigenen Wohnmobil auf dem Parkplatz des Gourmet-Restaurants übernachten können, um nach einem genussreichen Abend nicht noch Auto fahren zu müssen.

Lebenswerk: Bin ich denn bei der Auswahl meines Stellplatzes in Europa völlig frei?

Carsten Thrun: Da ist Europa ein Flickenteppich. In Deutschland ist es im öffentlichen Verkehrsraum überall erlaubt, wo es nicht explizit verboten ist. Auf einem Privatparkplatz, z.B. neben einem Restaurant, sollte ich den Gastronomen schon um Erlaubnis für die Übernachtung bitten. Man sollte es dabei auch vermeiden, mit Tisch, Stühlen, Grill und Markise ein campingähnliches Ambiente aufzubauen. Spezielle Stellplätze für Reisemobile gibt es in Deutschland eher selten. Da sind andere Länder in Europa besser bestückt. Mit einem Wohnwagen sollten Sie möglichst reguläre Campingplätze ansteuern, wobei es auch oft bei Landwirten schön gelegene Stellmöglichkeiten gibt. Bis zu zehn Plätze dürfen Bauern in manchen Regionen an Caravan-Gäste vermieten.    

Lebenswerk: Und wo sollte man es vermeiden, sich mit dem Wohnmobil aufzustellen?

Carsten Thrun: In viele touristische Zentren fallen Reisemobile oft zu mehreren Hundert an verlängerten Wochenenden ein oder sie blockieren die Promenade an schönen Küstenabschnitten in Holland, an der Côte d´Azur oder am Gardasee. Da habe ich volles Verständnis, wenn die Behörden oft Wohnmobil-Verbotszonen einrichten. Andererseits wird man an einem skandinavischen See sicher einen tollen, ungestörten Platz finden, um Lachse zu angeln und sie auf dem eigenen Grill zünftig braten zu können.  

Lebenswerk: Wenn wir mal über die Innenausstattung des mobilen Wohn-Schlaf-Esszimmers sprechen – wie frei ist man bei der individuellen Konfiguration und Gestaltung des Innenraums?

Carsten Thrun: Wenn wir über ein Fahrzeug in der Klasse über 3,5 Tonnen und über 150.000 Euro sprechen, sind Sie ziemlich frei. Aber das ist nicht der gefragte Markt, denn dann müssen Sie schon einen Lkw-Führerschein haben, um das Fahrzeug bewegen zu können. Die meisten Wohnmobile kosten in der Gewichtsklasse bis 3,5 Tonnen unter 100.000 Euro, und diese Fahrzeuge darf man noch mit dem üblichen Pkw-Führerschein fahren. Um das maximale Gewicht nicht zu überschreiten, haben die Hersteller ideale Grundrisse entwickelt, sorgen für die optimale Raumnutzung und bauen alles mit Leichtmaterialien aus. Bei den Möbelfarben oder dem Bezug der Sitzpolster hat man schon eine gewisse Auswahl. Für jeden Wohnmobilkäufer sollte die Gewichtsreduktion das vorrangige Kriterium sein, sonst kann es passieren, dass Sie vielleicht noch Ihren Hund mitnehmen dürfen, die Beifahrerin aber nicht.

Anders als im Pkw-Handel haben wir auf unseren Plätzen sehr viele vorkonfigurierte Fahrzeuge zur Auswahl stehen, die schon recht optimal und effektiv nach den Vorstellungen der allermeisten Kunden ausgestattet sind. Wer wirklich selbst konfigurieren will, muss in der Tat mit bis zu zwei Jahren Lieferzeit rechnen. 

Lebenswerk: Wie sieht es mit der technischen Zusatzausstattung aus – TV, Sicherheitstechnik, Klimaanlage?

Carsten Thrun: Auch hier ist das Gewicht das maßgebliche Kriterium. Mit der Digitalisierung werden die Geräte ja auch immer kleiner und leichter. Der WLAN-Router mit Außenantenne löst mittlerweile die SAT-Schüssel auf dem Dach ab. Auch eine Klimaanlage ist je nach Reiseziel sinnvoll, aber schon in der Kochecke sollte man sich in Bescheidenheit üben. Ich rate hier zur strengen Zubehör-Diät, aber wir erleben immer wieder, dass eine solche Diät nicht allen Kunden Spaß macht. Für Sicherheitsfragen bieten wir eine umfangreiche Beratung an.

Carsten Thrun:

Die Leidenschaft für Wohnmobilität wurde Carsten Thrun quasi in die Wiege gelegt. Sein Vater und sein Onkel bauten bereits in den 70er-Jahren zunächst in Mülheim an der Ruhr, später dann in Duisburg und Krefeld mehr als 1.000 Wohnwagen jährlich aus. Davon war Carsten Thrun schon als Jugendlicher so begeistert, dass er als 14-Jähriger auf einer Messe das erste Mal einen Wohnwagen verkauft hat. Nach Ausbildung und Studium folgte 1991 mit 27 Jahren die erste eigene Selbstständigkeit, aus der heute vier Gesellschaften mit einem 75-köpfigen Team auf insgesamt 30.000 Quadratmetern Verkaufsfläche geworden sind. Hier hat der Kunde regelmäßig die Auswahl zwischen 400 Fahrzeugen von elf Marken. Mit einem Jahresumsatz von zuletzt 50 Millionen Euro gehört die Thrun Unternehmensgruppe zu den 20 größten Anbietern dieser Branche in Deutschland.  


Rosengarten – Ein Ort für Liebe und Wertschätzung

Text: Emrich Welsing; Fotos: Tobias Schwertmann

Die ROSENGARTEN GmbH ermöglicht Haustier- und Pferdehaltern einen würdevollen Abschied in Form einer Feuerbestattung – die letzte Reise mit einem guten Gefühl, trotz der Trauer.

In Deutschlands Haushalten lebten Ende des letzten Jahres 15,7 Millionen Katzen und 10,7 Millionen Hunde. Worüber die Zahlen des Statistischen Bundesamtes aber nichts verraten, ist die enge persönliche und emotionale Beziehung, die viele Menschen zu ihrem Haustier haben. Nicht umsonst spricht man in diesem Zusammenhang vom „besten Freund des Menschen“, mit dem viele Kinder über Jahre hinweg gemeinsam aufwachsen oder der für zahlreiche Senioren noch im Alter ein treuer Begleiter ist. Umso tiefer trifft es den Menschen, wenn der treue Hund oder die verschmuste Katze verstirbt. Bei einer durchschnittlichen Lebenserwartung von zehn bis 13 Jahren bei Hunden sowie zwischen zwölf und 18 Jahren bei Katzen kommt wohl jeder Haustierbesitzer früher oder später in die Situation, den unausweichlichen Tod seines Lieblings betrauern zu müssen.

Auch für Arndt Nietfeld gehört die damalige Trauer um seinen ersten Hamster, das Zwergkaninchen oder die Hofkatze zu den frühen Kindheitserinnerungen. Wer jedoch auf einem Bauernhof im niedersächsischen Badbergen aufwächst, der lernt vergleichsweise schnell den liebevollen Umgang mit seinem tierischen Freund. Jedes Leben verdient einen Abschied in Würde. „Auf unserem Hof hatten wir ausreichend Platz, und irgendwann reihte sich in unserem ruhig gelegenen Rosengarten ein kleines Holzkreuz an das nächste“, erinnert sich der heute 34 Jahre alte Unternehmer. „Ein Freund der Familie meinte irgendwann im Scherz, wir könnten hier ja bald einen Tierfriedhof eröffnen.“

Gegen große Widerstände

Diese Idee ging der Familie Nietfeld nicht mehr aus dem Kopf und sie fasste vor nun gut 20 Jahren den Plan, auf ihrem mehr als 250 Jahre alten Hof neben der Spezialisierung auf den Ackerbau tatsächlich auch eine würdige Bestattungsstätte für die Haus- und Kleintiere der Region einzurichten. Denn üblicherweise wurden verstorbene Haustiere anonym mit Schlachtabfällen und anderen Tieren in einer Tierkörperbeseitigungsanlage verwertet. „Damals gab es hierzulande nur ein Tierkrematorium in München“, blickt Arndt Nietfeld zurück. Hingegen waren die individuelle Einäscherung und Beisetzung von Haustieren z.B. in Holland oder Frankreich geläufiger.

In den Anfangsjahren hatten es Gisela und Wolfgang Nietfeld sehr schwer, ihre Idee umzusetzen. Nicht nur, dass vergleichsweise strenge Emissions-Vorschriften und Hygiene-Auflagen zu beachten waren – auch in der öffentlichen Meinung galt das Vorhaben auf dem Nietfeld-Hof in Badbergen als skandalös. Arndt Nietfeld: „Ich erinnere mich noch gut an bunte Protestplakate im Ort sowie umfangreiche Diskussionen mit dem Gemeinderat und den Behörden. Selbst Freundschaften sind in der Zeit zerbrochen, aber meine Eltern haben ihre Idee beharrlich und konsequent weiterverfolgt.“

Im Jahr 2002 gab es die erste behördliche Genehmigung, wobei der Businessplan zuerst davon ausging, die nähere Weser-Ems-Region und Bremen als Einzugsgebiet bedienen zu können. „Zunächst waren fünf Angestellte vorgesehen, aber die großen Startschwierigkeiten lösten sich bald auf, und in den letzten Jahren ist der emotionale Stellenwert des Haustiers generell deutlich gestiegen“, erläutert Arndt Nietfeld die weitere Entwicklung. Die ROSENGARTEN GmbH betreibt heute sieben Tierkrematorien und 45 Filialstandorte in Deutschland, Polen und bald auch in der Schweiz. Seit 2017 können Tierbestatter in Deutschland auch den rund 940.000 Pferdebesitzern das Angebot machen, sich von ihrem Liebling würdevoll zu verabschieden und ihnen ein bleibendes Andenken zu bewahren. „Unsere Dienstleistung ist mittlerweile für jeden liebenden Tierhalter zur Normalität geworden“, wobei heute gewählt werden kann zwischen der individuellen Einzelkremierung in Kombination mit einer Urnenbeisetzung, der Gemeinschaftskremierung, nach der die Asche in liebevoll angelegten Streubeeten verteilt wird, sowie der Basiskremierung mit einer Streuung der Asche auf Naturflächen im Umkreis des Tierkrematoriums in Badbergen.

Empathisches Kompetenzteam

Der wachsende Geschäftserfolg und das Alter brachten das Gründer-Ehepaar vor rund zehn Jahren an den Punkt, die Nachfolgeregelung zu planen. „Mein jüngerer Bruder Jochen zeigte vor vier Jahren Interesse, den landwirtschaftlichen Betrieb mit 300 Hektar Ackerfläche zu übernehmen, und ich habe die weitere Entwicklung unseres ROSENGARTENs als reizvolle Aufgabe gesehen, ohne von den Eltern gedrängelt worden zu sein“, erinnert sich Arndt Nietfeld, der zuvor eine erfolgreiche Karriere in der Möbelindustrie eingeschlagen hatte. Schritt für Schritt professionalisierte er nicht nur den Vertrieb und das Management, sondern schaffte neue Strukturen, optimierte die Prozesse und legt nach wie vor bei dem Angebot des ROSENGARTENs großen Wert auf die Mitarbeiterführung. Denn ihm ist sehr wichtig, „dass unsere Teammitglieder jederzeit die emphatische Kompetenz ausstrahlen, die unseren Tierhaltern über jede schwere Stunde hinweghilft“.

Diese leidenschaftliche Kompetenz spiegelt sich in jedem Detail des umfangreichen Angebots, für das Nicola und Arndt Nietfeld in der Familie die Verantwortung übernommen haben. „So traurig die Anlässe der Tierhalter sind, so erfüllend ist diese Form der Trauerbegleitung, wenn wir als Feedback die Dankbarkeit und Wertschätzung der Tierbesitzer spüren.“


Traumberuf Firmengründer! Wie man ein Unternehmen aufbaut, das man verkaufen will

Text: Daniela Prüter; Fotos: Adobestock

Wenn man schon während des Wirtschaftsstudiums merkt, dass man besonders gut Marktnischen und aktuellen Bedarf erkennt, dass man die Voraussetzungen für eine Unternehmensgründung schnell schaffen und Investoren begeistern kann – dann sollte man darüber nachdenken, Firmen zu gründen, die man später gewinnbringend verkaufen kann.

Um eine bodenständige Analogie zu bemühen, sollten wir in eine Baumschule gehen: Hier sind Fachleute, die genau wissen, welches Samenkorn unter welchen Bedingungen gut keimt. Unter ihren Händen kommt der erste Trieb in die Erde, sie wissen, wann die Pflanze einen größeren Topf benötigt und welche Nährstoffe sie braucht, und sie sind es auch, die den vielversprechenden jungen Baum am Ende in andere gute Hände abgeben. Im Bereich der Wirtschaft sieht das – wenn auch viel komplexer – im Prinzip ganz ähnlich aus. Es gehört besonderes unternehmerisches Talent dazu, von Anfang an alle Weichen möglichst richtig zu stellen. Und man sollte klug genug sein, sich gute Berater an die Seite zu holen. Peter Schulten, Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter der WESTFALENFINANZ in Dortmund, begleitet seit über 20 Jahren Transaktionen im deutschen Mittelstand. Auch er stellt fest, dass das Ansinnen, eine Firma „hochzuziehen“, um sie später gut verkaufen zu können, immer häufiger an ihn herangetragen wird. „Waren es früher vor allem die Start-ups, die mal eben aus dem Nichts gebildet und dann schnell von jemand anderem übernommen wurden, so sind es mittlerweile Firmen aus ganz verschiedenen Branchen, die ‚built to sell‘ aufgebaut und dann übernahmefertig gemacht werden. Wer aber glaubt, so ein Gründer wäre halbherzig dabei, der täuscht sich. Gerade wenn man eben nicht plant, ein über mehrere Generationen in Familienhand befindliches Unternehmen zu erschaffen, muss man erst recht engagiert dabei sein.“ Leidenschaftlich sind diese Gründer und sie verfügen neben einem sehr fundierten BWL-Wissen auch über das notwendige Einfühlungsvermögen in die Belange der jeweiligen Branche und ihrer Fachkräfte.

Verschiedene Formen des „Exit“ sind möglich

Allen Exit-, also Ausstiegs- oder Rückzugs-Strategien ist gemeinsam, dass mit dem Verkauf der Firma Gewinne erzielt oder wenigstens Verluste minimiert werden sollen. Die eigene Investition mindestens zurückzuerhalten ist das Ziel. „Beim Aufbau eines Unternehmens kann der Teil-Exit unter Umständen sinnvoll sein“, erläutert Peter Schulten. „Er hat den Zweck, frisches Kapital für weiteres Wachstum zu generieren. Wenn die sogenannten ,Serial Entrepreneurs‘ immer wieder neue Ideen und Firmen groß machen, kann dieser Schritt während der Wachstumsphase gut sein.“ Während die Start-up-Gründer oft verkaufen, weil sie von größeren Mitbewerbern Angebote erhalten, denen sie nicht widerstehen können, ist der gezielte Exit von vorneherein kalkuliert. Ein wichtiger Punkt ist es, das Geschäftsmodell vom Unternehmer unabhängig zu machen. Wenn wertvolle Geschäftsbeziehungen über die führende Person laufen, wirkt sich das negativ auf den geschäftlichen Erfolg unter einem neuen Besitzer aus. „Es erfordert unternehmerisches Geschick und viel Fingerspitzengefühl, auf der einen Seite Führungspersönlichkeit zu sein und die Belegschaft mitzureißen, auf der anderen aber das Unternehmen so aufzustellen, dass man selbst austauschbar ist“, so Peter Schulten. „Gerade wer den Exit schon von Anfang an im Blick hat, will am Ende nicht wegen fehlender Flexibilität darum bangen, den vollen Preis zu erhalten, oder während einer langen Earn-out-Phase im Unternehmen gebunden bleiben.“ Das Team der WESTFALENFINANZ stärkt gerade während des Aufbaus einer Firma dem Gründer den Rücken. Mit klarem Blick auf die entscheidenden Zahlen und Eckdaten helfen die Experten, im Alltagsbusiness die relevanten Faktoren nicht zu vernachlässigen.

Auch Corona hat die Branche verändert – wer schnell reagiert, ist im Vorteil!

Man muss ganz klare Fragen stellen, wenn der Verkauf eines Unternehmens ansteht. Neben den Kennzahlen ist es wichtig, wie abhängig jemand vom Markt ist, von Lieferanten, von großen Kunden oder auch der Managementebene. „Momentan würde niemand anfangen, ein Business mit Verbrennungsmotoren hochzuziehen“, erklärt Peter Schulten. „Batterien für Elektromobilität sind Erfolg versprechend und Nischen. Beispielsweise müssen Batteriehersteller eine spezielle Brandschutzverordnung einhalten. Ein Beratungsunternehmen, das sich auf genau diese Zertifizierung spezialisiert hat, findet hier also optimale Bedingungen, kann in eine echte Marktlücke stoßen. Dinge, die jemand gerne hätte, lassen sich in Krisenzeiten nicht so gut verkaufen wie Dinge, die jemand regulatorisch haben muss.“ Viele Trends haben sich während der Pandemie entwickelt, Stichwort „Cocooning“. Während die Menschen zu Hause bleiben mussten, bekam das eigene Ambiente, eine schöne Terrasse, ein Pool oder wenigstens ein hochwertiger Grill eine größere Bedeutung. Wer in ein schönes Umfeld investiert hat, inspiriert damit auch seine Nachbarn. Der Boom in allen Branchen, die davon profitieren, dürfte daher nicht mit dem Fallen der Corona-Beschränkungen vorbei sein. „Wer seine Dienstleistung oder sein Produkt in feste Standards gepackt hat, sollte seinen Cashflow umstrukturieren. Wenn man die Gebühren für Leistungen oder Waren im Voraus berechnet, ist man nicht durch den eigenen Kassenbestand limitiert und übersteht auch Phasen mit großem Wachstum“, ergänzt Peter Schulten. „Diese kleine Stellschraube ist gerade dann bedeutend, wenn zwischen Auftragseingang und Abschluss eine längere Zeit vergeht. Käufer finden diese Struktur interessant, weil sie während und nach der Übernahme kein eigenes Kapital einbringen müssen.“ Schultens Klienten sind beide: Käufer und Verkäufer. Aus diesem Grund ist die WESTFALENFINANZ so schnell und sicher, wenn es um erste Einschätzungen geht.

Intelligentes Online-Tool schließt Lücke bei der Unternehmensbewertung

Die kleinen und mittleren Unternehmen fallen bei den meisten gängigen Bewertungsmethoden durchs Raster. Gerade sie sind aber so interessant für die Gründer mit der Exit-Strategie im Hinterkopf. Normalerweise sind die Kriterien für die Wertermittlung auf große, am Kapitalmarkt gehandelte Unternehmen zugeschnitten. Peter Schulten: „Eine mehrjährige Planungsrechnung, ein aussagefähiger Businessplan und andere notwendige Unterlagen liegen aber eben bei kleineren Unternehmen in der Regel noch nicht vor. Wir haben einen Weg gefunden, genau diese Lücke zu schließen, mithilfe einer Unternehmensbewertung nach IDW S1. Konkret bedeutet das, wir bereinigen die steueroptimierten Jahresabschlüsse von KMU so, dass am Ende nur das tatsächliche operative Ergebnis entscheidend ist. Und dieses Ergebnis ist eben oft deutlich höher als das rein steuerliche.“ Um den Einstieg in den Exit möglichst unkompliziert zu gestalten, hat man ein eigenes Online-Tool entwickeln lassen. Das Wissen darüber, auf welche Aspekte potenzielle Käufer achten, ist hier eingeflossen. Wenn die Unternehmer online und anonymisiert ihre Kennzahlen eingeben, werden sie im Folgenden durch einen Prozess geführt, der wichtige Kriterien abfragt. Empfehlenswert ist es, dieses Online-Tool auf der Webseite der WESTFALENFINANZ frühzeitig zu nutzen, denn die dabei gewonnenen Erkenntnisse helfen, wichtige Firmenentscheidungen richtig zu treffen. Idealerweise dauert es durchschnittlich drei Jahre, bis ein neues Unternehmen reif für den Exit ist. Und da kommen wir noch einmal auf die Pflanzenwelt zurück: Wer später als Baum bestehen will, muss ein kräftiges Wurzelwerk gebildet haben.


Privatbrauerei Jacob Stauder – Familienunternehmer aus Überzeugung

Text Miriam Leschke; Foto: Peter Wieler

Die Essener Privatbrauerei Jacob Stauder steht seit 1867 für Braukunst in höchster Qualität. Mit den beiden Cousins Thomas und Axel Stauder ist bereits die sechste Generation am Ruder, die den Familienbetrieb fit für die Zukunft macht.

Die Geschichte des Familienunternehmens begann im Jahre 1867, als der bayrische Bierbrauergeselle und Fassbinder Theodor Stauder die untergärige Brauweise in das damals noch kleine Landstädtchen Essen brachte und so die Stauder-Brautradition begründete. Sein Sohn Jacob Stauder verlegte den Sitz des Familienunternehmens auf eigenen Grund und Boden nach Altenessen und ließ die neue Brauerei 1888 unter seinem Namen in das Königlich Preußische Firmenregister eintragen.

Über 150-jährige Brautradition

Während des Ersten Weltkrieges erbte Caspar Stauder das Geschäft, der es auch durch die Weltwirtschaftskrise manövrierte. Darauf folgte sein Sohn Hans-Jacob Stauder, der die Brauerei durch die Wirren des Zweiten Weltkrieges führte und den Betrieb zum 100-jährigen Bestehen 1967 an seine Söhne Claus und Rolf Stauder übergab. Rolf Stauder kam am 23. Oktober 2004, zwei Monate vor der Unternehmensübergabe an die sechste Generation, bei einem Unfall ums Leben. Seit dem 1. Januar 2005 wird das Unternehmen, das heute rund 100 Mitarbeiter beschäftigt, nun von Axel und Thomas Stauder, beide Jahrgang 1967, geführt. Die beiden Cousins feierten 2017 mit ihrer Belegschaft das 150-jährige Jubiläum der Privatbrauerei.

So musste in den vergangenen 15 Jahrzehnten jede neue Generation unterschiedlichste Krisen und Marktveränderungen bewältigen – von Kriegen und Inflation über den Strukturwandel und den Konzentrationsprozess im Biermarkt in den 1970/80er Jahren bis hin zur gegenwärtigen Corona-Krise. Im Wettbewerb mit Großbrauereien und Konzernen, die den Bierpreis stark nach unten drückten, hatte die fünfte Unternehmer-Generation die Qualitätsmarke Stauder bereits erfolgreich in hochrangigen Hotels und der Gastronomie etabliert.

Kontinuität, Persönlichkeit und Verbundenheit zur Region

„Mein Vetter Axel und ich führen diese Strategie unserer Väter fort, indem wir unsere Stärken als alteingesessene familiengeführte Brauerei wie Tradition und handwerkliche Braukunst, Persönlichkeit, Kontinuität und regionale Verwurzelung als überzeugende Vorteile für die Verbraucher und Kunden herausstellen. In einem schrumpfenden Markt geht es als Familienunternehmen vor allem darum, persönlicher als die Wettbewerber und näher an den Menschen dran zu sein“, sagt Thomas Stauder. Der promovierte Betriebswirtschaftswissenschaftler leitete vor seinem Eintritt in das Familienunternehmen das Corporate Controlling bei der Unternehmensgruppe Tengelmann.

Die Privatbrauerei und ihre Geschäftsführer bekennen sich zu ihrem Heimatstandort Essen, indem sie sich vor Ort etwa im Sport, im sozialen Bereich und in der Kultur engagieren. „Axel und ich haben uns damals ganz bewusst dazu entschlossen, das Familienunternehmen als Namensträger in der sechsten Generation weiterzuführen“, betont Thomas Stauder. „Eine solche Entscheidung fällt man auch nicht von heute auf morgen, sondern das ist natürlich ein Entscheidungsprozess, der bei uns so knapp zwei Jahre gedauert hat, in denen wir uns eingehend mit den Geschäften der Brauerei beschäftigt und ausführliche Gespräche mit allen Beteiligten einschließlich der Belegschaft geführt haben.“

„Vor zehn Jahren sind wir in der Kommunikation in die Offensive gegangen, indem wir als Geschäftsführer mit unseren Gesichtern selbst Teil der Stauder-Werbekampagne geworden sind“, berichtet der Brauereichef. Neben der Plakat-Werbung ist die Essener Privatbrauerei mit dem eigenen Onlineshop auch im Internet und den sozialen Medien wie Facebook, Instagram und Youtube aktiv. „Uns ist es wichtig, die Möglichkeiten der digitalen Medien komplett auszuschöpfen und wir freuen uns darüber, dass wir zum Beispiel über Instagram, wo wir seit 2018 vertreten sind, ein breites Feedback bekommen“, sagt Thomas Stauder.

Gelebte Unternehmensphilosophie

Oberste Prämisse der Privatbrauerei ist es, eine konstant hohe Qualität zu liefern. „Unsere Biere zeichnen sich durch ihren ganz besonderen Charakter und harmonischen Geschmack aus, die das Ergebnis traditioneller Braukunst, bester Rohstoffe wie die persönlich ausgesuchten Aromahopfen und einer schonenden Reifung in aller Ruhe sind“, erklärt der Geschäftsführer. Flaggschiff des Biersortiments ist natürlich das Stauder Premium Pils mit seiner feinherben Note. Mit den Jahren ist die Produktpalette immer größer geworden – jüngster Neuzugang im Sortiment ist der Stauder-Bierlikör.

Bei der Produktion steht auch heute noch die handwerkliche Braukunst im Mittelpunkt. Moderne Technologie tritt dort hinzu, wo sie die Qualität verbessert und Arbeitsabläufe optimiert. Für die Brautechnik ist Axel Stauder der Experte, der Brauwesen und Getränketechnologie an der TU München/Weihenstephan studiert hat und im Anschluss einen MBA in Barcelona erwarb. Bis 2004 arbeitete er in leitender Position bei Alnatura. Gemeinsam konnten die beiden Brauereichefs die Gastronomiekompetenz ihres Unternehmens weiter ausbauen, indem sie auf eine konsequente Markenführung und einen außergewöhnlichen Kundenservice setzen. Auch was die Mitarbeiterführung und -bindung angeht, ist die Privatbrauerei, die ein beliebter Ausbildungsbetrieb ist, sehr fortschrittlich. So sind viele Mitarbeiter bereits seit mehreren Jahrzehnten für das Familienunternehmen tätig. Darüber hinaus stellte das Traditionsunternehmen im vergangenen Jahr mit dem 33-jährigen Marc Tintel den bundesbesten Brauer-Azubi, was die Ausbildungskompetenz der Essener noch einmal unterstreicht.

Meilensteine der jüngeren Firmengeschichte

In den mehr als 15 Jahren, in denen sie die Geschäfte der Privatbrauerei führen, haben Axel und Thomas Stauder einige Modernisierungsmaßnahmen durchgeführt, um den Familienbetrieb für die Zukunft zu wappnen. Mit dem Einbau einer neuen Abfüllanlage tätigten die Brauereichefs Anfang 2020 die größte Investition der letzten Jahrzehnte. „Wir haben im vergangenen Jahr einen neuen Flaschenfüller und eine neue Flaschenwaschmaschine angeschafft und in dem Zuge auch einen Großteil unseres Flaschenkellers renovieren lassen“, sagt Thomas Stauder. Die zwei Millionen Euro teure Modernisierung gestaltete sich recht aufwendig, da sich der „Flaschenkeller“ bei der Essener Brauerei im ersten Obergeschoss befindet, wohin die 37 Tonnen schwere Flaschenwaschmaschine mithilfe zweier Schwerlastkräne befördert werden musste.

„Diese Modernisierungsmaßnahme fiel genau mit dem Beginn der Corona-Pandemie zusammen“, berichtet der Geschäftsführer. „Um Lieferengpässe während des Einbaus der neuen Abfüllanlage auszuschließen, hatten wir uns vorab einen großen Vorrat an Leergut angelegt. Da wir anteilig mehr Fassbier als die Branche produzieren, sind wir dementsprechend auch abhängig von der Gastronomie. Das war aufgrund der coronabedingten Lockdowns in 2020 natürlich ein großes Problem. Erfreulicherweise konnten wir aber zumindest deutlich mehr Flaschenbier verkaufen. So kam es uns Mitte März, als der Einbau erfolgreich abgeschlossen war, dann sehr zugute, dass wir über ausreichend Leergut verfügten und die neue Anlage nun schneller und effizienter läuft als ihr Vorgänger.“ Zweifelsohne hat die Corona-Krise einen großen wirtschaftlichen Einschlag für das Familienunternehmen bedeutet, doch Thomas Stauder zieht dennoch keine durchweg negative Bilanz: „Die Verluste aus den Lockdown-Monaten müssen wir natürlich jetzt wieder abtragen und wir wissen, dass wir auch im nächsten Jahr noch nicht wieder das Absatzniveau vom Vorkrisenjahr 2019 erreichen werden“, so der Brauereichef. „Auf der anderen Seite sind wir bei dem strategischen Ziel, neue Konsumentengruppen für uns zu gewinnen und mehr Flaschenbier zu verkaufen, schneller vorangekommen als gedacht. Diesen Weg wollen wir auch weitergehen: Wir wollen die Menschen weiter davon überzeugen, dass Stauder ein herausragendes Qualitätsprodukt ist, das sein Geld wert ist.“


Ein Wachsfigurenkabinett in Familienhand – Ein Selfie mit der Queen

Text: Emrich Welsing; Fotos: Panoptikum

Durch Werkspionage wurde das Hamburger Panoptikum zum traditionsreichen Familienunternehmen.

Greta Thunberg und Barbara Schöneberger sind hier zuletzt eingezogen. Dafür musste ein älterer Schlagerstar leider ausziehen – aus Gründen der Diskretion soll kein Name genannt werden. Aber … kein Grund für Schlagzeilen in der Boulevardpresse. Die durchweg prominenten Bewohner dieses Hauses pflegen ihre Eitelkeiten in aller Stille. Denn wir sind hier im Hamburger Panoptikum unweit der Reeperbahn auf St. Pauli. Rund 130 der bekanntesten Persönlichkeiten der Welt stehen dort als Wachsfiguren friedlich nebeneinander und locken Jahr für Jahr das Publikum an. Politiker, Sportler, Unterhaltungskünstler oder historische Prominenz, sie alle sind Projektionsfläche für das, was die Menschen in ihnen sehen wollen. „Für Selfies sind unsere beliebtesten Figuren drei Damen, die unterschiedlicher nicht sein könnten: Queen Elizabeth II. mit ihrem royalen Charme, Noch-Kanzlerin Angela Merkel in ihrer professionellen Nüchternheit und die Hamburger Glamour-Queen Olivia Jones mit ihrem glitzernden Kostüm“, antwortet Dr. Susanne Faerber so souverän, als müsste sie die Frage nach den beliebtesten Figuren täglich unzählige Male beantworten.

Das Hamburger Panoptikum ist Deutschlands ältestes Wachsfigurenkabinett und Dr. Susanne Faerber hat die Ehre, dieses Haus nun bereits in der fünften Generation leiten zu dürfen. „Ich bin schon im Alter von wenigen Tagen in der Babyschale hier gewesen und hatte später einen Kinderschreibtisch im Büro meiner Mutter, die die Familientradition mit großer Leidenschaft als erste Frau aufrechterhalten hat.“ Dr. Susanne Faerber fand schon immer alles spannend, was mit dem Panoptikum zu tun hatte, und durfte als Kind bei der Panoptikum-Kassiererin auf dem Schoß sitzen. In ihren frühesten Erinnerungen war sie magisch fasziniert von den glitzernden Steinen an den Gewändern von Königin Silvia oder Heinrich VIII.  

Und was fasziniert das Publikum heute an einem Haus wie ihrem? „Wir zeigen neben internationalen Prominenten auch die lokalen Stars wie Otto oder Udo Lindenberg und spannen mit unseren historischen Figuren einen Bogen über 1.000 Jahren Geschichte“, erzählt Dr. Faerber. „Nur hier haben Sie die Möglichkeit, diesen Prominenten einmal wirklich nahe zu kommen.“ Dieser Wunsch hat die Menschen auch schon im 19. Jahrhundert angelockt, als Ururgroßvater Friedrich Hermann Faerber das Panoptikum 1879 gründete. „In einer Zeit, als die Fotografie noch in den Anfängen steckte, waren Wachsfigurenkabinette für die Leute die einzige Möglichkeit, sich mal anzuschauen, wie ihr Kaiser wirklich aussieht.“ Daher gab es sie quasi in jeder Großstadt und sie hatten einen klaren Bildungsauftrag. Besonders beliebt waren neben Politikern schon damals die Figuren von Schauspielern oder Sportlern. Dr. Susanne Faerber: „Mein Ururgroßvater war eigentlich Tischler und Holzbildhauer, ist dann aber nach Berlin gereist und hat dort im Wachsfigurenkabinett Werkspionage betrieben, um die Kunst der Figurenherstellung zu lernen.“ Die berühmte Madame Tussauds war schon damals das große Vorbild. Die Technik der Herstellung von Wachsfiguren geht bis in das 17. Jahrhundert zurück, dabei hat sich aber bis heute nicht viel geändert.

In den 1920er-Jahren begann die Branche massiv zu schrumpfen. Mit der wachsenden Beliebtheit der Kinos verloren die Wachsfigurenkabinette einen Großteil ihres Publikums. „Unser Hamburger Panoptikum war das einzige Kabinett in Deutschland, dass diese schwierige Zeit als Familienunternehmen überlebt hat“, sagt Dr. Faerber in Anerkennung der Leistung ihres Urgroßvaters Hermann Faerber. Das liege wohl daran, dass Familienunternehmen häufig zäher sind und man selbst den Gürtel enger schnallt, um das Unternehmen zu retten. „Und das haben meine Vorfahren damals auch gemacht, um die Krisenzeiten mit wenigen Besuchern zu überstehen.“ Mit der weitgehenden Zerstörung Hamburgs im Zweiten Weltkrieg ging auch ein Großteil der Exponate im Bombenhagel verloren. Nur 18 Figuren konnten in den Kellern von Privathäusern und in der Krypta der Hauptkirche St. Michaelis in Sicherheit gebracht werden, unter ihnen die Kaiserfigur von Friedrich dem Großen, die heute mit mehr als 140 Jahren die älteste Wachsfigur im Panoptikum ist.

Dank der langjährigen Leidenschaft von Großvater Arthur und Mutter Beate Faerber kann das Panoptikum in Hamburg auch weiterhin seinem Bildungsauftrag als anerkannter außerschulischer Lernorte und als staatlich anerkanntes Museum nachkommen, den Dr. Susanne Faerber im traditionellen Bewusstsein sehr ernst nimmt. „Das heißt also, wir aktualisieren unsere Ausstellung ständig, was pro Figur jedes Mal rund 50.000 Euro kostet.“ Außerdem entwickelt Dr. Faerber mit ihrem Team pädagogische Konzepte und investiert in die moderne Technik, um per Audio-Guides oder AR- und VR-Anwendungen das Wissen um die Figuren im Panoptikum leichter transportieren zu können. Auch wenn es hier für die vielen Dauergäste schon recht eng geworden ist, „wir bleiben unserer Traditionsadresse am Spielbudenplatz auch künftig treu“, freut sie sich schon auf die nächsten Einzüge in ihr Haus.


„Ich kann mich ruhigen Gewissens verabschieden!“

Text: Michael Otterbein; Fotos: Jan Schmitz

Nach fast 25 Jahren endet für Michael Lang ein wichtiges Kapitel seines Lebens. Der 62-jährige Gründer eines weltweit agierenden Logistikunternehmens zieht sich aus der Geschäftsführung zurück. Seine Firmenanteile hat er bereits verkauft.

Als erfahrener Seefrachtexperte erkannte Reedereikaufmann Michael Lang bereits früh, welche großen Chancen die Rhein-Ruhr-Region für Unternehmen mit Schwerpunkt Überseelogistik bietet. Hier, wo viele Industrieunternehmen und Verlader von Überseefrachten beheimatet sind, gründete er im Jahre 1997 in Mönchengladbach die Overseas Logistic Services GmbH (OLS). Die entwickelte sich schnell zu einem „Global Player“, der Frachten weltweit transportiert und seit 2008 mit dem Hamburger Logistikunternehmen Fr. Meyer´s Sohn (FMS) verbunden ist. Vorausschauend entschied er sich zu diesem Schritt, denn FMS gehört – mit einer Million TEU (20-Fuß-Containern) Ladungskapazität weltweit – zu den Top 10 der Branche. Am 31.12.2021 endet nun diese Erfolgsgeschichte für den Firmengründer. Er scheidet aus der Geschäftsführung aus und ist nur noch durch einen zeitlich befristeten Beratervertrag mit der Gruppe und mit der Geschäftsführung der OLS verbunden.

Über die Zukunft seines Unternehmens braucht sich Michael Lang allerdings keine Sorgen zu machen, denn er hat sich ebenso frühzeitig wie erfolgreich um seine Nachfolge gekümmert. „Mir wurde bereits vor einigen Jahren klar, dass meine beiden Söhne bereits andere Karrieren eingeschlagen haben und ich auch intern keinen geeigneten Nachfolger hatte“, erinnert sich der Unternehmer. „Da spielte mir das Glück in die Karten und machte mich auf einen jungen Mann aufmerksam: Navid Thielemann, der in einer Führungsposition bei einem großen Logistikkonzern arbeitete.“ Lang ließ Thielemann über einen Headhunter kontaktieren und schaffte es, ein persönliches Gespräch zu arrangieren, in dem er ihn von seinem Unternehmen und seinen Plänen überzeugte. „Nachdem Navid Thielemann bei der OLS angefangen hat, habe ich ihm schnellstmöglich wichtige Führungsaufgaben übertragen und ihn immer mehr in den Vordergrund gestellt, sodass allen klar wurde, dass er wirklich mein Nachfolger werden soll“, betont Lang. So wurde Thielemann Geschäftsführer und übernahm schließlich Michael Langs komplette Firmenanteile.

„Ich habe mich bewusst dagegen entschieden, ein paar Prozent meiner Anteile zu behalten, wie es manchen Unternehmerkollegen nach der Staffelstabübergabe tun“, betont Michael Lang. „Ich weiß, dass Navid Thielemann das Unternehmen sehr gut führt und ein kompetentes Team unter Führung des zukünftigen Geschäftsleiters Operations, Herrn Effing, um sich geschart hat. Dass die Übergabe reibungslos funktioniert, ist nach anfänglichen Zweifeln auch dem Hamburger Mitgesellschafter deutlich geworden. Inzwischen sind sie aber auch sehr zufrieden“, freut sich der Firmengründer. „Navid und ich haben die gesamte Übergabe fair und professionell durchgezogen. Seit einiger Zeit sind wir mehr als Geschäftspartner. Es hat sich eine tief gehende Freundschaft zwischen uns entwickelt. Auf diese Weise kann ich das Kapitel OLS mit ruhigem Gewissen abschließen.“

Nach dem herausfordernden Leben eines geschäftsführenden Gesellschafters hat Michael Lang nun begonnen, die angenehmen Seiten des Lebens zu genießen. Seit einiger Zeit verbringt er mit seiner Frau – etwas mehr als die Hälfte des Jahres – an der portugiesischen Algarve. „Je länger ich dort lebe, desto mehr begeistert mich Portugal“, schwärmt Lang. „Hier kann man hervorragend entspannen und arbeiten. Dass die Meeresfrüchte dort nochmals eine andere Qualität als in der Nordsee haben und die portugiesischen Weine für ihre Qualität und Vielfalt bekannt sind, braucht man nicht nochmals zu erwähnen. Man lebt in einer wunderschönen Landschaft und darf das sehr milde Klima genießen. Und wenn ich nach Deutschland will, ist das kein Problem. Es gibt gute Flugverbindungen.“

Bis zum 31.12. ist Michael Lang noch in Vollzeit für die OLS tätig. Das wird sich aber zukünftig ändern. „Corona hat gezeigt, wie gut man im Homeoffice arbeiten kann. Das geht natürlich auch von Portugal aus“, bemerkt er verschmitzt. Darüber hinaus besitzt Lang Anteile an verschiedenen deutschen Unternehmen, darunter an einem Softwareentwickler und an der History GmbH & Co. KG.

Hierbei handelt es sich um einen Fußballgolfplatz mit angeschlossener Gastronomie unter dem Namen History Sports & Musicbar. Eröffnung dieses Komplexes direkt im Mönchengladbacher Nordpark ist für April/ Mai 2022 geplant. Die Leitung wird durch seinen Sohn Sebastian erfolgen. „Außerdem kann ich mir auch vorstellen, in Portugal geschäftlich tätig zu werden“, wagt Michael Lang einen Blick in die Zukunft. „Meine Frau überlegt, an der Algarve eine Immobilienfirma zu gründen, und ich bin in gutem Kontakt mit den dortigen Behörden, um einen Beachclub mit angeschlossenem Partyschiff zu gründen. Langweilig wird mir also bestimmt nicht werden“, erklärt er zufrieden.


„Das Loslassen vom Alten ist das erste Ziel“

Text: Petra Walther; Foto: Lichtbildmanufaktur

Wie können Unternehmer nach ihrer Firmenübergabe neue Ziele finden? Der Psychologe und Coach Dr. Christopher Rauen gibt Impulse.

Herr Dr. Rauen, wenn ein Unternehmer bzw. eine Unternehmerin in den Ruhestand tritt, hat er bzw. sie schon ein wichtiges Ziel im Leben erreicht. Schließlich hinterlässt dieser Mensch ein Lebenswerk. Wie wichtig ist für ihn vor diesem Hintergrund das Loslassen vom Alten, um sich neue Ziele zu setzen?

Das Loslassen ist extrem wichtig und sollte nicht nur eine Idee bleiben. Denn: Es geht ja um einen neuen Lebensabschnitt. Allerdings fällt es den meisten Unternehmern nach der Unternehmensübergabe gar nicht so leicht, loszulassen – selbst wenn es um banale Dinge im Tagesablauf geht. Diese werden häufig sehr unterschätzt.

Was meinen Sie damit?

Bei Unternehmern ist der gesamte Tagesablauf meist sehr strukturiert. Mit dem Ende des Unternehmertums fällt das weg. Die Frage ist, was dann noch bleibt? Nicht wenige tendieren aufgrund einer eventuellen Leere zunächst dazu, immer wieder im Unternehmen nachzuschauen, ob alles gut läuft. Wenn der Unternehmer dann noch von ehemaligen Mitarbeitenden angerufen wird, weil sie Rat suchen oder vielleicht nicht mit dem Nachfolger einverstanden sind, werden beim Unternehmer schnell wieder alte Instinkte geweckt, da Angst um das Lebenswerk aufkommt. Viele ehemalige Unternehmer verstehen sich verständlicherweise – auch wenn sie eigentlich loslassen wollen – als Hüter von dem, was sie geschaffen haben.

Das heißt letztlich, das Loslassen sollte das erste Ziel dabei sein, wenn der Unternehmer/die Unternehmerin sich neue Ziele setzen möchte?

Absolut. Wobei beides im Prinzip Hand in Hand geht. Ein Teil des Loslassens besteht ja schließlich darin, dass man sich etwas anderes vornimmt. Und sich einer anderen Sache zuzuwenden ist aktives Loslassen von dem, was man zuvor fokussiert hat.

Haben Sie eine Empfehlung, um das aktive Loslassen weiter zu fördern?

Mein Rat ist, sich nicht nur vorzunehmen, dies und jenes nicht mehr zu machen, sondern sich zu fragen, was man stattdessen machen will. Wie soll der Tag jetzt aussehen? Und was kann man frühzeitig unternehmen, um sich darauf vorzubereiten?

Wie gelingt es, sich neuen Zielen möglichst wenig emotional aufwühlend zu nähern?

Emotionen sind immer mit im Spiel. Selbst wenn man versucht, sie zu unterdrücken und Abschiedsschmerz zu vermeiden, stehen sie immer irgendwie unterdrückt im Mittelpunkt. Ich empfehle daher, die Emotionen nicht auszublenden, sondern sie – insbesondere die positiven Emotionen – zu nutzen. Das heißt: sich rechtzeitig zu überlegen, woran man Freude hat. Welche Hobbys habe ich eigentlich? Was ist noch an Kontakten da, die ich schon immer mal wieder aufleben lassen wollte? Gibt es noch Lebensträume? Reisewünsche? Und gibt es Dinge, die man noch lernen möchte? Etwa eine Fremdsprache – nicht aus beruflichem Interesse heraus, sondern weil man das schon immer erlernen wollte, aber nie dazu gekommen ist. Es ist gut, Themen, für die man sich interessiert, nachzugehen. Ein Klient von mir ist so z. B. nach seinem Rückzug aus seinem Unternehmen zum Experten für das alte Ägypten geworden.

Setzen sich Unternehmer andere Ziele als andere Menschen?

Das jahrelange Unternehmerdasein führt in der Regel dazu, dass ehemalige Unternehmer quasi permanent darüber nachdenken, wie man Dinge schneller, einfacher und effizienter machen kann. Das ist ihnen über die Jahrzehnte in Fleisch und Blut übergegangen. Schließlich haben sie häufig täglich zehn Stunden und mehr gearbeitet. Um alles unter einen Hut zu bekommen und quasi zu überleben, ist ihr Leben auf Effizienzsteigerung ausgerichtet. Von diesem Effizienzdenken wieder herunterzukommen fällt vielen sehr schwer.

Das hört sich dramatisch an …

Das ist es in gewisser Weise auch, da bei allem, was man tut, ein Leistungsgedanke dabei ist. Überall, wo man hinschaut, kommen Überlegungen auf, wie etwas noch besser gemacht werden könnte. Ein Klient hat mir beispielsweise erzählt, dass er bei einem Restaurantbesuch eigentlich nur einen schönen Abend haben möchte, sich dann aber immer wieder dabei ertappt, dass er die Betriebsabläufe im Restaurant auf ein effizienteres Vorgehen hin beobachtet.

Wie kann einem solchen Verhalten gegengesteuert werden?

Wichtig ist, dieses Verhalten erst einmal als Stärke zu sehen. Als Fähigkeit, Dinge zu erkennen. Freilich verhindert diese Fähigkeit auch, loszulassen und bei sich anzukommen. Deswegen empfehle ich, mit einer gewissen Milde in sich hineinzulächeln und zu sagen: „Ich habe das an mir wahrgenommen, und damit ist es auch gut. Jetzt kann ich weiteressen und den Abend genießen.“ Das heißt, es geht darum, seine Muster zu erkennen und sie zu akzeptieren. Gefragt ist gewissermaßen eine Versöhnung mit den eigenen Eigenarten. Diese zu kanalisieren, anstatt sie abschalten zu wollen und sich durch Widerstand ständig anzustacheln, ist der richtige Weg.

Wie wichtig ist eine professionelle Begleitung auf dem Weg, sich neue Ziele zu setzen?

Professionelle Beratung ist hier nicht unbedingt gängig, da es um ein sehr persönliches Thema geht. Ich nehme aber eine zunehmende Offenheit wahr, sich auch mit persönlichen Themen an einen Berater bzw. Coach zu wenden. Dann wird vorwiegend über das Thema „Werte“ im Sinne von „Was ist mir wirklich wichtig?“ gearbeitet. Häufig kommen auch Fragen auf wie „Was bleibt (von mir)?“ und „Wofür will ich in Erinnerung bleiben?“. Für viele Unternehmer ist es gar nicht so einfach, sich selbst einen Wert beizumessen, wenn sie nicht performen. Es gilt, sich dem durch Fragen anzunähern: Will ich mir jetzt erst einmal selbst der Nächste sein oder mache ich etwas für die Familie? Oder will ich viel mit Freunden unternehmen? Gefällt mir das Gefühl von Freiheit?  Da stecken ja jeweils bestimmte Werte dahinter. Und Werte sind situationsübergreifend leitende Ideale, an denen man sich orientieren kann im Hinblick auf eine positive Zukunft. 

Vita Dr. Christopher Rauen:

Dr. Christopher Rauen ist Diplom-Psychologe und arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Business-Coach. Zu seinen Klienten zählen vorwiegend Geschäftsführer, Vorstände und Unternehmer. Bekannt ist Dr. Christopher Rauen insbesondere auch durch seine zahlreichen Coaching-Bücher und seine Tätigkeit als erster Vorsitzender des Vorstands des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V.


Giesker & Laakmann – Geteilte Kompetenz im Schulterschluss

Text: Emrich Welsing; Foto: Giesker & Laakmann

Bei der Spedition Giesker & Laakmann wird der Generationswechsel souverän und offen eingeleitet. Neben der Familie profitiert auch das Personal von dieser langfristigen Strategie. 

Mit der sprichwörtlichen Trucker-Romantik hat es nicht viel zu tun, wenn ein traditionsreiches Unternehmen der Transportlogistik auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts ausgerichtet werden muss. Geschäftsführer Hubert Laakmann (58) leitet die Spedition Giesker & Laakmann in dritter Familiengeneration. Aktuell bewegt er 95 Lkw und gibt rund 160 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im münsterländischen Nottuln einen sicheren und innovationsorientierten Job.

Mit Sarah und Julia Laakmann treffen wir im LEBENSWERK-Interview zugleich auf die älteste und die jüngste Vertreterin der vierten Familiengeneration. Sarah Laakmann (34) blickt als gelernte Kauffrau für Spedition und Logistik-Dienstleistungen bereits auf rund zehn Jahre in der Fahrzeugdisposition des Unternehmens zurück, während sich ihre Cousine Julia Laakmann mit einem Bachelor im Fach Wirtschaftsethik in die Personalabteilung eingearbeitet hat und diese seither unterstützt. „Verantwortung“ – die Last, die man im gehobenen Management oft mit schwerwiegenden Einzelentscheidungen verbindet – ist hier in einem kooperativ ausgerichteten Familienunternehmen auf zahlreiche Schultern verteilt. Der Familienrat zählt sechs Gesellschafter, die sich zum Wohl der gemeinsamen Firma im Zweifelsfall immer mit Rat und Tat unterstützen.

So hat es die Giesker & Laakmann GmbH & Co. KG über bald 90 Jahre zu einem respektablen Wachstum gebracht – trotz der unausweichlichen schwierigen Zeiten, die ja bekanntlich die Prüfsteine für die Durchsetzungsfähigkeit eines starken Unternehmergeistes sind. Als der Urgroßvater Bernhard Giesker die Firma 1933 gründete, drohte schon wenige Jahre später das abrupte Ende, als die Wehrmacht 1939 ihn und alle Lkw zum Krieg einzog. Doch für den Gründer ging es schon kurz nach Kriegsende unbeirrt weiter – der Wiederaufbau Deutschlands bot dazu reichlich Anlass. Von Bernhard Gieskers drei Töchtern hatte Maria das Unternehmergen geerbt und führte das Unternehmen mit ihrem Mann Hugo Laakmann in die zweite Generation. Nach weiterem erfolgreichem Wachstum traten dann auch ihre beiden Söhne Bernd und Hubert ein Jahr vor der Jahrtausendwende in die Geschäftsführung ein, um das Lebenswerk der Familie fortzusetzen. Mit der kontinuierlichen Ausweitung des Kundenkreises und der Fahrzeugflotte, dem Bau einer Truckwaschanlage und schließlich der Gründung einer firmeneigenen Fahrschule zur Ausbildung des dringend benötigten Fahrer-Nachwuchses schien das Unternehmen perfekt auf die kommenden Jahre eingestellt, als Bernd Laakmann mit nur 57 Jahren nach kurzer Krankheit 2017 plötzlich verstarb.

Seither hat es sich die vierte Familiengeneration zur Aufgabe gemacht, das Traditionsunternehmen nicht nur für die eigene Familie an den kommenden Herausforderungen auszurichten, sondern auch den Familien der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine sichere Zukunftsperspektive zu geben: „Sie alle gehören zu unserem erweiterten Familienkreis“, sagen die Cousinen mit voller Überzeugung.

Alle fünf Kinder der Brüder Bernd und Hubert Laakmann üben dabei den engen Schulterschluss – zum Teil als aktive Gesellschafter mit operativen Aufgaben im Unternehmen, teils aber auch als stille Gesellschafter mit wohlwollend beratender Stimme im Hintergrund. Neben Julia und Sarah ist auch Stefan Laakmann (28) operativ im Unternehmen tätig. Er ist als studierter Industriekaufmann im Projektmanagement tätig und unterstützt unter anderem die Fahrschule. Kathrin und Bernd Laakmann (junior) haben das Unternehmen nach zehn aktiven Jahren vor Kurzem verlassen, stehen mit ihren Erfahrungen aber weiterhin zur Verfügung. „Wir alle nutzen unsere vielfältigen Sichtweisen auf unsere Firma nun, um uns rechtzeitig und strukturiert auf den nächsten Generationswechsel in der Geschäftsführung vorzubereiten“, sagt Julia Laakmann stellvertretend auch für ihre Cousins und Cousinen, die sich künftig als arbeitsteiliges Leitungsteam sehen. „Wir glauben, dass die Fußstapfen unserer Vorfahren schon ziemlich groß sind und wir die nächsten Entwicklungsschritte mit einem vielfältigen Kompetenzteam besser meistern können“, bestätigt auch Sarah Laakmann. „Wir ergänzen uns sehr gut, diskutieren die anstehenden Themen offen und unterstützen uns gegenseitig, wenn es mal Tage gibt, an denen etwas nicht so gut läuft!“

In dem Prozess lassen sich die Laakmanns durch Coachings begleiten und organisieren eigene Workshops, um einvernehmlich die Spielregeln der Zusammenarbeit zwischen den operativen und nicht operativen Gesellschaftern für die Zukunft zu erarbeiten. So gelingt ein fließender Übergang in die Co-Geschäftsführung, den auch Hubert Laakmann als Vater bzw. Onkel souverän begleitet. Aus seiner Sicht bringt der kontinuierliche und offene Übergang der Verantwortung auf die nächste Generation auch für das Personal große Vorteile mit sich. „Wenn es irgendwo Probleme gibt, sind wir sehr nah dran und können schnell reagieren. Darauf sind wir besonders stolz, weil wir hier die Qualitäten eines Familienunternehmens leben“, bestätigen Julia und Sarah Laakmann.


Dos and Don’ts beim Vermögensaufbau

Text: Daniel Boss, Fotos: Siegfried Dammrath

Unternehmerinnen und Unternehmen haben oft auch für private Investitionen ein gutes Händchen. Doch Olaf Krings und Daniel Oyen von der von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office AG warnen davor, die Unterschiede zwischen beiden Sphären zu unterschätzen.

Für viele Menschen, die beträchtliche Summen auf der hohen Kante liegen haben, sind sie wahre Schreckgespenster: die Negativzinsen. Wer nicht schnell reagiert, so vielerorts der Tenor, dem fressen sie nach und nach das angesparte Vermögen auf. Für den Düsseldorfer Finanzexperten Daniel Oyen sind die negativen Zinsen zwar nicht völlig zu vernachlässigen, aber doch in vernünftige Relationen zu setzen. „Die schleichende Geldentwertung durch Inflation ist ein weitaus größeres Problem; man merkt es nur nicht so unmittelbar.“ Und auf Anlagemärkten werde die Größenordnung von Negativzinsen häufig schon von den Tagesbewegungen deutlich übertroffen.

Auf jeden Fall rät er dringend davon ab, wegen minus 0,5 Prozent per annum überhastet zu reagieren. Stattdessen sollten Vermögende die aktuelle Diskussion nutzen, sich über einen strukturierten Vermögensaufbau („Strategic Asset Allocation“) Gedanken zu machen. Denn dieses planvolle Vorgehen ist laut Olaf Krings, Vorstandskollege von Daniel Oyen, erstaunlicherweise eher die Ausnahme als die Regel. Dabei brächten insbesondere Unternehmerinnen und Unternehmer viele gute Eigenschaften und Skills mit – müssten aber auch auf gefährliche Stolperfallen achten. Hier die wichtigsten Dos and Don’ts beim privaten Vermögensaufbau:

1. Transparenz: „Unternehmerinnen und Unternehmer lenken ihre Firma mithilfe von Informationen“, sagt Olaf Krings. Dafür braucht es eine fundierte und aktuelle Datenbasis. Mit ihr beginnt auch eine strukturierte Vermögensplanung. Eine gute Übersicht ist zwingend erforderlich, vor allem, wenn es enge Verknüpfungen zwischen den Vermögen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gibt. Typische Fragen sind beispielsweise: Gibt es regelmäßige Ausschüttungen? Benötigt das Unternehmen in absehbarer Zeit Kapital aus dem Privatvermögen? Wie sieht es mit der persönlichen Haftung aus?

2. Planung: Natürlich kann man, zugespitzt formuliert, auf den Anruf des Bankberaters warten, der einem das „Produkt des Monats“ offeriert. Von einem derart „marketinggetriebenen“ Agieren rät Olaf Krings jedoch ab. „Das Produkt kann objektiv sehr gut sein, aber nicht jedes gute Produkt passt automatisch gut zu jedem Anleger.“ Daher sei es wichtig, einen individuellen Plan zu erstellen: Wo will ich hin? Und wie kann ich dieses Ziel erreichen? Dabei gilt es, bestimmte Assetklassen zu präferieren und andere auszuschließen. Risikofreudigere Charaktere tendieren vielleicht eher zum Private-Equity-Fonds mit vergleichsweise hohen Renditeaussichten. Konservativere Naturen setzen verstärkt aufs gute alte Betongold. Auch die Größenordnungen der Investitionen sollten im Vorfeld festgelegt werden. „Unternehmerinnen und Unternehmer können in der Regel hervorragend planen. Diese Fähigkeit hilft ihnen also beim zweiten Schritt des Vermögensaufbaus enorm“, so Daniel Oyen. 

3. Delegieren: Jede noch so gute Chefin, jeder noch so gute Chef braucht verlässliche und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wer hat schon jedes Detail im Blick? „Bei der Vermögensverwaltung sollte es neben dem Team aus Immobilienmakler, Rechtsanwalt, Steuerberater et cetera auch eine Person geben, die stets die Übersicht behält und alles und alle miteinander koordiniert“, rät Daniel Oyen. Im Unternehmen spreche man traditionell von der „rechten Hand“.

4. Risikostreuung: Waren Unternehmerinnen und Unternehmer bei den ersten drei Punkten aufgrund ihrer Erfahrung im Vorteil, geht es nun um die potenziellen Gefahren der „Unternehmer-Brille“. Die größte ist sicherlich die Neigung, nur in Vertrautes zu investieren. „Unternehmerinnen und Unternehmer stehen in der Regel für eine Branche, ja vielleicht sogar nur für ein einziges Produkt, das ihnen den wirtschaftlichen Erfolg garantiert. Daher sind sie es gewohnt, alles auf eine Karte zu setzen“, sagt Olaf Krings. In Vermögensdingen könne ein solches Verhalten allerdings fatale Folgen haben. Besonders dramatisch wird es, wenn der Schwerpunkt der privaten Investitionen mit dem Geschäftsmodell korreliert – und es zu Einbrüchen in der Branche kommt. Wie schlecht Glaskugeln funktionieren, hat die Corona-Krise eindrucksvoll gezeigt. Diversifikation lautet daher das Stichwort. „Ich muss streuen, um mein Gesamtrisiko beherrschbar zu machen“, sagt Daniel Oyen. Verstehen sollte man jedes gewählte Anlagemodell natürlich dennoch – auch wenn es einer gewissen Einarbeitungszeit bedarf. „Ratio und Bauchgefühl sollten im Idealfall zusammenkommen“, meint Daniel Oyen.

5. Timing: Nach jeder guten Gelegenheit kommt noch eine bessere um die Ecke – also abwarten. Mit dieser Maxime wird der private Vermögensaufbau zum wenig aussichtsreichen Geduldsspiel. „Zu einer guten Planung gehört auch, sich bestimmte Zeitfenster zu setzen und in diesen dann auch konsequent in der vorgesehenen Größenordnung zu investieren“, rät Olaf Krings. Es sei denn, dramatische wirtschaftliche Entwicklungen machen ein Abwarten fast schon unvermeidlich.

6. Fehlermanagement: Einen Fehler zu begehen muss kein Drama sein. Arg wird es meist nur, wenn das Eingeständnis ausbleibt. Beispiel: Die einst vielversprechende Aktie wurde für 100 gekauft und dümpelt heute, seit einer gefühlten Ewigkeit, bei um die 40. Doch der Wertpapierbesitzer schwört sich und seinem Umfeld, dass es schon bald wieder bergauf gehe. „Der Markt lässt sich nicht steuern wie ein Unternehmen“, sagt Daniel Oyen. Und der Kurs einer Aktie habe kein Gedächtnis. „Vielleicht kommt sie nie mehr über die 50.“ Irgendwann sei es besser, einen Strich zu machen, den Verlust zu akzeptieren und mit dem Rest des Kapitals weiter zu investieren. Und das am besten nicht nur in populäre Erfolgspapiere. „Die sogenannten Bestenlisten spiegeln immer erst mal die Historie wider und nicht zwingend die Zukunft“, so Olaf Krings. „Wer immer nur dem Trend folgt, kommt oft knapp zu spät.“


„Undercover Boss“ und Dusch-Umfrage

Die dritte Generation des Haushaltswaren-Spezialisten WENKO geht mitunter ungewöhnliche Wege. Typisch für die Zeit ist dagegen die Abkehr der Brüder Köllner vom Top-down-Führungsstil. 

Text: Daniel Boss, Fotos: Jochen Rolfes

Die Tarnung ist perfekt – fast jedenfalls. Denn einen misstrauischen Mitarbeiter im Lager kann Niklas Köllner nicht täuschen. Der Mann, seit 25 Jahren im Unternehmen, erkennt seinen Chef trotz der blondierten Haare und falschen Zähnen à la Horst Schlämmer. Auch das ungewöhnliche Outfit – Holzfällerhemd statt Anzug und Krawatte – kann die Entdeckung nicht verhindern. Allerdings ist der Mitarbeiter mit den scharfen Augen kein Spielverderber. Er hält dicht, und das Projekt „Undercover Boss“ beim Haushaltswaren-Spezialisten WENKO-WENSELAAR aus Hilden bei Düsseldorf kann weitergehen. 

Für die RTL-Real-Life-Doku hat sich Niklas Köllner Ende des vergangenen Jahres auf geheime Erkundungstour durch sein eigenes Unternehmen begeben. Als angeblicher TV-Kandidat André Kullmann hatte er einige Herausforderungen zu meistern. Dabei verlangte der mehrtägige Undercover-Einsatz dem WENKO-Chef einiges ab. Richtig ins Schwitzen kam Niklas Köllner alias André Kullmann auf seiner Station im Lager. Erkenntnisse sammelte er bei seinem Merchandising-Einsatz in einem Baumarkt. Sein Resümee: „Ich habe eine Menge gelernt und mitgenommen, was wir bei WENKO noch besser machen können.“ Darunter sind auch scheinbare Kleinigkeiten. Zum Beispiel, dass der Parkplatz in den Wintermonaten für die Frühschicht zu dunkel ist. „Da konnten wir schnell für Abhilfe sorgen“, sagt der Unternehmer im Gespräch mit „Lebenswerk“.

Ausgestrahlt wurde die Folge gleich zweimal im vergangenen Halbjahr. „Und das sogar zur Primetime um 20.15 Uhr“, freut sich Niklas Köllner. Seinen Auftritt vor der Kamera – sicherlich nicht jedermanns Sache – begründet der Düsseldorfer auch mit Marketingaspekten. „Als Hidden Champion wollten wir auf diese Weise verstärkt Präsenz beim Endverbraucher zeigen.“ Offenbar mit einigem Erfolg: Während der Ausstrahlungen erhöhte sich die Nachfrage in den Online-Shops. „Und die Conversion Rate blieb tagelang über dem Durchschnitt.“

Auch wenn er kein Digital Native im engeren Sinne ist – mit diesem multimedialen Agieren präsentiert sich Niklas Köllner als Kind seiner Zeit. Seit 2013 leitet der 44-Jährige zusammen mit seinem zwei Jahre jüngeren Bruder Philip das Familienunternehmen WENKO-WENSELAAR in dritter Generation. Ende der 1950er-Jahre starteten ihre Großeltern Wietze Wenselaar und seine Frau Maria Köllner (daher „WENKO“) mit der Herstellung und Vermarktung des „ersten metallisierten Bügelbrettbezuges Deutschlands“. Sohn Hanns-Joachim Köllner baute das Geschäft sukzessive aus. 

Heute gilt WENKO mit 470 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von rund 150 Millionen Euro als einer der führenden Hersteller von Haushaltsartikeln in Europa. Bei Befestigungssystemen ohne bohren (etwa für Duschecken oder Seifenspender) sieht man sich sogar als Nummer eins. Mehr als 5.000 Artikel für die Bereiche Bad, Küche, Wäsche und Wohnen werden über Baumärkte, Möbelhäuser, den klassischen Versandhandel sowie online vertrieben. Mit Trendscouts, Erfindern und Designern bringt das Unternehmen jedes Jahr rund 500 Neuheiten auf den Markt. So wirbt man unter anderem mit einer Duschstange mit integrierter LED-Beleuchtung. Hintergrund ist eine repräsentative und deutschlandweite „Dusch-Umfrage“ im Auftrag der Hildener. Demnach verfügen mehr als zwei Drittel aller deutschen Badezimmer über keine eigene Lichtquelle über der Dusche. Dazu gaben 65,1 Prozent an, zu Tageszeiten zu duschen, in denen es vorwiegend dunkel ist. Was sich ein stückweit liest wie ein Loriot-Sketch, ist in den Augen der Brüder eine wertvolle Marktanalyse. Sie haben von ihrem Vater gelernt, so nah wie möglich am Kunden zu sein.

Hanns-Joachim Köllner gehört zwar noch offiziell der Geschäftsführung an, hat seinen Söhnen aber schon vor acht Jahren das operative Geschäft überlassen. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter, die restlichen Anteile hält ihre Schwester. Die Brüder haben sich die Arbeit aufgeteilt: „Philip kümmert sich um den Distanzhandel und ich bin für das stationäre Geschäft zuständig“, erklärt Niklas Köllner. Eine Hauptregel der Geschwister: Wenn es Konfliktpotenzial gibt, wird es sachlich hinter verschlossenen Türen entschärft. „Wir haben beide unseren eigenen Kopf, aber persönliche Befindlichkeiten werden dem Wohl des Unternehmens untergeordnet.“ Ehe er mit seinem Bruder Streit anfange, gebe er in einer Sache lieber nach – „und mein Bruder hält es genauso“. Es bringe nichts, die Fronten zu verhärten. „Dadurch kann im schlimmsten Fall das Lebenswerk in Gefahr geraten.“ Durch familiäre Aktivitäten wie Tennis, Golf oder Rollhockey haben sie gelernt, eventuelle Rivalitäten sportlich zu sehen – und auszutragen. „Wir schätzen uns auch im Büro gegenseitig als Sparringspartner.“

Der Berufsweg des Duos scheint im Rückblick von Geburt an vorgezeichnet. Beide steigen nach Ausbildung und Studium sofort ins Unternehmen ein und durchlaufen mehrere Jahre lang alle Abteilungen. Eine Karriere-Wahl, die laut Niklas Köllner ohne väterlichen Druck getroffen wurde. „Wir haben uns freiwillig für WENKO entschieden.“ Er selbst habe schon in der siebten Klasse gewusst, wohin die Reise gehen soll: Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann und Studium an der European Business School (EBS) in Oestrich-Winkel – als Vorbereitung auf die WENKO-Leitung. Seine Masterarbeit schreibt der „EBSler“ über die Auswirkungen familiärer Nachfolge auf die Unternehmenskultur anhand von Fallbeispielen. „Aus wissenschaftlicher Betrachtung sprach alles dagegen, sofort ins elterliche Unternehmen einzusteigen“, sagt er. „Wir haben es dennoch gewagt.“

Die theoretischen Befürchtungen haben sich bislang nicht bewahrheitet. Seit dem Eintritt der jungen Köllners in die Geschäftsführung hat sich der Umsatz nahezu verdreifacht. Ein Grund ist der Ehrgeiz der Brüder: „Wir sind schon sehr hungrig“, beschreibt es der Ältere. Um zu wachsen, wurde reichlich in die Strukturen investiert – in IT, Logistik und Personal. Allein in den letzten sechs Monaten gab es fast 60 Neuanstellungen. Das halbautomatische Hochregallager im niederrheinischen Hückelhoven hat eine Kapazität von 60.000 Palettenplätzen auf 40.000 Quadratmetern. „Oftmals sind wir mit hohen Summen in Vorleistungen gegangen und konnten später die Früchte ernten.“

Eine für die heutige Unternehmergeneration typische Neuausrichtung wurde im Management vollzogen: „Unser Vater und ein familienexterner Geschäftsführer waren in jede Entscheidungsfindung eingebunden. Das war an dieser Stelle schon sehr patriarchalisch organisiert.“ Die Brüder, beide verheiratete Familienväter, machen es anders. „Wir haben realisiert, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung bekommen müssen und mit ihr auch eigenverantwortlich umgehen können.“ Aus dem „Daily-Doing“ versucht sich die jetzige Geschäftsführung herauszuhalten. „Damit bleibt mehr Zeit sowie Platz im Kopf für andere Dinge.“

Ein großer Schritt war die Übernahme des reinen Versandhändlers Maximex in Nordhorn vor anderthalb Jahren. Die Idee: Auslagerung des gesamten Versandhandelsgeschäfts an die neue Tochter. „So können wir Produkte anbieten, mit denen WENKO nicht identifiziert wurde.“ Die Bandbreite reicht vom Epil-Stop bis zum Backofen-Reiniger. Bei der Produktauswahl betreiben Maximex-Geschäftsführer Philip Köllner und sein Team ganz bewusst „Cherry Picking“. Beim stationären Handel sei das nicht möglich, betont Niklas Köllner. „Da brauche ich ein komplettes Sortiment.“ Der Beginn der Pandemie, wenige Monate nach der Übernahme, bescherte Maximex einen Nachfrage-Boom. „Wir wurden mit Aufträgen überschüttet und konnten gar nicht genug Ware einkaufen.“ Dafür sank der WENKO-Absatz im stationären Bereich durch die Lockdowns. „Unterm Strich sind wir aber sehr gut durch die Krise gekommen.“

Sogar für einen geplanten „Fernsehabend“ mit der gesamten Belegschaft in einem gemieteten Großkino fand sich Ersatz: Dank Heimvideo-Pakete mit Chips und Bier konnten die Mitarbeiter zu Hause und coronakonform verfolgen, wie sich ihr Chef als „Undercover Boss“ so schlägt.


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