Der 19. Podcast von Lena Schaumann über Familienunternehmen und deren Nachfolge.

Text und Podcast: Lena Schaumann

Unterschiedlicher könnten die Backgrounds der beiden Nachfolgerinnen Dinah und Natalie nicht sein. Während Natalie in einem Schreiner-Unternehmen groß geworden ist, wo von vorn herein klar war, dass der Bruder die Nachfolge antritt, wurde bei Dinah im Großhandel-Familienunternehmen direkt vorausgesetzt, dass sie Nachfolgerin wird.

Umso schöner, dass sich trotz (oder vielleicht gerade aufgrund) ihrer verschiedenen Geschichten die Wege der beiden gekreuzt haben. Selbst wenn es nicht Liebe auf den ersten Blick war, sind die beiden heute unzertrennlich – was vermutlich mit daran liegt, dass Dinah und Natalie ein gemeinsames Ziel haben: individuelle Rollenklarheit in Familienunternehmen schaffen.

Mit „Haus Next“ haben beide eine digitale Lern- und Austauschplattform von Next Gens für Next Gens gegründet. Was es mit ihrem Herzensprojekt noch auf sich hat und wie sie ihre Nachfolge in den beiden Familienunternehmen angetreten sind, erfährst du in Folge #19 ZWEI WEGE, EIN ZIEL.

Zu finden ist der spannende Podcast bei Spotify!

Der Podcast von Lena Schumann zum Thema Unternehmensnachfolge

Lena Schumann im Interview mit der Gründerin von Datenschutzheldin Carla Holterus. Frau Holterus erzählt offen und ehrlich über das, wovor sich die meisten Familienunternehmer fürchten.

Hören Sie in #16 GETRENNTE WEGE was das Unternehmen Datenschutzheldin ist und woran die Fortführung des eigenen Familienunternehmen scheiterte.

Text RKW-Kompetenzzentrum Bild IHK Kassel-Marburg

Die IHK Kassel-Marburg engagiert sich im Rahmen des Modellprojektes „Nexxt Now – Initiative für Unternehmensnachfolge in Nordhessen“ dafür, mehr erfolgreiche Unternehmensnachfolgen möglich zu machen. Dafür baut sie einen Pool mit Nachfolgeinteressierten auf und erstellt gemeinsam mit ihnen aussagekräftige Steckbriefe. Mit diesen Steckbriefen macht sie sich aktiv auf die Suche nach Unternehmen, die in den kommenden Jahren zur Übernahme anstehen. Durch die IHK Kassel-Marburg sind alle Mitgliedsunternehmen und Nachfolgeinteressierte in Nordhessen, Marburg und in den  Randbezirken angesprochen.
Projektreferentin Miriam Postlep verrät uns, worauf es bei einer Nachfolge ankommt und wie das Projekt-Team arbeitet.

Welche Kompetenzen und welches Wissen benötigen Ihrer Erfahrung nach interessierte Personen, um eine Nachfolge erfolgreich antreten zu können?

Das ist in der Regel abhängig vom fachlichen Hintergrund und der Berufserfahrung, welche die Nachfolgenden mitbringen. Deshalb ist es uns wichtig, ein umfassendes Informationsangebot zur Verfügung zu stellen, um in den unterschiedlichen Phasen eine Nachfolge optimal unterstützen zu können. Gründerseminare, Unterstützung beim Businessplan, Sprechstunden zu den Themen Finanzierung und Steuern bereiten den Nachfolgenden fachlich auf die Übernahme vor. Auch die menschliche Komponente spielt bei einer Übergabe eine wichtige Rolle und wird nicht selten unterschätzt. Deshalb bieten wir gemeinsam mit Experten Vorträge zum Thema „Konflikte bei der Unternehmensübergabe“ an und erweitern unser Angebot durch persönliche Austauschgespräche mit Nachfolgenden.

Wie wird in Ihrem Modellprojekt für das Thema Unternehmensnachfolge öffentliche und mediale Aufmerksamkeit erzeugt?

Über Social Media machen wir auf unsere Nachfolgerinnen und Nachfolger aufmerksam, die auf der Suche nach einem Unternehmen sind und verbreiten deren Gesuch zielgruppenspezifisch. Zusätzlich führen wir Interviews mit Expertinnen und Experten, um die Nachfolgenden unter anderem bei den Themen Finanzierung, Steuern und Recht zu unterstützen. In der Öffentlichkeitsarbeit bleibt die einzelne nachfolgeinteressierte Person anonym.

Wie werden in Ihrem Modellprojekt Nachfolge-Netzwerke gebildet und welche Angebote erhalten die Netzwerkteilnehmenden?

Wir bauen in unserem Modellprojekt Nachfolge-Netzwerke in zweierlei Hinsicht auf. Zum einen erstellen wir einen Pool mit interessierten Nachfolgenden und auf der anderen Seite sind wir Partner im Verbundprojekt Nexxt Now Nordhessen und arbeiten eng mit dem Regionalmanagement Nordhessen, der Wirtschaftsförderung Schwalm-Eder und der Kreishandwerkerschaft zusammen. Neben unseren eigenen Aktivitäten als IHK Kassel-Marburg wird es im Verbund eine Vernetzungsplattform geben, Erfolgsvideos von Nachfolgerinnen und Nachfolgern, Coaching-Angebote und ein Hospitationsprogramme fürs Handwerk. Unsere Aktivitäten greifen ineinander und bieten damit ein umfassendes Nachfolgeangebot für unsere Region.

„Nexxt Now – Initiative für Unternehmensnachfolge in Nordhessen“ ist ein Modellprojekt der Initiative „Unternehmensnachfolge – aus der Praxis für die Praxis“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi). Insgesamt entwickeln bundesweit 30 Modellprojekte innovative Lösungen, um den Fortbestand und die Weiterentwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland zu sichern. Sie sensibilisieren und qualifizieren zum Thema Nachfolge, sprechen neue Zielgruppen an und bauen (regionale) Netzwerke auf.

Quelle: Link

Führungswechsel in der Pandemie: Bei der Franchise-Fachmarktkette BabyOne haben die Geschwister Anna Weber und Jan Weischer die Nachfolge ihrer Eltern angetreten.

Fotos: Jochen Rolfes; Text: Daniel Boss

Zu Beginn des Interviews per Videoplattform hält Jan Weischer, leger gekleidet und offensichtlich in häuslicher Umgebung, sein jüngstes Kind auf dem Arm. Emil, anderthalb Jahre alt, döst friedlich vor sich hin. Im Laufe des Gesprächs werden auch Sohn Fritz sowie Paul und Elsa – die Kinder von Weischers ebenfalls zugeschalteter Schwester Anna Weber – auf der Bildfläche erscheinen. Fröhlich winken sie ihren Großeltern Gabriele und Wilhelm Weischer zu, die gemeinsam an einem weiteren Standort vor der PC-Kamera Platz genommen haben. Die Videokonferenz macht deutlich: Diese Unternehmerfamilie funktioniert, was positive Rückschlüsse auf das Familienunternehmen zulässt. Das ist nicht das schlechteste Signal für einen Mittelständler, dessen Kundschaft aus jungen Müttern und Vätern besteht – und der erst vor wenigen Monaten eine Zäsur erlebt hat. 

Anna Weber (39) und Jan Weischer (37) traten Anfang des Jahres offiziell die Unternehmensnachfolge bei der Franchise-Fachmarktkette BabyOne an. Damit lösten die Geschwister ihre Eltern als geschäftsführende Gesellschafter ab. Mehr als 20 Jahre lang hatte das Ehepaar an der Spitze von BabyOne gestanden und ein Unternehmen geformt, das heute als Marktführer in der DACH-Region gilt. Wie geplant, gaben die Weischers – trotz Corona-Krise – den Staffelstab an die nächste Generation weiter. Und damit die Verantwortung für 34 eigene Fachmärkte für den Baby- und Kleinkindbedarf. Hinzu kommen 68 Standorte, die von 27 Franchisenehmern geführt werden. Zu den Kernsortimenten zählen unter anderem Kinderwagen, Auto- und Fahrradsitze, Erstausstattung sowie Spielwaren. BabyOne beschäftigt gruppenweit rund 1.200 Mitarbeiter, in der Zentrale sind es 120. Der Umsatz im Jahr 2020 lag bei 224 Millionen Euro, davon kamen mehr als zehn Prozent über den Online-Handel. Seit Ende 2019 sind alle lokalen Handelspartner mit ihrem Sortiment im „Ship-from-Store-Modell“ an den BabyOne-Online-Shop angebunden. 

Auch wenn Fieberthermometer und Tonieboxen im ersten Jahr des Lockdowns reißenden Absatz fanden – Corona hat den Münsteranern zugesetzt. 2019 hatte der Umsatz noch bei 235 Millionen Euro gelegen. Jan Weischer spricht dennoch von einer „guten und soliden Situation“. Man sei in der glücklichen Lage, über eine gute Eigenkapitalquote zu verfügen. „Wir sind in der Vergangenheit stetig organisch gewachsen. Weniger als fünf Prozent Wachstumsrate waren in den letzten Jahren selten.“ Vor Corona waren er und seine Schwester von einem Zehn-Prozent-Plus für das vergangene Jahr ausgegangen. Stattdessen gab es eine Elf-Millionen-Delle. Der Hintergrund: Im ersten Lockdown wurden die Märkte für die Kleinsten noch nicht als systemrelevant eingestuft. Das änderte sich erst zum Herbst.

Corona hat eine neue Normalität geschaffen, zu der auch spielende Kinder rund um den digitalen Arbeitsplatz gehören. Wie so viele Familien „wuppt“ man die Herausforderungen der Kinderbetreuung gemeinsam. Die grundsätzliche Harmonie bedeutet nicht, dass Zoff zwischen den Generationen völlig ausbleibt. Auf die Frage, an welchen Themen sich die Geister scheiden, überlegt Dr. Anna Weber einige Sekunden und nennt dann das Homeoffice. Mit diesem Arbeitsmodell für die Firmenzentrale seien sie und ihr Bruder bei den Eltern „nicht unbedingt auf vollstes Verständnis“ gestoßen. „Man muss den Mitarbeitern den Spirit eines Unternehmens vermitteln“, so ihr Vater. Und das funktioniert nach Meinung des Seniorchefs „Bürotür an Bürotür“ nun mal am besten. Ein weiteres Reizthema ist die neu eingeführte Duz-Kultur bei BabyOne. „Wir haben uns dabei ausgeklinkt“, sagt Gabriele Weischer. Das Gros der Belegschaft siezt die alte Geschäftsführung also weiterhin – und umgekehrt natürlich. 

Gabriele und Wilhelm Weischer wollen nicht an den Entscheidungen ihrer Kinder herummäkeln. Sie sagen ihre Meinung, akzeptieren aber den Wandel, den sie selbst mit der Nachfolgeregelung eingeleitet haben. Dieser Prozess bewegt sich laut Anna Weber zwischen „Evolution und Revolution“: Alte Zöpfe werden abgeschnitten, ohne gleich alles über Bord zu werfen. Drei Jahre nahmen sich alle Zeit für den Übergang. „Nach dem ersten Jahr hätten sie auch straffrei wieder aussteigen können“, betont Wilhelm Weischer lächelnd. Er selbst hatte mit 24 Jahren das Eisen- und Spielwarengeschäft des Vaters übernehmen müssen. Diesen Druck wollte er auf seine eigenen Kinder nicht ausüben.

Wie man sieht, haben sie von der väterlichen Ausstiegsklausel keinen Gebrauch gemacht. Nun haben Anna Weber und Jan Weischer das Sagen. Das aktuelle Großprojekt: Sie wollen eine völlig neue IT-Systemlandschaft aufbauen. Sie soll als Basis für das Omnichannel-Konzept dienen, das aktuell weiterentwickelt wird. Um jeden Mitarbeiter zu erreichen und ihre Idee zu erklären, haben sie ihr Strategiepapier in Form eines Buches herausgebracht: „Abenteuer Zukunft“, so der Titel.

Tabu sind für beide Kinder die traditionellen Unternehmenswerte. „So sind uns beispielsweise langjährige Partnerschaften mit Lieferanten wichtiger als eine Maximierung des Gewinns“, gibt Dr. Jan Weischer ein Beispiel. Auch den Mitarbeitern gegenüber fühle man sich sehr verpflichtet. Das haben die Eltern vorgelebt. Für Wilhelm Weischer wäre ein Verkauf an Private Equity mit unsicherer Zukunft für das Lebenswerk nach eigener Aussage niemals infrage gekommen. „Obwohl es wahrscheinlich sehr lukrativ gewesen wäre.“

Der Weiterbestand hat in der Familie oberste Priorität. Daher fing das Unternehmerpaar mit Anfang 60 an, sich über die Nachfolge konkrete Gedanken zu machen. Das ist nun fünf Jahre her. Zunächst sah es nicht nach einer innerfamiliären Lösung aus. Alle vier Kinder, es gibt noch einen jüngeren Sohn und eine jüngere Tochter, gingen eigene Wege. Und das sehr erfolgreich. Nach ihrem BWL-Studium in Köln und Mailand schrieb Anna Weber ihre Promotion über authentische Führung. Fünf Jahre lang war sie Projektmanagerin „Leadership, Talent & Engagement“ beim Telekommunikationskonzern Vodafone in Düsseldorf. 2017 stieg sie in den elterlichen Betrieb ein und übernahm zunächst das Business Development. 

Jurist Jan Weischer, ebenfalls mit Doktortitel, arbeitete drei Jahre als Rechtsanwalt bei der „Big Four“-Kanzlei KPMG. Zu seinen Mandanten zählten Online-Händler, Softwarefirmen und Start-ups, die er zu Fragen rund um das Themengebiet „Intellectual Property“ sowie Urheber-, Marken-, Design- und Softwarerecht beriet. Auch auf diplomatischem Parkett hat er sich umgetan: Im Auswärtigen Amt in Berlin und in der Deutschen Botschaft im uruguayischen Montevideo sammelte er Eindrücke und Erfahrungen. Er entschied sich jedoch gegen ein Leben im Flieger zwischen den Metropolen dieser Welt und kehrte nach Münster zurück. Wie seine Schwester stieg er 2017 in den elterlichen Familienbetrieb ein und leitete dort zunächst die Rechtsabteilung.

Erst als sie ihr erstes Kind bekommen habe, habe sich ihre Einstellung zum Beruf geändert, sagt  Anna Weber. Sie habe in ihrem Job bei Vodafone zwar sehr viel gearbeitet, doch sie habe erkannt, „dass ich dort Dinge nicht so bewegen konnte, wie ich eigentlich wollte“. Bei Bruder Jan war es ähnlich: „Ich habe als Junganwalt in einer großen Kanzlei zwar auch sehr viel zu tun gehabt, doch hat mir das Gestalterische in meinem Beruf gefehlt.“ In enger Abstimmung mit der Familie hätten seine Schwester und er dann die Unternehmensnachfolge angetreten. Die beiden anderen Geschwister gehören ebenfalls zum Kreis der Gesellschafter, beteiligen sich aber nicht am operativen Geschäft. Der Bruder ist Architekt, die Schwester macht eine Ausbildung zur Psychotherapeutin für Kinder und Jugendliche.

Die Kinder sind mit der Selbstständigkeit ihrer Eltern aufgewachsen. 1992 stieg Wilhelm Weischer als erster Franchisenehmer in das von Karl-Wilhelm Röhricht gegründete Unternehmen ein. 1998 wurde er geschäftsführender Gesellschafter der BabyOne-Franchise- und Systemzentrale, seine Frau trat fünf Jahre später in die Geschäftsführung ein. Trotz der vielen Arbeit seien ihre Eltern immer präsent gewesen, betont Tochter Anna. Besonders eine Episode ist ihr in Erinnerung geblieben: In all den Jahren habe ihr Vater nur einen einzigen Geburtstag von ihr verpasst, wegen eines Krisentreffens in seiner Funktion als Vedes-Aufsichtsrat in Nürnberg. „Dafür hat er mir 15 rote Rosen geschickt“, erzählt sie. Die getrockneten Blumen bewahrte der Teenager wochenlang im Kinderzimmer auf.

Habbel, Pohlig & Partner ist seit 1996 als bankenunabhängige Vermögensverwaltung deutschlandweit für seine Kunden aktiv. Den Kern unserer Tätigkeit bildet die liquide Finanzportfolioverwaltung. Auf diesem Gebiet zählen wir schwerpunktmäßig vermögende Privatpersonen zu unseren Mandanten, daneben aber auch institutionelle Investoren wie Sozialwerke, Stiftungen, Verbände oder kirchliche Träger.

Mein Name ist Bernd Haferstock. Ich bin Diplom-Mathematiker und seit über 20 Jahren in der Kapitalanlage tätig. Mein Fokus liegt auf der ganzheitlichen Betreuung unserer vermögenden privaten und institutionellen Kunden. Unabhängigkeit und absolute Kundenorientierung sind das Credo meines Handelns. Sehr gerne entwickle ich gemeinsam mit Ihnen die für Sie passendste Anlagelösung.

Herr Bernd Haferstock von Habbel, Pohlig & Partner GmbH hat sich als Vermögensberater im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Bernd Haferstock können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!

Grafik: Dr. Gloria Gaviria, Architektenkammer Berlin

Ein neuer Service für Unternehmensnachfolge und Büroübernahmen in Architektur und Stadtplanung: Die Architektenkammer Berlin startet mit der Entwicklung eines neuen Angebots für ihre Mitglieder, um Hilfestellung und aktive Unterstützung zu Übergabe oder Übernahme eines Architektur- oder Stadtplanungsbüros anzubieten.

Mehr Infos unter: Link

Bunte Möbel und Tischkicker in der Lounge – das verbindet man mit New Work. Doch eigentlich geht es um viel mehr. Gerade der Mittelstand kann Arbeitsprozesse durch Digitalisierung und neue Arbeitskonzepte so attraktiv gestalten, dass er im Wettbewerb um die besten Köpfe die Nase vorn hat. Doch wie geht man das Thema an?

Die International School of Management (ISM) und das Future Lab vaerk veranstalten unter dem Titel New Work – New What!? eine digitale Konferenz, die sich mit den verschiedenen Facetten von New Work beschäftigt – praxisnah und speziell für den Mittelstand. Eröffnet wird die Konferenz von Digitalexperte und Etventure-Gründer Philipp Depiereux. Best Practices kommen u.a. von OTTO, Bertelsmann, Thyssenkrupp und erfolgreichen Mittelständlern.

Die Teilnahme an der Konferenz ist kostenlos. Mehr Informationen zum Event und zur Anmeldung gibt es online: https://vaerk.digital/newwork/

Themenschwerpunkte

• Individuelle und organisationale Gestaltung der Arbeit
• Die Transformation zu New Work
• New Work und Mitbestimmung
• Social Responsibility und Nachhaltigkeit

Text: Andrea Martens Fotos: adobestock

Tauziehen um die Nachfolge

Nachdem der Chef der Tengelmann-Gruppe, Karl-Erivan Haub, im Frühjahr 2018 bei einer Skitour spurlos verschwand, entbrannte zwischen den Zweigen seiner Familie ein langer, heftiger Streit um das Erbe. Doch dieser könnte nun vielleicht bald beigelegt werden.

Es ist der 7. April 2018, als die Tragödie ihren Anfang nimmt. Karl-Erivan Haub, geschäftsführender Gesellschafter der milliardenschweren Unternehmensgruppe Tengelmann mit Hauptsitz in Mülheim an der Ruhr, bricht am Morgen dieses Samstags bei frühlingshaftem Wetter auf der Bergstation des Kleinen Matterhorns zu einer Skitour auf. Am Abend zuvor hat der 58-jährige CEO des Familienunternehmens in einem Luxus-Hotel in Zermatt eingecheckt. Doch dorthin wird „Charly“, wie seine Freunde ihn nennen, nie zurückkehren.

Sechs Tage lang suchen Bergretter mit Spürhunden in dem riskanten Gletschergebiet am Kleinen Matterhorn nach Haub, der als erfahrener Extremsportler gilt. Doch von Charly keine Spur, er bleibt verschollen. Auch nach der Schneeschmelze wird sein Leichnam nicht gefunden. Und mit dem mutmaßlichen Unglück in den Bergen beginnt in einer der reichsten Unternehmerfamilien Deutschlands ein zermürbender Streit um Macht, viel Geld und offenbar auch getragen von alten Verletzungen in der Familie.

Karl-Erivan Haub hatte knapp 20 Jahre vor seinem Verschwinden die Leitung der Tengelmann-Gruppe von Vater Erivan übernommen. Sein jüngster Bruder Christian und dessen Ehefrau Liliane leben mit ihren vier Kindern bereits seit Jahrzehnten in den USA, wo sie die Nachricht von Charlys vermutetem Skiunfall erreicht. Der gelernte Investmentbanker Christian Haub hatte jenseits des großen Teichs einst die Betreuung der konzerneigenen Supermarktkette A&P, der US-Immobilien und einiger Private-Equity-Aktivitäten übernommen.

Bruder Christian übernimmt die Geschäftsführung
Nun kehrt Christian nach Mülheim zurück, um im Familienunternehmen die Geschäftsführung zu übernehmen. Georg, der mittlere der drei Haub-Brüder, soll gesundheitlich angeschlagen sein, er kommt für die Führungsposition offenbar nicht infrage. Doch Christian beruft Bruder Georg in den Beirat des Unternehmens – vermutlich aus taktischen Gründen. Der Beirat ist ähnlich wie der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft mit weitreichenden Kompetenzen bei wichtigen Entscheidungen, etwa über Investitionen oder Personalien, ausgestattet. Karl-Erivan Haubs Ehefrau Katrin sowie seine Kinder, die Zwillinge Viktoria und Erivan, sind in dem Gremium nicht vertreten, können dort über künftige Weichenstellungen für die Unternehmensgruppe also nicht mitreden.

Nur ein Jahr nach Charlys Verschwinden sind die Fronten in der Haub-Familie völlig verhärtet. Zu dieser Zeit berichtet das „Manager Magazin“, Insider würden bereits die Zerschlagung des Traditionsunternehmens erwarten, das mehr als 150 Jahre zuvor gegründet worden war und das Erivan Haub ab den 1970er-Jahren zum größten Handelskonzern Deutschlands ausbaute.

Die Zwillinge sind im Frühjahr 2019 26 Jahre alt. Vater Karl-Erivan hatte bestimmt, dass die Kinder einmal seine Firmenanteile übernehmen sollten. Das war offenbar auch die Absicht der Geschwister. Beide wollten ins Unternehmen einsteigen, vor allem Viktoria hatte ihren Vater vor seinem Verschwinden bereits öfter zu wichtigen Terminen oder Besprechungen begleitet. Jetzt steht die geplante Unternehmensnachfolge auf dem Spiel.

Das Problem mit der Erbschaftssteuer
Der wesentliche Grund für die Misere des „Familienzweigs Charly“ war die Erbschaftssteuer. Würden Karl-Erivans Anteile an der Tengelmann-Gruppe auf seine Kinder übergehen, so fiele für sie die Zahlung einer Summe in dreistelliger Millionenhöhe an das Finanzamt an. Natürlich könnte das Unternehmen die Erbschaftssteuer stemmen, wie in einer solchen Situation eigentlich üblich. Doch diese Rechnung hatten die Zwillinge und Mutter Katrin Haub ohne Christian und Georg gemacht. Denn die Brüder waren offensichtlich noch in alten Familien-Zwistigkeiten gefangen.

So herrschte Christian Haub als alleiniger geschäftsführender Gesellschafter über Tengelmann. Christian und Georg wollten Karl-Erivan für tot erklären lassen. In diesem Fall hätte die zu zahlende Erbschaftssteuer ein Mittel sein können, um Katrin Haub und die Zwillinge aus dem Unternehmen zu drängen. Wäre es Charlys Nachkommen nicht möglich, die Steuer zu leisten, bliebe ihnen nur die Möglichkeit, die Erbschaft auszuschlagen oder einem Verkauf von Firmenanteilen zuzustimmen. Doch Katrin wehrte sich dagegen, ihren Ehemann für tot erklären zu lassen – und kämpfte. Inzwischen war ihr per gerichtlicher Anordnung die sogenannte Abwesenheitspflegschaft zugefallen. Damit konnte sie die Stimmrechte ihrer Familie ausüben, immerhin 34,35 Prozent.

Das Lebenswerk erhalten
Katrin Haub und ihre Kinder machten sich für den Erhalt des Lebenswerks von Unternehmer Karl-Erivan stark. Bruder Christian spielte mit dem Gedanken, die Belegschaft deutlich zu reduzieren. Auch die Mülheimer Zentrale möchte er zu dieser Zeit aufgeben. Katrin und die Zwillinge hingegen sind sich sicher, dass dies nicht im Sinne von „Charly“ gewesen wäre. Sie stemmen sich gegen eine Veräußerung.

In der Tat wäre eine Aufspaltung der Tengelmann-Gruppe auch nicht so leicht über die Bühne zu bringen. Zunächst einmal müssten dafür die zerstrittenen Zweige des Haub-Clans eine Übereinkunft treffen. Darüber hinaus wäre aber auch die Zustimmung familienferner Anteilseigner nötig.

Nicht zu vergessen ist, dass etwa die Baumarktkette OBI, die zur Tengelmann-Gruppe zählt, zu gut einem Viertel der Lueg-Gruppe gehört. Der Gründer des Textildiscounters KiK, Stefan Heinig, hält noch 16 Prozent der Anteile an dem Unternehmen, das ebenfalls Teil des Familienkonzerns ist. Und die Firmengruppe ist noch viel größer: Neben den Handelstöchtern KiK, OBI und Tedi gehören die Immobiliengesellschaft Trei Real Estate sowie Beteiligungen an US-Unternehmen und Firmen in Europa dazu, unter anderem an Zalando und Delivery Hero.

Doch nicht nur rein geschäftliche und finanzielle Gründe sollen noch bis Ende 2020 eine Einigung der Familienstämme verhindert haben. Immer wieder war in den Medien zu lesen, es dürften auch Narben früherer Verletzungen eine Rolle gespielt haben. Mutter Helga habe in der Vergangenheit Sohn Charly oft bevorzugt, was die Brüder Christian und Georg offenbar nicht ganz vergessen konnten. Christians Ehefrau Liliane soll mit ihrer Schwägerin Katrin nicht unbedingt ein freundschaftliches Band verbunden haben. Katrin wiederum sei nicht begeistert davon gewesen, dass sie ihre Position der „ersten Frau“ im Clan, die sie an der Seite von Karl-Erivan innehatte, an Christians Gattin Liliane abgeben musste.

Überraschende Veränderungen
Was genau von diesen öffentlich geäußerten Vermutungen über die Familien-Fehde tatsächlich der Wahrheit entspricht, wird sich wohl nie feststellen lassen. Klar ist aber, dass es im Streit um die Zukunft des Tengelmann-Konzerns im Januar dieses Jahres zu einer plötzlichen Wende kam. Nachdem Christian und Georg Haub gemeinsam mit zwei Tengelmann-Firmen schon im Oktober 2020 den Antrag gestellt hatten, Karl-Erivan für tot erklären zu lassen, zog Georg Haub diesen Anfang 2021 wieder zurück. Dafür schlossen sich Ehefrau Katrin und die Zwillinge den laufenden Anträgen auf Todeserklärung an.

Am 16. März 2021 hat das Amtsgericht Köln das Aufgebot erlassen und eine Frist bis zum 12. Mai gesetzt. Sofern sich bis dahin weder der Verschollene noch sonst jemand meldet, der Informationen über den Verbleib von Karl-Erivan Haub hat, kann der Tag seines Verschwindens als Todesdatum festgelegt werden. Ende April kam es dann zu einer zweiten Überraschung: Katrin Haub und die Zwillinge wollen ihre Anteile nun doch an Christian Haub verkaufen, berichtete die „Wirtschaftswoche“. Mit dem Anteilsverkauf würde der Streit in der Familie dann wohl endgültig beigelegt werden. Ein Streit, der mit einer Tragödie begann – am 7. April 2018 am Kleinen Matterhorn. 

Text Daniel Boss Fotos Jan Schmitz

Es waren die wilden 90er-Jahre, alle Welt wollte plötzlich ein Handy haben. Daraus hat Wilke Stroman, damals noch Gymnasiast, ein Geschäftsmodell entwickelt und Sparhandy gegründet. Nach 20 Jahren Erfolg hat er seine Anteile kürzlich verkauft. Vor dem Interview bietet der entspannte Kölner von der Nordsee uns das Du an.

LEBENSWERK: „Vom ostfriesischen Tankwart zum bundesweit erfolgreichen Start-up-Unternehmer“. So lautet die mediale Überschrift deiner Karriere. Ist das eher ein schön klingender Mythos oder nichts als die Wahrheit? 

Wilke Stroman: Es ist eine zugespitzte Schlagzeile aus dem Boulevard, die aber durchaus Wahres widerspiegelt. Ich habe schon immer gerne gearbeitet und Geld verdient. In der Grundschule habe ich Kastanien gesammelt, sie im Herbst eingepflanzt und die Setzlinge im Sommer an Touristen an der ostfriesischen Küste verkauft, wo ich aufgewachsen bin. Die Sache mit dem Tankwart hat folgenden Hintergrund: Unsere Nachbarn hatten eine Tankstelle, in der ich in den Ferien und an den Wochenenden Regale eingeräumt und Kühlschränke aufgefüllt habe. Später jobbte ich auch an der Kasse. 

LEBENSWERK: Heute macht das von dir gegründete Unternehmen Sparhandy mit einigen Hundert Mitarbeitern rund eine halbe Milliarde Euro Umsatz. Wie hast du den weiten Weg vom Kastanien-Verkauf bis dahin geschafft? 

Wilke Stroman: Es war jedenfalls nicht so eine rasante Entwicklung, wie man sie heute bei Start-ups beobachten kann. Seit etwa zehn Jahren herrscht da ja fast Lichtgeschwindigkeit, so mein Eindruck. Bei mir ging alles etwas langsamer. Aber es war ja auch eine völlig andere Zeit. Statt auf eBay verkaufte man auf dem Vorgänger Alando. Google war lediglich eine von vielen Suchmaschinen. Und das Wort Start-up gebrauchte in meinem Umfeld niemand. Ein großer Unterschied zu vielen Jungunternehmern heute besteht sicherlich auch darin, dass ich einen Verkauf meines Unternehmens nicht von Anfang an geplant hatte. 

LEBENSWERK: Dein Erfolg ist untrennbar mit Handy bzw. Smartphone verbunden. Wieso gerade dieses Produkt? 

Wilke Stroman: Da komme ich wieder auf die Tankstelle zu sprechen: Mein Chef fuhr zweimal am Tag mit dem Auto durch den Ort und schaute sich die Preise der Mitbewerber an. Wenn die Preise gesenkt wurden, fragte er bei seinem Mineralölkonzern nach, ob er mitziehen dürfte. Anschließend rief er uns, seine Mitarbeiter, an, damit wir die Leiter rausholten und die neuen Preise an die Anzeigetafel schraubten. Dafür brauchte er ein Handy. Als er ein neues Modell bekam, schenkte er mir das alte. Damit war ich an meiner Schule der „King“. Kein anderer Schüler – und auch kein Lehrer – besaß zu diesem Zeitpunkt ein Handy. Zunächst war es recht langweilig, da ich ja niemanden hatte, dem ich SMS schreiben konnte. Ich konnte nur allein „Snake“ spielen. Interessant wurde es, als das Handy Begehrlichkeiten weckte. Immer mehr Leute fragten mich, woher ich das Handy hätte und wo sie selbst ein möglichst günstiges bekommen könnten. 

LEBENSWERK: Wie hast du daraus ein Geschäftsmodell gemacht? 

Wilke Stroman: Zunächst habe ich den Mobilfunk-Laden in der Stadt und einen passenden Tarif empfohlen. Irgendwann nervte es mich und ich dachte: Ich kann doch damit Geld verdienen. Als Vertriebspartner eines Händlers fing ich analog mit Verträgen mit Durchschlagpapier auf dem Schulhof an. Meist mussten noch die Eltern unterschreiben. Als der Radius immer größer und die Anfragen, vor allem vor Weihnachten, immer zahlreicher wurden, ließ ich mir eine Internetseite basteln. Damit wurde das Geschäft digital. 

LEBENSWERK: Wärst du damals zur „Höhle der Löwen“ gegangen, wenn es das Format schon gegeben hätte? 

Wilke Stroman: Wahrscheinlich schon. Ich war immer sehr risikobereit. Alles, was der Idee und ihrer Bekanntheit gedient hat, habe ich gemacht. Da es die Sendung noch nicht gab, musste das Startkapital woanders herkommen. 

LEBENSWERK: Die Familie hat dir Geld geliehen … 

Wilke Stroman: Genau. Ich brauchte viel Kapital, um die Handys vorfinanzieren zu können. Bei den Banken hieß es, sie bräuchten einen 5-Jahres-Plan. Dabei hatte ich zu diesem Zeitpunkt noch nicht einmal die Buchhaltung für den letzten Monat parat. So gab es natürlich keinen Kredit. Ein damaliger Mitarbeiter und ich haben bei unseren Eltern angeklopft. Im Rückblick erzählt man das so lustig, aber ich habe viele Nächte nicht geschlafen. Einmal habe ich sogar meinen Urlaub gecancelt, als ich schon am Flughafen war. Der Grund: Ich war nicht sicher, ob die Provisionszahlung rechtzeitig kommt.

LEBENSWERK: Diese Unternehmersorgen bist du inzwischen los. Seit einigen Monaten bist du Angestellter in deiner früheren Firma, nachdem du deine Anteile verkauft hast. Warum hast du diesen Schritt gemacht? 

Wilke Stroman: Es waren mehrere Schritte, verteilt auf mehrere Jahre. 2013 hat sich eine bekannte Unternehmerfamilie aus Düsseldorf überlegt, sich mit Minderheiten an Online-Firmen zu beteiligen. Auf diesem Wege kam sie auch zu mir und ich gab 30 Prozent der Anteile von Sparhandy ab. Der Verkaufserlös wurde weitestgehend wieder zur Kapitalerhöhung investiert. Zwei Jahre später ergab sich die Gelegenheit, einen Teilbereich des Düsseldorfer Unternehmens zu kaufen und zu integrieren. Dafür habe ich die Mehrheit an Sparhandy abgegeben. Das war der zweite Schritt. 2018 schließlich kam die Mobilezone Holding aus der Schweiz auf uns zu. Wir passten genau in ihr Portfolio und das gute Angebot wollten wir nicht ablehnen. Im Frühjahr 2019 haben die anderen Anteilseigner und ich 100 Prozent übertragen und dafür sowohl Aktien als auch Geld erhalten. Das war mein erster richtiger Exit. 

LEBENSWERK: Was antwortest du, wenn Menschen dich fragen: Bist du reich? 

Wilke Stroman: Das hat mich noch keiner gefragt. Das Wort reich ist in Deutschland nicht positiv besetzt. Hier gibt es den Drang zum Unterstatement, den ich auch verspüre. Deswegen druckse ich hier auch ein wenig herum. Auf das Unternehmen, das ich geschaffen habe, bin ich stolz. Aber nicht auf das, was sich finanziell daraus ergeben hat. 

LEBENSWERK: Mit 40 Jahren in den Ruhestand –kommt das für dich infrage? 

Wilke Stroman: Nein, auf keinen Fall. Es liegt nicht im Menschen, nichts zu tun. Die Frage „Was machst du denn jetzt“ höre ich häufig. Doch in meiner jetzigen Funktion habe ich genügend Aufgaben. Und ein neues eigenes Projekt gibt es noch nicht. Womit ich mich momentan durchaus schon beschäftige, sind mögliche Beteiligungen an Start-ups. Ansonsten fröne ich meinem großen Hobby, der Börse. 

 Zur Person:

Wilke Stroman (40) wurde in Emden geboren und wuchs im Norden auf. Nach dem Abitur machte er eine Bankausbildung bei der Sparkasse und wurde nach wenigen Monaten vom Schalter in die Wertpapier-Abteilung geholt. Nach der Ausbildung ging er für ein Jahr nach London. Es folgte ein BWL-Studium in Köln, das er nach zwei Semestern abbrach, um sich ganz der Praxis widmen zu können. Das von ihm gegründete Unternehmen Sparhandy wurde 2019 von der Schweizer Mobilezone Holding AG gekauft. Stroman bekleidet nun den Posten des Deutschland-Chefs. Der überzeugte Wahl-Kölner hat zwei Töchter.

Als M&A Beratung für mittelständische Unternehmer bei Verkauf und Zukauf von Unternehmen. Beyond the Deal unterstützt bei der vorbereitenden Wertoptimierung vor einem Unternehmensverkauf mit dem Ziel, maximale Preise und minimale Risiken im Verkaufsprozess zu ermöglichen. Als kompetenter und zuverlässiger Partner begleiten wir den Prozess ganzheitlich und erwirken bestmögliche Konditionen.

Gründer und Gesellschafter Stephan Jansen ist Strategie- und M&A Spezialist. Er ist ein erfahrener M&A Profi, der viele Transaktionen unterschiedlichster Größe weltweit zum Erfolg geführt hat. Herr Jansen arbeitet eng mit Entscheidern an Unternehmensstrategien, deren Umsetzung, sowie an M&A Projekten um optimale Ergebnisse zu erzielen. An der Goethe-Universität lehrt er u. A. Verhandlungsführung.

Herr Stephan Jansen von Beyond the Deal (BTD) GmbH hat sich als M&A-Berater im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Stephan Jansen können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!