Lena Schaumann, die vor einigen Jahren die Nachfolge ihres Vater Hermann Schaumann bei Möbel Schaumann in Kassel angetreten hat, berichtet in ihren regelmäßigen Podcasts über interessante Nachfolgegeschichten.
Die hier von uns zuletzt präsentierte Übernahmegeschichte wird nun durch die Sicht des Vaters ergänzt in der Folge „ALLES HAT EIN ENDE NUR DIE WURST HAT ZWEI mit Thomas Koch“.
Hier geht es zum Podcast:
Die Unternehmen in Deutschland sind im Corona-Jahr 2020 plötzlich mit existenziellen Problemen beschäftigt und legen ihre Zukunftsplanung auf Eis – auch hinsichtlich der Übergabe an die nächste Generation. Erstmals im Nachfolge-Monitoring von KfW Research ist im Jahr 2020 bei mehr als der Hälfte (51 %) der kleinen und mittleren Unternehmen unklar, ob und wann das Unternehmen an eine Nachfolgerin bzw. einen Nachfolger übergeben werden soll. In den Vorjahren blieben mit Anteilen zwischen 41 und 45 % deutlich weniger Mittelständler unkonkret im Hinblick auf ihre Nachfolgeplanung.
Unter allen 3,9 Millionen Mittelständlern in Deutschland streben aktuell 33 % (Vorjahr: 37 %) eine Nachfolgelösung an. Weitere 16 % (18 %) steuern auf die Stilllegung zu. Eine etwaige, durch die Corona-Krise ausgelöste Verschiebung zwischen Nachfolge und Stilllegung ist zumindest im Vergleich der Jahresdaten 2019 und 2020 nicht zu erkennen – relativ betrachtet sind die Rückgänge ungefähr gleich stark. Allerdings liefert eine Detailbetrachtung Indizien dafür, dass mit zunehmender Krisendauer das Risiko für Stilllegungen steigt: In den Daten nach dem Lockdown ab April zeigt sich nicht nur eine Zunahme der Unsicherheit, sondern gegenüber der Stichprobe aus Februar/März auch eine Verschiebung von Nachfolge- zu Stilllegungsplänen. Der Anteil von Nachfolge planenden Unternehmen sinkt von 39 auf 31 %, während der Anteil potenzieller Stilllegungen von 14 auf 17 % steigt. Es handelt sich bei dieser Tendenz zur Stilllegung um eine Momentaufnahme mit eingeschränkter Datenbasis. Dennoch ist davon auszugehen, dass dieses Muster sich verfestigt, je länger pandemiebedingt Konjunktur- und Umsatzschwäche anhalten.
Doch auch wenn durch die Krise die Wahrscheinlichkeit von Stilllegungen steigen dürfte, gemessen an den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ergibt sich im aktuellen KfW-Nachfolge-Monitoring ein überwiegend positives Bild: Zum einen halten zumindest Unternehmerinnen und Unternehmer, deren Rückzug kurz bevorsteht, weiter an ihren Übergabeplänen fest. Es sind eher die Mittelständler mit etwas längerem Zeithorizont, die ihre Planungen aussetzen. Zum anderen sind angestoßene Nachfolgeprozesse bisher noch gut in der Spur: Die 260.000 für die nächsten zwei Jahre vorgesehenen Übergaben sind zur Hälfte fertig verhandelt, bei einem weiteren Drittel laufen die Verhandlungen. Das sind Bestwerte im KfW-Nachfolge-Monitoring, die auch einer guten Vorbereitung im Vorfeld der Corona-Krise zu verdanken sind.
Den vollständigen Bericht finden Sie hier.
Als sein Vater plötzlich starb, übernahm Constantin Buschmann das Steuer bei Brabus in Bottrop. Seitdem hat er viele Veränderungen bei der Luxuswagen-Schmiede auf den Weg gebracht, vor allem in Sachen Digitalisierung.
Text: Daniel Boss; Fotos: Jochen Rolfes
Constantin Buschmann trägt schwarzen Pullover und dunkelblaue Sneaker zum Interview. Für seinen Vater Bodo wäre das nie in Frage gekommen. Er bevorzugte Anzug bei öffentlichen Auftritten. Wurden Fotos gemacht, durfte keinesfalls die Krawatte fehlen. Doch es sind nicht nur die modischen Unterschiede in der Chefetage, die den Wandel bei der Brabus GmbH verdeutlichen. Auf Initiative des Sohnes hat die Digitalisierung rasanten Einzug in das Bottroper Unternehmen gehalten, das als weltweit größter unabhängiger Automobilveredler gilt. Kunden können sich ihren Wunschwagen nun mittels 3D-Konfigurator zusammenstellen. Videokonferenzen ermöglichen dem Brabus-Team den problemlosen Austausch über Kontinente hinweg. Prototypen für Tuningteile entstehen in CAD und Virtual Reality. Rechnungen werden digital freigegeben. Sein Vater, Kaufmann der alten Schule, habe noch auf Unterschriften mit blauem Kugelschreiber bestanden – „wegen der Dokumentenechtheit“, erzählt Constantin Buschmann. In analoger Hinsicht wird unter der Regie des jungen CEO ebenfalls modernisiert. So steht demnächst die Umgestaltung des Showrooms auf dem Werksgelände an.
Die zweite Generation gibt also Gas. Und, um im Bild der Branche zu bleiben, sie hat „Zukunft“ ins Navigationssystem eingetippt. Nur zweieinhalb Jahre nach dem plötzlichen Wechsel an der Unternehmensspitze mit tragischem Hintergrund hat der Nachfolger bereits bewiesen, dass Stillstand nicht zu seiner Unternehmensphilosophie gehört. „Wir müssen professioneller, standardisierter und vor allem schneller werden“, lautet seine Botschaft. Mit Brabus sei auch weiterhin zu rechnen. Damit hat Constantin Buschmann schon zu Beginn seiner Geschäftsführerlaufbahn eine der größten Hürden gemeistert: Er hat Ruhe in ein Unternehmen gebracht, das sich in heller Aufregung befand und um seinen Gründer, die Galionsfigur der Marke Brabus, trauerte.
Rückblick: An einem Apriltag 2018, es ist der Samstag vor Ostern, nimmt das Leben von Constantin Buschmann eine dramatische Wende. Sein Vater Bodo Buschmann, eine der bekanntesten und markantesten Unternehmerpersönlichkeiten des Ruhrgebiets, erleidet in seinem Haus in Bottrop einen Schlaganfall. Aufgrund der Schwere der Erkrankung steht rasch fest, dass der alleinige Geschäftsführer und Gesellschafter der Luxuswagen-Schmiede nie wieder an die Brabus-Allee zurückkehren wird. Wenige Wochen später erlischt auch die Hoffnung auf eine Besserung seines Zustands. Am 26. April stirbt Bodo Buschmann im Alter von 63 Jahren. Sohn Constantin, gerade einmal halb so alt, hält nun das Steuer in den Händen.
Damit trägt er die volle Verantwortung für rund 400 Mitarbeiter, die in den fünf Brabus-Werken in Bottrop sowie in der Verwaltung arbeiten. Hinzu kommen Niederlassungen in China, Dubai und USA. Flagship-Stores befinden sich an der Düsseldorfer Kö sowie an den besten Adressen in London, Moskau, Peking und Shanghai. Im vergangenen Jahr setzte die GmbH rund 190 Millionen Euro um – eine Verdopplung gegenüber dem Vorjahr. Innovationen spielen seit jeher eine wichtige Rolle. Bereits im Jahr 2011 rollte ein erster E-Brabus, ein Concept Car, aus dem Hallentor. „Das hat damals allerdings kaum jemanden interessiert“, so Constantin Buschmann. Heute bekommen alternative Antriebe eine andere Aufmerksamkeit.
Brabus hat sich mittlerweile auch in der Boots-Veredlung einen Namen gemacht, doch nach wie vor steht der Mittelständler vor allem für seine extravaganten Fahrzeuge auf Basis von Mercedes-Modellen. Kaufpreise von einigen hunderttausend Euro sind normal, gelegentlich liegt die Summe sogar jenseits der Millionenmarke. Die heutige Kundschaft ist sehr heterogen, viele Brabus-Klischees treffen nicht zu. Gleichwohl ist es sicher nicht völlig falsch, in dieser Klientel einen vergleichsweise hohen Anteil an Alpha-Tieren zu vermuten. Bodo Buschmann war ein Mann, der mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren konnte.
Und der Sohn? Er tritt zwar sicht- und hörbar anders auf, scheint sich aber schon viele Sympathien und vor allem Respekt erarbeitet zu haben. Dabei half ihm natürlich der Umstand, dass er nicht bei Null anfangen musste. Der Diplom-Betriebswirt kam gleich nach dem Studium zu Brabus, startete als Bereichsleiter. In den letzten beiden Jahren vor Bodo Buschmanns Tod nahmen Vater und Sohn alle wichtigen Termine bewusst gemeinsam wahr. Zu Recht wurde Buschmann junior von Belegschaft, Lieferanten, Kunden und Öffentlichkeit als designierter Nachfolger angesehen. Allen war klar, dass der Chefposten irgendwann an die zweite Generation gehen würde. In Theorie und Praxis hatte sich der Sohn das nötige Rüstzeug erworben. Doch nichts und niemand hätte ihn auf jene schweren Tage im April 2018 vorbereitet können, erzählt der heutige geschäftsführende Gesellschafter. Das Wasser, in das er habe springen müssen, sei eiskalt gewesen.
In diesen schweren Stunden fuhr Constantin Buschmann sozusagen auf Autopilot. Was getan werde musste, tat er. Gott sei Dank sei er „von der Persönlichkeit her ein Funktionierer“. Außerdem konnte er auf ein internes und externes Team zurückgreifen, das voll hinter ihm stand, ein Krisenstab aus Wirtschaftsprüfern und Anwälten und natürlich der Brabus-Führungsmannschaft. Die komplette Belegschaft, viele von ihnen kannte Constantin Buschmann schon als Kind, habe ihm Rückendeckung vermittelt. „Mein Eindruck war, dass – bei aller Trauer und Bestürzung – eine gewisse Erleichterung darüber herrschte, dass es jemanden gab, der die Zügel in die Hand nahm und Entscheidungen traf.“
Innerhalb der Familie bestand durch den Tod kein Konfliktpotenzial. Das Firmenerbe ging an den Sohn und die beiden Töchter, wobei der neue Geschäftsführer Mehrheitseigner wurde. Das war seit längerem so vorgesehen und wurde von allen Seiten akzeptiert. „Der Tod meines Vaters hat keine Zentrifugalkraft freigesetzt. Wir wurden vielmehr als Unternehmen und als Familie zusammengeschweißt.“ Eine Nachfolgeberatung in klassischem Sinn war nicht erforderlich. Zumal sich Constatin Buschmann während seines Studiums an der Universität Witten/Herdecke reichlich Kompetenzen in diesem Bereich angeeignet hatte. „Auch die psychologischen Aspekte einer Nachfolge kamen dabei nicht zu kurz.“ An der renommierten Privat-Uni werde man „nicht mit Fachwissen vollgestopft“. Sie sei nichts für „Formelspucker“, sondern ein guter Ort für Querdenker und Generalisten – genau so sieht sich auch der Brabus-Chef.
Mitdenken, Kritik äußern – dazu animiert Constantin Buschmann seine Crew. Und schafft so Teamgeist und sich selbst trotz 24/7-Posten eine gewisse Form der Freiheit. „Ich habe nicht den Anspruch, überall mitzureden. Am liebsten bin ich an an vielen Entscheidungen gar nicht beteiligt. Das ist ein großer Unterschied zu meinem Vater.“ Seine Autorität sei eine ganz andere als die des Vorgängers. „Er hatte Autorität, weil er Bodo Buschmann war.“ Das Verhältnis zwischen machtvollem Vater und aufstrebendem Sohn bietet reichlich Stoff, aus dem Tragödien gemacht werden. Constantin Buschmann aber denkt in diesem Zusammenhang lieber an eine Karikatur aus seiner Zeit in Witten. Noch immer bringt in diese Zeichnung, die im Rahmen einer Vorlesung gezeigt wurde, zum Lächeln. Dargestellt ist ein Seniorchef, der den Junior anblafft: „Ich will, dass aus dir eine unabhängige Führungspersönlichkeit wird.“ Zum Zeichen des Gehorsams salutiert der Sohn vor seinem Vater und gibt ein devotes „Jawohl“ zurück.
Parallelen zu den Buschmanns gibt es in dieser Zeichnung nicht. „In vielen Persönlichkeitszügen bin ich meinem Vater ähnlich, doch es bestehen auch große Unterschiede – da konnte es natürlich auch mal knallen“, gibt der Sohn offen zu. Das ist seiner festen Überzeugung nach nicht nur völlig normal, sondern auch zwingend notwendig. Wenn er im Rahmen seiner Verbandstätigkeit vor anderen Familienunternehmerinnen und -unternehmern spricht, baut er meist das folgende Credo ein: „Wenn es Nachfolger gibt, mit denen Ihr keinen Streit habt wegen moderner Ideen – schickt sie in die Wüste.“ Firmenlenker in spe müssten anschieben, sonst seien sie für den Job nicht geeignet. „Und wenn es mal eine blutige Nase kostet, dann gehört das mit dazu.“ Die nächste Generation müsse mit Innovationen kommen und anecken. So war es auch bei Brabus, Stichwort Digitalisierung. Der Gründer vertrat den Standpunkt, dass durch eine verstärkte Investition in diesem Bereich kein einziges Auto mehr als sonst verkauft würde. „Ich war natürlich ganz anderer Meinung“, sagt Constantin Buschmann.
In einem Punkt aber waren und sind Vater und Sohn gleich: ihrem uneingeschränkten Bekenntnis zum Ruhrgebiet. „Ich bin seit 35 Jahren mit der Region verbunden, wurde in Bottrop geboren“, betont Constantin Buschmann. Derzeit baut er gemeinsam mit seiner Frau das Haus des Vaters um, nur wenige Fahrminuten vom Betrieb entfernt. Nie käme es ihm in den Sinn, ins nahe Düsseldorf zu ziehen – „so schön es dort auch ist“, sagt der Mann, der natürlich schon die halbe Welt gesehen hat, und blickt auf die recht triste Kirchhellener Straße unter seinem Bürofenster. Gegenüber hatte sein Großvater, nach dem Krieg zunächst als Kohlenhändler per Pferdewagen unterwegs, einen Gebrauchtwagenhandel aufgezogen. Der Vater fing hier als Verkäufer an und gründete 1977 mit einem Studienkollegen Brabus.
Lena Schaumann hat vor einigen Jahren die Nachfolge Ihres Vater Hermann Schaumann bei Möbel Schaumann in Kassel angetreten. Seitdem hat sie vielen neue Akzente im Unternehmen gesetzt, aber auch Altbewährtes erhalten. Nach den spannenden Erfahrungen bei der eigenen Nachfolge, hat sie das Thema der internen Unternehmensnachfolge nun für sich entdeckt und wird regelmäßig Podcasts mit interessanten Nachfolgegeschichten veröffentlichen.
Wir freuen uns über die Verlinkung der Folge „VON PARIS IN DEN WURSTEHIMMEL mit Katharina Koch“.
Hier geht es zum Podcast:
https://podcasts.apple.com/podcast/id1534840059
Text: Daniel Boss; Fotos: Jochen Rolfes
Die Verwaltung eines großen Privatvermögens bringt enorme Herausforderungen mit sich. Die von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office AG hilft Mandanten in allen Belangen rund um dieses Thema.
An einem Hauseingang am Ende der Düsseldorfer Königsallee ist ein kleines, leicht zu übersehendes Namensschild mit einem stilisierten Wappen samt Helmzier angebracht. Es verweist auf die von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office AG, die hier, in der zweiten Etage eines Geschäfts- und Bürogebäudes, ihren Sitz hat. Edle Adresse, diskreter Auftritt: Das passt zum Geschäftsmodell der Vorstände Christian von Plettenberg, Frank Conradt, Olaf Krings und Daniel Oyen. Sie betreuen große Vermögen in ganz Deutschland. Betreuen heißt: verwalten, sichern und möglichst vergrößern. Die vier Betriebs-, Volks- bzw. Bankfachwirte verfügen über langjährige Erfahrungen mit wohlhabender Klientel. Alle vier Unternehmer sind zudem „Certified Financial Planner“. Das CFP-Zertifkat, verliehen vom Financial Planning Standards Board Deutschland in Frankfurt am Main, muss alle zwei Jahre erneuert werden. Es zeichnet Spitzenkräfte auf der Basis von Ausbildung, Erfahrung und ethischem Anspruch aus.
Meist zwei Generationen im Blick
Für die Dienstleistungen der Gesellschaft hat sich auch in Deutschland der englische Begriff „Family Office“ etabliert. Er ist nicht geschützt und hinter ihm können sich verschiedene Ausgestaltungen verbergen: Mal steht die Immobilienverwaltung im Zentrum, mal kommt der Vermögensverwaltung die Hauptbedeutung zu. Und während sich ein Single Family Office um ein einziges Familienvermögen kümmert, hat ein Multi Family Office diverse Mandanten. In vielen Fällen werden jeweils die Eltern- und die Kindergeneration gemeinsam in den Blick genommen.
Bei der vor mehr als acht Jahren gegründeten Gesellschaft aus Düsseldorf handelt es sich um ein Multi Family Office. Auftraggeber sind wohlhabende Familien, erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Stiftungen. Eine Frage, die den Vorständen immer wieder gestellt wird, lautet: „Ab welcher Summe lohnt sich denn die Nutzung eines Family Office?“ Olaf Krings’ Antwort: „Bei einer kontinuierlichen und langfristigen Betreuung liegt in der Regel ein zweistelliges Millionenvermögen vor. Grundsätzlich gibt es aber keine feste Vermögensuntergrenze für die Betreuung. Jedes Vermögen ist einzigartig und wird auch so behandelt. Da wir grundsätzlich honorarbasiert arbeiten, steht zunächst die Problemlösung für den Mandanten im Vordergrund. Möglicherweise ist eine fortlaufende Family Office-Betreuung nicht passend, dafür aber ein zeitlich und auf einen Sachverhalt begrenzter Projektauftrag zur Lösung einer konkreten Fragestellung viel eher zielführend.“
Ganz bewusst hat sich die Gesellschaft nicht auf einzelne Themenbereiche der Vermögenssteuerung spezialisiert, sondern „wir verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz“, wie Olaf Krings erklärt. Sein Kollege Daniel Oyen formuliert es so: „Wir sind Generalisten, die es verstehen, im Bedarfsfall Spezialisten auszuwählen und heranzuziehen.“ Das inhabergeführte Family Office berät unabhängig. „Wir vertreiben keine eigenen Produkte und erhalten keine Provisionen. Unsere Vergütung erfolgt ausschließlich durch die Mandanten“, betont Olaf Krings.
Wichtiges Thema Nachfolge
Eine der größten Herausforderungen eines Family Office besteht laut Daniel Oyen darin, einerseits die klare Abgrenzung zwischen betrieblichem und privatem Vermögen zu wahren, andererseits aber auch die oft kaum zu trennenden Verbindungslinien zwischen Familie und Unternehmen zu berücksichtigen. Ein gutes Beispiel zur Veranschaulichung ist das Thema Unternehmensnachfolge, das bei von Plettenberg, Conradt & Cie. einen immer größeren Raum einnimmt.
Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, ein Family Office nicht erst nach einem Unternehmensverkauf zurate zu ziehen, wenn möglicherweise bereits nur noch schwer zu korrigierende Strukturen geschaffen wurden. „Bei einem Unternehmensverkauf achten viele in aller Regel auf eine hohe steuerliche Effizienz“, erläutert Olaf Krings. Der Erlös werde beispielsweise in einer Kapitalgesellschaft belassen. „Doch was ist, wenn ein großzügiges Feriendomizil in bester Lage erworben wird?“ Dann müssen Wege gefunden werden, die die ursprüngliche Ausrichtung gegebenenfalls konterkarieren. „Die Fragen nach den Lebensentwürfen für die Zeit danach gehören daher schon vor einem Verkauf auf den Tisch“, rät Krings.
Ähnliches gilt für das allseits unbeliebte und dadurch häufig vermiedene Thema Erbschaft. „Auch hier spielen wir mit unseren Mandanten Szenarien durch, um mögliche Liquiditätsengpässe, etwa durch noch offene oder unvorteilhafte Erbregelungen, aufzudecken und gegebenenfalls schließen zu können.“ Denn die schöne Villa am See hilft einem Erben oder einer Erbin wenig, wenn kein ausreichend liquides Vermögen zur Deckung von Lebenshaltungskosten vorhanden ist.
Am Anfang steht die Analyse
Am Anfang eines Mandats steht eine umfangreiche Analyse des Status quo. Wie viele Konten bei wie vielen Banken gibt es eigentlich? Welche Versicherungen bestehen? Welche sind sinnvoll und welche sind überflüssig oder haben kein zeitgemäßes Deckungskonzept? Dutzende solcher Fragen müssen beantwortet werden. „Wir verschaffen uns einen Überblick und gehen ins Detail, damit wir dem Mandanten anschließend die gewünschte und benötigte Transparenz verschaffen können“, erläutert Daniel Oyen.
Ist diese Grundlage geschaffen, beginnt in aller Regel eine langjährige, generationenübergreifende Betreuung. „Wer sich einmal für uns entschieden hat, bleibt uns treu“, so Olaf Krings.