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Neue Beraterregistrierung: Herr Frank-Edgar Reimers von der FER-CONSULTING

Die Unternehmensberatung FER-CONSULTING begleitet kleine und mittelständige Unternehmen jeglicher Branche in ganz Deutschland sowie den angrenzenden Nachbarländern rund um die Unternehmensnachfolge.

Der Schwerpunkt liegt dabei insbesondere im Interims-Mangement und dem klassischem M&A.

Herr Frank-Edgar Reimers von der FER-CONSULTING hat sich als Interner Nachfolgeberater / Coach im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Reimers können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!


LEBENSWERK – Erste Ausgabe erschienen

Wir sind stolz und glücklich, die erste Ausgabe des Print-Magazins LEBENSWERK auf den Weg gebracht zu haben. Hoffentlich schon morgen werden viele unserer Netzwerkpartner und zahlreiche Unternehmer den Titel in der Hand halten können. Wir wünschen viel Spaß bei der Lektüre!


INNOVATION: NICHT TROTZ, SONDERN GERADE WEGEN CORONA!

Text Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler | Foto Bart van de Voort

Ein Innovationsstopp als Folge der Corona-Krise ist meist der falsche Weg. Viele inhabergeführte Unternehmen sollten sich lieber auf ihre Historie erfolgreicher Innovation zurückbesinnen. Neben Risiken gibt es aktuell auch große Chancen für zielgerichtete Innovationen trotz begrenzter Budgets.

„Bei uns sind alle Innovationsprojekte gestoppt – bis auf eines, das auf Einsparungen im Produktionsprozess abzielt“, erzählte mir neulich der Entwicklungsleiter eines großen Mittelständlers. Aufgrund der Corona-Krise haben viele Unternehmen ihre Innovationsbudgets gekürzt oder ganz eingefroren. Natürlich ist ein solcher Innovationsstopp nicht in allen Firmen und Branchen zu beobachten. Zum Beispiel laufen bei zahlreichen Nahrungsmittelherstellern die Innovationsaktivitäten weiter, weil die Firmen vergleichsweise wenig von der Krise betroffen sind. Aber auch hier werden die Ausgaben für Ideenmanagement, Entwicklung und Wachstumsprojekte jetzt oft deutlich stärker hinterfragt als bisher.

Den Rückzug in die Komfortzone vermeiden.

Die strategische Neuausrichtung und, wenn nötig, auch der komplette Abbruch von Innovationsprojekten mit geringen Erfolgsaussichten sind nicht nur nachvollziehbar, sondern stellen als Teil des Innovationsportfolio-Managements einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Ein vollständiger Stopp der Innovationstätigkeit ist meist jedoch der falsche Ansatz. Solange ein Unternehmen es sich noch irgendwie finanziell leisten kann, sollte weiter in neue Produkte, Prozesse, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle investiert werden. Ansonsten kommt eine Firma zwar vielleicht noch halbwegs gut durch die Krise, hat es im folgenden Aufschwung aber doppelt schwer gegen bessere Lösungen von Wettbewerbern. Ein reiner Rückzug in die Komfortzone des bestehenden Geschäfts mag somit kurzfristig vielversprechend erscheinen, wird jedoch schon mittelfristig zu einer echten Gefahr gerade für mittelständische Firmen, die oft mit spezialisierten Produkten und Dienstleistungen in Marktnischen erfolgreich sind. Die Kundenbeziehungen sind häufig über viele Jahre gewachsen, müssen aber doch immer wieder aufs Neue durch Qualität, guten Service und eben auch zukunftsfähige Produkte und Lösungen gerechtfertigt werden. Nicht nur für Wachstum, sondern auch für das bestehende Geschäft ist Innovation daher unerlässlich.

Das ‚Lebenswerk‘ Innovation weiterführen

Tatsächlich macht Innovation oft den entscheidenden Bestandteil des ‚Lebenswerks‘ erfolgreicher Unternehmer aus. Viele Familienunternehmen haben schon zahlreiche Krisen gemeistert und sich immer wieder neu erfunden auf Grundlage innovativer Entwicklungen. „Ich bin das Innovationsmanagement“, hat mir der Inhaber eines Mittelständlers einmal selbstbewusst gesagt. Auch wenn die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt und Innovation systematisch organisiert wird, ist sie oft Teil der DNA von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Auf diese Stärken sollten sich die Eigentümer und Führungskräfte gerade im Nachgang der Corona-Krise zurückbesinnen. Zahlreiche Studien belegen, dass diejenigen Firmen sich im Aufschwung nach einer Krise besonders gut entwickeln, die während des Abschwungs ihre Innovationstätigkeit beibehalten haben. Dies wird auch am Beispiel des Werkzeugmaschinenherstellers Trumpf deutlich. Zum Höhepunkt der Finanzkrise 2008/09 entschied sich die Eigentümerfamilie für zusätzliche Investitionen und eine Innovationsoffensive. Damit konnte die Krise vergleichsweise schnell überwunden und vor allem auch der Grundstein für kontinuierliches Wachstum in den Folgejahren gelegt werden. Schon im Geschäftsjahr 2010/11 lag der Umsatz von Trumpf wieder nahe am Vorkrisenniveau und ab 2011/12 folgten mehrere Rekordjahre nacheinander.

Von aktuellen Chancen profitieren

Innovation beschränkt sich nicht auf die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse. Gerade im Kontext der digitalen Transformation und zunehmenden Nutzung von künstlicher Intelligenz sind neue Dienstleistungen und Geschäftsmodelle in vielen Branchen von entscheidender Bedeutung. Dadurch wird oft die bestehende Geschäftslogik infrage gestellt. Argumente wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ dürfen aber keine Ausrede darstellen. Dabei zeigt unsere Zusammenarbeit mit Unternehmern, Start-ups und dem Mittelstand am Entrepreneurship Institut der ISM immer wieder, dass der anfängliche Aufwand überschaubar ist, weil schon ein einzige Workshop wichtige Innovationsimpulse liefern und für positive Aufbruchsstimmung sorgen kann.
Die Corona-Krise hat viele mittelständische Unternehmen schwer getroffen. Das unmittelbare Krisenmanagement ist mittlerweile oftmals auf den Weg gebracht, sodass neben den Bedrohungen auch wieder Chancen wahrgenommen werden sollten – auch wenn dies leichter gesagt als getan ist. Ein Innovationsstopp ist in aller Regel der falsche Weg. Anstatt den Kopf in den Sand zu stecken, sollten zumindest mit begrenztem Budget zielgerichtet und systematisch neue Chancen zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit adressiert werden. Innovation gehört also weiterhin oben auf die unternehmerische Agenda – nicht trotz, sondern gerade wegen der Corona-Krise!


Neue Beraterregistrierung: Herr Kerk Behrens von der UnternehmerBerater Behrens GmbH

UnternehmerBerater begleitet die Parteien in jeder Phase: Mittels eines in 30 Jahren erworbenen Netzwerks führt UnternehmerBerater die einzelnen fachlichen Bereiche (Steuern/Recht) zusammen und koordiniert diese. Um den emotional und strategisch herausfordernden Prozess tragfähig für die Zukunft zu gestalten, werden gemeinsam mit Chef und Nachfolger sog. „Spielregeln“ und „Fahrpläne“ entwickelt.

Mit 30+ Jahren Erfahrung in der Eigengründung und im Consulting von Unternehmen bin ich selbst schon mehrfach Übernehmer wie auch Veräußerer gewesen.

Meine ausgeübten Funktionen von 1989 bis heute:

•            Seit 1989: Gründungsgesellschafter & Geschäftsführer diverser GmbHs & KGs im In- und Ausland

•            Seit 2002: Zugelassener Rechtsanwalt in Hamm

•            bei der BAFA registrierter Berater (ID 179592)

Herr Kerk Behrens von der UnternehmerBerater Behrens GmbH hat sich als Interner Nachfolgeberater / Coach im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Behrens können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!


Kämpft an allen Fronten: Wellpappenhersteller Jan Klingele

Foto: Klingele

Jan Klingele leitet in dritter Generation den Wellpappe- und Verpackungshersteller Klingele Paper & Packaging Group, der dieses Jahr 100-Jähriges feiert. Die Branche ist hart und umkämpft. Dennoch ist Klingele überzeugt: Es lohnt sich, nicht nur für sich selbst zu fechten.

Wenn es um die Ersetzbarkeit des eigenen Geschäftsmodells geht, macht sich Dr. Jan Klingele keine falschen Vorstellungen. Der 57-Jährige ist Geschäftsführender Gesellschafter der Klingele Papierwerke GmbH & Co. KG, eines Herstellers von Papier und Verpackungslösungen aus Wellpappe mit Hauptsitz in Remshalden bei Stuttgart, insgesamt rund 2.500 Mitarbeitern und 820 Millionen Euro Umsatz. „90 Prozent unserer Produkte können 90 Prozent unserer Wettbewerber auch machen – und von denen gibt es viele“, sagt Klingele. Allein in Deutschland sei man mit an die 30 Papierfabriken für Wellpappenrohpapier und rund 120 integrierten Wellpappenwerken von Wettbewerbern geradezu umzingelt. Klingele beziffert den eigenen Marktanteil hier auf etwa 5 Prozent, die Margen sind gering – „trotz erheblicher Anstrengungen, sich über Dienstleistungen und Service zu differenzieren, läuft man immer Gefahr, auf den Preis reduziert zu werden“. Verschärfend kommt hinzu: Die Papier- und Wellpappenherstellung ist sehr ressourcen- und energieintensiv.

Für Jan Klingele bedeutet das den Kampf an verschiedensten Fronten. Seit er 1992 in die Verantwortung kam, treibt er die Expansionsstrategie voran, die sein Vater in den sechziger Jahren begründet hat und die das Unternehmen inzwischen auch in so herausfordernde Märkte wie Mauretanien, den Senegal und Kuba geführt hat. Zugleich setzt er sich fortwährend mit Lösungen zur Einsparung von Energie in der Produktion und zur Gewinnung von Strom und Wärme aus erneuerbaren Quellen auseinander, vom 3-Megawatt-Windrad nahe der Papierfabrik Weener bis zum Projekt eines neuen Biomassekessels für ein gerade zugekauftes Werk in Brasilien. Und als sei das nicht bereits mehr als ein Fulltime-Job, steckt Jan Klingele seine Energie zusätzlich in Verbandsarbeit und Kooperationen auf internationaler Ebene. Was verspricht er sich davon?

Zu klein, zu unbedeutend

Jan Klingele macht früh die Erfahrung, dass die Möglichkeiten als Einzelkämpfer beschränkt sind. Sein erstes Betätigungsfeld bei Klingele ist die IT. Schon als Schüler tritt er in Informatik bei „Jugend forscht“ an, in der Oberstufe legt ihm sein Vater nahe, sich um die IT bei Klingele zu kümmern – „er hat damals natürlich EDV gesagt“. So richtig zum Zuge kommen seine Computerkenntnisse Ende der neunziger Jahre, da ist Klingele längst Geschäftsführer. Zu dem Zeitpunkt arbeitet die Gruppe in der Finanzbuchhaltung und anderen Standardbereichen mit SAP. Das integrierte System funktioniert sehr gut, und Klingele wünscht sich, auch die Wellpappenfunktionen – von der Preisfindung über die Produktionssteuerung bis hin zu Lager und Versand – in SAP abzubilden. Doch die Walldorfer winken ab: Das Projekt sei uninteressant, die Branche zu unbedeutend. 

Klingele lässt sich nicht entmutigen. Gemeinsam mit externen SAP-Beratern entwickelt sein Team einen Prototyp – und zwar einen für alle: „Uns war klar: Das müssen wir eigentlich auch anderen Wellpappenherstellern zugutekommen lassen“, sagt er. „Wenn wir das machen, dann gleich als Industrielösung.“ Der Plan funktioniert, das System läuft gut, und mit der Zeit steigen immer mehr Konkurrenten auf das SAP-System mit Klingele-Kern um. 

Solidarität ist wichtig für Jan Klingele, aber er ist kein Altruist und tut auch gar nicht so. Zeit und Geld, die er in die Lösung gesteckt hat, zahlen sich für ihn mehrfach aus. „Zum einen bekommen wir natürlich Lizenzgebühren“, sagt er. Noch wichtiger aber sei, dass die Branche als ernster Gesprächspartner und Kunde wahrgenommen wird. „Inzwischen gibt es so viele User aus unserer Branche, dass auch SAP auf unsere Wünsche eingeht.“ Und nicht zuletzt habe ja auch Klingele etwas davon, wenn die Konkurrenz richtig kalkuliere.

Zusammen erreicht man mehr – dieser Grundsatz wird in Jan Klingeles Tätigkeit immer wieder sichtbar. Seit inzwischen 14 Jahren macht er sich die gezielte brancheninterne Zusammenarbeit für das eigene Geschäft zunutze. „Große Markenartikler wie Nestlé oder Danone neigen dazu, europaweit auszuschreiben – das können wir allein nicht stemmen“, sagt er. Deswegen habe Klingele sich im Jahr 2006 mit drei weiteren Familienunternehmen aus Italien, Spanien und Belgien zur Allianz der „Blue Box Partners“ zusammengetan. Sie bilden eine europäische wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV), die in 24 europäischen Ländern präsent ist, über 87 Verarbeitungswerke und acht Papierfabriken verfügt und mit fast 9.800 Mitarbeitern zu den Top 3 der Branche in Europa gehört. „Gemeinsam decken wir Europa bis auf wenige Lücken ziemlich gut ab“, sagt Klingele.

Neben seinen unternehmerischen Aufgaben ficht Klingele seit Jahren auch auf Verbandsebene für seine Branche – ein Job, der nach eigener Schätzung locker 10 Prozent seiner Zeit beansprucht. Von 2010 bis 2016 war er Vorsitzender des deutschen Verbands der Wellpappenindustrie (VDW), seit 2012 war er Vizepräsident und von 2016 bis 2020 Präsident des europäischen Dachverbands FEFCO. Im Mai 2020 hat er sich zum Chairman des Weltverbands für die Wellpappenbranche ICCA wählen lassen.

Auch mit diesem Engagement setzt Klingele eine Familientradition fort: Sein Vater und Vorgänger Werner F. Klingele war selbst jahrelang VDW-Präsident und hat den Europaverband 1952 mitgegründet, ebenso den Weltverband neun Jahre später. Gerade auf europäischer Ebene die Rahmenbedingungen für die Branche mitzugestalten ist für Klingele von zentraler Bedeutung. „Die EU-Gesetzgebung kann das wirtschaftliche Leben in den Mitgliedsstaaten gewaltig beeinflussen“, sagt er. Auf der Ebene des Weltverbands gehe es eher um Koordination und Imagearbeit: Klingele will das Material Wellpappe, das anders als Plastik komplett biologisch abbaubar ist und hohe Recyclingquoten aufweist, international als Teil der Lösung des Verpackungsproblems positionieren. 

Zugleich ergeben sich aus der Arbeit in der Interessenvertretung ganz handfeste Vorteile für die Klingele Paper & Packaging Group. Schon seinem Vater habe die Verbandsarbeit bei den frühen Schritten der Expansion den Weg geebnet, erzählt Klingele. So sei die Beteiligung am heutigen Klingele-Wellpappenwerk auf Teneriffa 1965 zustande gekommen, weil die vorherigen Eigentümer händeringend einen erfahrenen Partner suchten – und Werner F. Klingele aus seiner Tätigkeit als FEFCO-Präsident kannten. Diese Erfahrung hat auch Jan Klingele schon gemacht. Im Juni gab die Gruppe den Kauf einer Kraftliner-Papierfabrik im brasilianischen Nova Campina bekannt, die Frischfaserpapiere aus FSC-zertifiziertem Eukalyptus- und Kiefernholz herstellt – ein strategischer Schritt, um die Rohstoffversorgung Klingels und der „Blue Box Partners“ zu verbessern. Für Klingele ist klar: „Wenn der bisherige Eigentümer uns nicht vorher schon über die Verbandsarbeit gekannt hätte, wäre der Deal – insbesondere in Zeiten des Corona-Lockdowns – nicht zustande gekommen.“

Quelle: wir Magazin


Neue Beraterregistrierung: Herr Jakob Eisenreich von Leidel & Partner – Leidel Stettmer Eisenreich

Die Kanzlei Leidel & Partner wurde 1932 gegründet und wird aktuell von Dr. Peter Leidel, Rudolf Stettmer und Jakob Eisenreich partnerschaftlich geführt. Diese werde von Maria Peters und Johannes Edtl als Associate Partner unterstützt. Der interdisziplinäre Beratungsansatz umfasst die Steuerberatung, Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung.

Neben den Branchenschwerpunkten Hotellerie, Heilberufe und IT berät die Wirtschaftskanzlei mittelständische Mandanten und vermögende Privatpersonen im Beratungsfeld Unternehmensnachfolge und M&A als Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsbeistand sowie:

– Fachberater für internationales Steuerrecht

– Fachberater für Restrukturierung und Unternehmensbewertung

– Fachanwalt für Steuerrecht

Herr Jakob Eisenreich von Leidel & Partner – Leidel Stettmer Eisenreich hat sich als M&A-Berater im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Eisenreich können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!


Neue Beraterregistrierung: Herr Dr. Kai Bartels von der Dr. Bartels M&A Consulting GmbH

Traditionsreiches Familienunternehmen, Hidden Champion oder neuer Player am Markt: Mittelständische Unternehmen sind bei uns in den besten Händen, wenn sie Beratung für den Verkauf, die Expansion und die Kapitalbeschaffung benötigen. Wir stehen Ihnen bei allen Transaktionen persönlich zur Seite, prüfen, führen und beraten umfassend, strukturieren das unternehmerische Handeln, begleiten Sie.

Dank überschaubarer Größe und der speziellen Entspanntheit, die nur aus echtem Wissen und Können erwächst, steht dem vollen Fokus auf die individuelle Beratung unserer Mandanten nichts im Wege: Mit großer Sympathie für die Anpacker und Vordenker im Mittelstand kümmert sich das ganze Team um die professionelle Gestaltung aller Transaktionen, die Unternehmen lebendig halten und wachsen lassen.

Herr Dr. Kai Bartels von der Dr. Bartels M&A Consulting GmbH hat sich als M&A-Berater im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Dr. Bartels können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!


Neue Beraterregistrierung: Herr Klaus Thieme von der CGS* Consulting Group Stuttgart GmbH

Wir sind Ihre erfahrenen und zuverlässigen Ansprechpartner und Prozessbegleiter, wenn es um Firmenverkäufe, Firmennachfolge und M&A, sowie damit zusammenhängende Themen- und Beratungsbereiche geht.

Klaus Thieme ist erfahrenere Unternehmensberater mit den Schwerpunkten M&A sowie Unternehmensnachfolge im Mittelstand.

Herr Klaus Thieme von der CGS* Consulting Group Stuttgart GmbH hat sich als M&A-Berater im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Thieme können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!


Neue Studie „Nachfolgemonitor 2020“: Unternehmens-Übergaben finden immer später statt

Die Zahl der Firmenübernahmen im Bereich der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) steigt immer weiter an. Im Jahr 2019 waren 54 Prozent der von den Bürgschaftsbanken begleiteten Existenzgründungen Unternehmensnachfolgen, 2 Prozent mehr als im Vorjahr. In den letzten Jahren haben verbürgte Finanzierungen deutlich zugelegt, was auch auf den Anstieg der Kaufpreise von Unternehmen zurückzuführen ist. Diese und weitere Ergebnisse zeigt der zweite Nachfolgemonitor, den der Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB), Creditreform Rating und das KCE KompetenzCentrum für Entrepreneurship & Mittelstand der FOM Hochschule für Oekonomie & Management erneut gemeinsam erstellt haben.

Schwierig zu finden: Geeignete Übernehmer und weitaus schwieriger – Übernehmerinnen

Das Thema Nachfolge hängt unter anderem stark von den demographischen Entwicklungen ab, so die Kernergebnisse der aktuellen Studie: Im Jahr 2019 ist das mittlere Alter der Übergebenden im Vergleich zum langjährigen Durchschnitt um ein Jahr gestiegen: von 61 auf 62 Jahre. Dies ist jedoch stark abhängig von Region, Branche und Wirtschaftszweig. Die Anzahl der Nachfolgen stagniert auf dem Niveau der vergangenen Jahre. Möglicherweise ist dies ein Indikator dafür, dass es schwierig wird, geeignete Unternehmer zu finden. Noch schwieriger ist es allerdings bei den Übernehmerinnen: Bei weniger als einem Viertel – mit sinkender Tendenz – liegt der Anteil der Frauen bei den Übernehmenden.

Weniger begleitete Nachfolgen im Corona-Jahr bis jetzt

Für das Jahr 2020 können zwar noch keine abschließenden Aussagen über die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf das Nachfolgegeschehen getroffen werden. „Anhand erster Zahlen der Bürgschaftsbanken aus 2020 lässt sich aber bereits ablesen, dass zwar etwas weniger Gründungen bzw. Nachfolgen begleitet wurden – die Zahlen jedoch im Verhältnis noch überraschend stabil sind“, so Stephan Jansen, Geschäftsführer des VDB. Der wissenschaftliche Leiter der Studie Prof. Dr. Holger Wassermann von der FOM Hochschule fügt hinzu: „Aufgrund der um weitere 1.000 Fälle angewachsenen Datenbasis können Zeitreihen fortgeführt und kann die Repräsentativität verbessert werden. Durch die neu hinzugefügten Datensätze zum Wachstum und zur Entwicklung der Arbeitslosigkeit in den Landkreisen werden zudem weitere Zusammenhänge zum Nachfolgegeschehen deutlich“. Für den Nachfolgemonitor wurden insgesamt etwa 7.400 Übernahmen aus den Jahren 2013 bis 2019 untersucht.

Unternehmens-Übernahmen sind meistens nachhaltig gedacht

Ein im Jahr 2019 weltweit, aber auch in Deutschland besonders stark diskutiertes Thema war die Nachhaltigkeit. Der langfristig angelegte verantwortungsbewusste Umgang mit einer Ressource findet sich im Konzept der Übernahme eines Unternehmens und seiner Fortführung wieder: „Nachfolgen repräsentieren den Nachhaltigkeitsgedanken im ökonomischen System und stehen für den Erhalt von Arbeitsplätzen, Wertschöpfung und Nutzen für die Stakeholder“, betont Dr. Michael Munsch, Vorstand der Creditreform Rating AG.

HINTERGRUND

Der Nachfolgemonitor basiert auf den Datenbanken der deutschen Bürgschaftsbanken und Creditreform. Die in allen Bundesländern bestehenden Bürgschaftsbanken dienen der Förderung der mittelständischen Wirtschaft und werden i.d.R. von regionalen Akteuren wie den Handwerkskammern, den Industrie- und Handelskammern, mittelständisch orientierten Kreditinstituten und Verbänden getragen.

Mit dem Nachfolgemonitor wollen deshalb der Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB), die Creditreform Rating und das KompetenzCentrum für Entrepreneurship & Mittelstand der FOM Hochschule (KCE) dazu beitragen, den Mittelstand bei der Gestaltung einer erfolgreichen Nachfolgeregelung effektiv zu unterstützen. „Der Nachfolgemonitor 2020“ ist die zweite Ausgabe der Studie.

Quelle: idw


Unternehmensverkauf: Den „perfekten Termin“ gibt es nicht

Wenn es um die Nachfolgeregelung in einem Familienunternehmen mit mehreren Gesellschaftern geht, dann stehen wirtschaftlichen und praktikablen Lösungen nicht selten persönliche Befindlichkeiten gegenüber. Wie lässt sich dem begegnen? VON ALEXANDER GÖRBING

Sind verschiedene Gruppen Anteilseigner, dann kommt der ideale Zeitpunkt für einen Verkauf vermutlich nie. Ein vielleicht sogar befristetes besonderes Interesse eines Teils der Inhaber kann den kompletten Transaktionsprozess anhalten und damit den gewünschten Verkauf unmöglich machen.

„Verkauf zur Unzeit“ ist keine Lösung

„Am Ende des Tages ist es wohl so, dass es den perfekten Termin für einen Unternehmensverkauf nur selten gibt. Davon sollten sich die Gesellschafter aber bei einer sorgfältig geplanten Unternehmensnachfolge nicht abhalten lassen. Bevor man sich zu einem Verkauf zur Unzeit treiben lässt, raten wir in jedem Fall zu einer Prüfung von Alternativen“, meint Frank Löffler, Partner bei der Hannover Finanz Gruppe. Das 1979 gegründete Private Equity-Haus ist seit 40 Jahren ein gefragter Eigenkapitalpartner für den Mittelstand in allen Branchen. Es seien neben dem klassischen Verkauf auch andere Szenarien zu prüfen, wie eine Weiterführung des Unternehmens mit Fremdkapitalunterstützung oder einem Finanzinvestor, gegebenenfalls einschließlich der Beteiligung eines familienfremden Managements.

Nachfolgeregelung unklar

Wie eine flexible Lösung für die Nachfolgeregelung eines Familienunternehmens aussehen kann, erläutert Löffler am Beispiel der FLEXA Holding GmbH. Das Hanauer Unternehmen produziert und vertreibt seit seiner Gründung im Jahr 1947 Systeme zum Schutz von Kabeln und Leitungstechnik. Die Produkte tragen zur Funktionssicherheit von Maschinen, Anlagen und Schienenfahrzeugen bei.

Hannover Finanz war beim Erstgespräch mit den beiden Brüdern, die seinerzeit Gesellschafter in zweiter Generation waren, davon ausgegangen, dass das Unternehmen vollständig übernommen werden sollte. Im Verlauf weiterer Gespräche stellte Löffler aber fest, dass die Brüder unterschiedliche Lebensplanungen und Interessenlagen hatten. „Es kristallisierte sich heraus, dass einer der Brüder, der das Unternehmen bereits seit über 20 Jahren ununterbrochen als Geschäftsführer leitete, den Zeitpunkt für einen vollständigen Unternehmensverkauf nicht als optimal ansah. Er wollte seinem Sohn die Möglichkeit der Unternehmensnachfolge offenhalten. Also bestand die Aufgabe darin, eine Lösung zu finden, die dem einen Bruder den vollständigen Ausstieg aus dem Unternehmen und dem anderen Bruder die spätere Übergabe des Unternehmens an die dritte Generation ermöglichen würde“, erinnert sich Löffler.

Aus Komplettverkauf wird Teilverkauf

Aus dem ursprünglich geplanten Komplettverkauf wurde durch das neue Modell der Hannover Finanz ein Teilverkauf, der es einem Bruder ermöglichte, seine Bindungen zum Unternehmen vollständig zu kappen, und dem anderen die Chance eröffnete, das Unternehmen an die dritte Generation weiterzugeben. Die Strukturierung erfolgte durch eine Mischung von Eigen- und Fremdkapital in Form einer Mezzanine-Finanzierung mit 20-jähriger Laufzeit – bei einem variablen Zins. „Wir haben der Inhaberfamilie die Flexibilität gegeben, um innerhalb eines langen Zeitraums von 20 Jahren selbst entscheiden zu können, wie sie die Unternehmensnachfolge regeln möchte.

Diese langfristigen Beteiligungen können wir anbieten, da wir unser Geld aus unseren unbegrenzten Evergreenfonds entnehmen. Unser Finanzierungspaket hat die notwendige Ruhe gebracht, um den perfekten Zeitpunkt zu finden“, sagt Löffler. Dass dieser Zeitpunkt dann bereits nach gut zwei Jahren kommen würde, hatten er und seine Kollegen bei der Hannover Finanz nicht erwartet – aber das immer weiter sinkende Zinsniveau erlaubte dem Inhaber einen günstigen Kredit zur Ablösung der Mezzanine-Finanzierung. Flexa ist auch heute – trotz Corona – stabil aufgestellt.

Familienunternehmer schätzen Flexibilität

Inzwischen ist Flexa wieder komplett schuldenfrei und das Unternehmen wächst ununterbrochen weiter. „Wir haben alles richtig gemacht, auch wenn eine längere Haltefrist für uns sicher lukrativer gewesen wäre. Aber im Kern haben wir eine Finanzierungslösung entwickelt, die einen ungewollten Unternehmensverkauf verhindert hat, sodass der Sohn jetzt in die Unternehmensführung einsteigen konnte. Damit wurden die Voraussetzungen geschaffen, dass Flexa weiterhin ein inhabergeführtes Familienunternehmen mit der Perspektive auf den Übergang in die nächste Generation der Familie bleibt. Unser grundsätzliches Ziel ist es, mittelständische Unternehmen langfristig bei der Weiterentwicklung zu unterstützen. Ein weiterer zufriedener Unternehmer in unserem Netzwerk ist uns wichtiger, als kurzfristig Rendite zu erzielen“, lautet Löfflers Resümee.

Aus zahlreichen früheren Verhandlungen weiß Löffler, dass Familienunternehmer ein hohes Maß an Flexibilität schätzen und sich gerne alle Optionen offenhalten. Mit dem „Owner-Buy-out-Modell“ hat die Hannover Finanz bei mittelständischen Unternehmen in der Vergangenheit gute Erfahrungen gemacht: Hierbei verkauft der Unternehmer sein Unternehmen an eine neugegründete Erwerbergesellschaft und kann somit einen Teil seines Vermögens zu Lebzeiten realisieren. An dieser neuen Firma beteiligen sich die Hannover Finanz und ein oder mehrere frühere Gesellschafter gemeinsam.

Owner-Buy-out lässt Familie am Steuer

Nach dem variablen Modell bleibt es dann vorerst offen, ob das neue Unternehmen irgendwann verkauft wird oder die Altgesellschafter wieder alle Anteile übernehmen. „Bei unserem Modell des Owner-Buy-out ist sichergestellt, dass die Inhaberfamilie weiter am Ruder bleibt. Und das kommt bei vielen Gesellschaftergruppen gut an“, sagt Löffler. „Die Flexibilität ist bei Hannover Finanz unter anderem deswegen möglich, da wir nicht exitgetrieben agieren müssen.“

Wachstumssprung nach China geplant

Sehr früh mit dem Thema Unternehmensnachfolge beschäftigt hat sich Hans-Werner Mumm von der Flensburger Atec Pharmatechnik GmbH. Der 54-jährige Firmenchef vereinbarte mit Hannover Finanz ebenfalls einen Owner-Buy-out als vorbereitenden Schritt. „Gerade weil Atec wachstumsstark ist, soll das Unternehmen langfristig mit einem Partner weiterentwickelt werden.“ Da der Geschäftsführer von seinen Kindern nicht bereits jetzt erwarten möchte, dass sie die Firma übernehmen, und er selbst weiter an Bord bleiben will, sieht er in der Zusammenarbeit mit dem hannoverschen Eigenkapitalpartner eine ideale Vorbereitung auf die Nachfolgelösung.

Insgesamt existieren inzwischen Vertriebsstandorte in 13 Ländern. Der nächste Wachstumsschritt ist für China geplant. Mit dem frischen Kapital besitzt das Unternehmen die notwendigen Mittel für die weitere Entwicklung; zudem kann es auf das Expertennetzwerk seines Investors zurückgreifen. „Auch diese Partnerschaft mit Atec zeigt, dass eine flexible Finanzierung das Wachstum ermöglicht, während der Unternehmer weiter die Fäden in der Hand behält“, so Löfflers Fazit.

Quelle: Unternehmeredition 3/2020.


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