Studie des IfM Bonn – Unternehmensübergabe

Oft kommt es anders als gewünscht bei der Übergabe eines Unternehmens

Text: Dr. Nadine Schlömer-Laufen, Dr. André Pahnke und Dr. Susanne Schlepphorst Fotos: IfM Bonn und DIfU

Die Übergabe eines Unternehmens gelingt nur, wenn ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin gefunden wird – andernfalls muss es stillgelegt werden.

Das IfM Bonn hat erstmals für Deutschland untersucht, wie viele Unternehmen innerhalb des geplanten Übergabezeitraums stillgelegt werden – und welche Faktoren darauf wirken.

Nicht allen Inhabern und Inhaberinnen von übergabereifen Unternehmen gelingt es, trotz intensiver Bemühungen ihre Übergabepläne zu realisieren. Rund jeder vierte Betrieb, dessen Übergabe zwischen 2012 und 2016 angedacht war, wurde letztlich doch stillgelegt. Das bedeutet zugleich: Im selben Zeitraum gelang gut drei von vier – und damit dem Großteil – aller übergabereifen Betriebe der Fortbestand. Doch worin unterscheiden sich die stillgelegten von den fortbestehenden Betrieben?

Attraktivität und Zukunftsaussichten entscheidend

Unseren Untersuchungen zufolge verbleiben eher größere Betriebe am Markt. Mit durchschnittlich sieben Beschäftigten waren die stillgelegten Betriebe deutlich kleiner als die weiter bestehenden Betriebe. In diesen waren im Durchschnitt 16,6 Personen beschäftigt. Überdies zeichneten sich die fortbestehenden Betriebe vor der geplanten Übergabe durch eine gute Ertragslage, einen hohen technischen Anlagenstand und eine größere Exportorientierung aus.

Um einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin zu finden, muss der Betrieb also über eine gewisse wirtschaftliche Attraktivität verfügen, die eine Fortführung aus Sicht der Nachfolgeinteressierten lohnenswert erscheinen lassen. Es empfiehlt sich daher, dass jeder Alteigentümer und jede Alteigentümerin sich zu Beginn der eigenen Rückzugspläne ein realistisches Bild vom Betriebszustand machen: Bietet der Betrieb eine ausreichende Ertragsgrundlage? Wie ist der Stand der technischen Anlagen? Hat das Geschäftsmodell de facto eine Zukunftschance? Kurzum: Bestehen ausreichend Anreize für Nachfolger und Nachfolgerinnen, den Betrieb zu übernehmen? Sind diese Grundbedingungen nicht gegeben, wird eine Nachfolgesuche schwieriger. Kann kein Nachfolger oder keine Nachfolgerin gefunden werden, müssen die Übergabepläne verworfen und die Betriebe stillgelegt werden. Dasselbe gilt für die Fälle, in denen Verhandlungen zwischen Übergabe- und Nachfolgerinteressent scheitern und aus Sicht der Alteigentümer und Alteigentümerinnen eine erneute Nachfolgersuche nicht umsetzbar ist. Eine solche Stilllegungsentscheidung ist für jeden Inhaber bzw. jede Inhaberin persönlich schwer – insbesondere, wenn ursprünglich eine Fortführung angestrebt wurde. Ein „Scheitern der eigenen unternehmerischen Tätigkeit“ bedeutet dies aber nicht – vielmehr stellt die Stilllegung nach Abwägung von Erfolgsaussichten und der mit Übergabe verbundenen Kosten eine ökonomisch-rationale unternehmerische Entscheidung dar. Hierauf deuten auch die von uns festgestellten, rückläufigen Investitionsausgaben der später stillgelegten Betriebe im Vorfeld der Stilllegung hin.

Weniger Risiken bei Übergaben in der Familie

Ein weiterer Befund unserer Studie zeigt, dass diejenigen übergabereifen Betriebe, für die eine familieninterne Übergabe angestrebt wurde, häufig fortbestanden. Dies erstaunt kaum, schließlich ist die Nachfolgesuche innerhalb der Familie deutlich einfacher, Übergebende und Übernehmende kennen sich und der Kaufpreis spielt keine oder nur eine untergeordnete Rolle.

Allerdings – und das darf nicht vergessen werden – agieren Familienmitglieder ebenso ökonomisch-rational wie andere Nachfolgeinteressenten: Auch sie sind nur dann zur Fortführung des Unternehmens bereit, wenn sie mit dessen Übernahme über einen bestimmten Zeitraum hinweg einen höheren Nutzen erzielen als beispielsweise aus einer abhängigen Beschäftigung oder aus der Gründung eines eigenen Unternehmens. Bei Familienmitgliedern basiert dieser Nutzen jedoch – anders als bei familienextern Nachfolgenden – nicht allein auf den zu erwartenden Gewinnen des Betriebs, sondern auch auf dem sogenannten „sozio-emotionalen Wert“ (englisch: „socio-emotional wealth“, wie z.B. Reputation oder Identität), den sie aus dem Betrieb ziehen.

Gerade Inhaber und Inhaberinnen kleinerer Betriebe, bei denen abzusehen ist, dass eine familieninterne Nachfolge schwierig zu realisieren sein wird, sollten sich daher frühzeitig und realistisch mit den Übergabe-Chancen für ihren Betrieb auseinandersetzen. Es empfiehlt sich in diesen Fällen, alternative Einkünfte im Hinblick auf die spätere Altersvorsorge aufzubauen. Gelingt der Unternehmensverkauf letztlich doch, stellt der erzielte Verkaufspreis eine zusätzliche Einnahme für den Altersruhestand neben dem aufgebauten Sicherheitspolster dar.

Übergabeprozess aus Sicht der Alteigentümer und Alteigentümerinnen

Quelle: Pahnke et al. (2021). Eigene Darstellung in Anlehnung an Schlömer/Kay (2008).

Dr. Nadine Schlömer-Laufen ist Projektleiterin im Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn, Dr. André Pahnke und Dr. Susanne Schlepphorst sind wissenschaftliche Mitarbeiter. Sie beantworten gerne Ihre Fragen unter presse@ifm-bonn.org.

Leseempfehlungen zum Thema:

• Pahnke, A.; Schlepphorst, S.; Schlömer-Laufen, N. (2021): Herausforderungen der Unternehmensübergabe: Unternehmen zwischen Fortführung und Stilllegung, in: IfM Bonn: IfM-Materialien Nr. 286, Bonn.
• Kay, R.; Suprinovič, O.; Schlömer-Laufen, N.; Rauch, A. (2018): Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2018 bis 2022, in: IfM Bonn: Daten und Fakten Nr. 18, Bonn.
• Schlepphorst, S.: Notfallkoffer in der Unternehmensnachfolge, in: IfM Bonn, YouTube-Kanal „Der Mittelstand – kurz und knapp“.
• Schlepphorst, S.: Unternehmensnachfolge planen, in: IfM Bonn, YouTube-Kanal „Der Mittelstand – kurz und knapp“.
• Schlömer, N.; Kay, R. (2008): Familienexterne Nachfolge – Das Zusammenfinden von Übergebern und Übernehmern, in: IfM Bonn: IfM-Materialien Nr. 182, Bonn.

DIfU – Literaturtipps

Die genannten Literaturempfehlungen und Videos zum Thema Unternehmensnachfolge aus dem Beitrag des IfM Bonn finden Sie auch unter den Literaturtipps des DIfU: https://www.difu.org/unternehmensverkauf/literaturtipps-zum-thema-unternehmensverkauf/

5 Tipps zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge

Eine Unternehmensnachfolge ist eine höchst individuelle Angelegenheit

– ein allgemeingültiges Modell für eine gelungene Unternehmensnachfolge existiert nicht.

Es gibt jedoch immer wiederkehrende „Muster“ und damit auch Tipps, die helfen können, eine Erfolg versprechende Strategie für die Nachfolge in Familienunternehmen zu entwickeln. Eine Auswahl stellen wir hier vor.

Die Anwaltskanzlei Aderhold aus Dortmund hat ein klares Erfolgsrezept zur Unternehmensnachfolge

Text: Thomas Corinth Fotos: Jan Schmitz

1. Frühzeitig planen und in der Familie kommunizieren

Seine Nachfolge sollte ein Unternehmer möglichst frühzeitig planen. Eine klare Kommunikation zu jeder Zeit bindet die Nachkommen (und deren Partner!) in den Nachfolgeprozess ein und vermeidet spätere Konflikte. So besteht auch die Möglichkeit, Wünsche und Ansprüche vor der Formulierung von Verträgen abzustimmen und eventuelle Ideen der Nachfolgegeneration mit einzubinden.

2. Klares Nachfolgekonzept aufsetzen

Eine Nachfolgeplanung sollte einem klaren Konzept folgen. Es ist z.B. zu klären, wer zum Gesellschafterkreis gehören wird und ob die Gesellschafter Einfluss auf das operative Geschäft bekommen sollen oder ob dieses in den Händen eines familienfremden Managements liegen soll.

Vier Lösungsmodelle werden oft als Basis einer Nachfolgelösung herangezogen: Bei der „Thronfolger-Lösung“ wird das Unternehmen an einen einzigen, meist familieninternen Nachkommen übertragen. Andere Nachkommen werden abgefunden.

Im Zuge der sogenannten „Pattex-Lösung“ werden miteinander harmonierende Geschwister vertraglich als Gesellschafter aneinandergebunden. Hier kann die häufig angeführte Familienverfassung einen guten Weg darstellen, um gemeinsam mit der Unternehmerfamilie ein passendes Konzept zu erarbeiten.

Sollten weder die Thronfolger- noch die Pattex-Lösung einen gangbaren Weg bieten, kann eine „Exit-Lösung“ unabdingbar sein. Es ist immer häufiger zu beobachten, dass das Unternehmen außerhalb der Familie verkauft wird – häufig an Wettbewerber oder strategische Investoren, teils auch an Private-Equity-Investoren. Allerdings zeigen sich häufig Probleme bei der Ermittlung eines geeigneten Kaufpreises, insbesondere in kleinen mittelständischen Unternehmen, die stark von der Persönlichkeit des Unternehmers abhängen. In solchen Fällen kann der Verkauf an einen oder mehrere leitende Mitarbeiter eine Option darstellen, gegebenenfalls in Kombination mit variablen Kaufpreismodellen oder Kaufpreisstundungen.

Zu erwähnen bleibt die „Stiftungs-Lösung“, die in der Praxis ebenfalls an Bedeutung gewinnt: Bei der Stiftungs-Lösung wird das Unternehmen an eine von der Unternehmerfamilie errichtete (nicht zwingend gemeinnützige) Stiftung übertragen. Die Stiftungs-Lösung soll vor allem – im Sinne größtmöglicher Nachhaltigkeit – den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens sichern. Gleichzeitig können Erträge zur Versorgung der Familie und/oder Unterstützung sozialer Projekte genutzt werden.

Ein klares Nachfolgekonzept sorgt für Sicherheit innerhalb der Familie und dient damit der Streitvermeidung. Auch für finanzierende Banken und andere Geschäftspartner ist eine strukturierte Nachfolgeregelung von großer Bedeutung.

3. Passende Rechtsform finden

Oft werden mittelständische Unternehmen von der Gründergeneration noch als einzelkaufmännisches Unternehmen geführt. Bei dieser Rechtsform ist es nicht ohne Weiteres möglich, das unternehmerische und private Vermögen zu trennen. Einfacher gestaltet sich dies bei Unternehmen in der Rechtsform der GmbH oder der GmbH & Co. KG oder der Aktiengesellschaft.

4. Steuerrechtliche Privilegien nutzen

Das Steuerrecht bietet besondere Privilegien bei der Fortführung eines Unternehmens nach einer Übertragung auf die nächste Generation. Die Erbschaftssteuer etwa wird ermäßigt, wenn der neue Eigentümer das Unternehmen für eine bestimmte Zeit fortführt. Für eine strukturierte Nachfolgeplanung sollte daher immer ein entsprechend qualifizierter Steuerberater eingebunden werden.

5. Notfall-Lösung zusammenstellen

Neben der „langfristigen“ Planung der Details einer passgenauen Nachfolge sollte eine „kurzfristige“ Hilfestellung nicht außer Acht bleiben. Eine kurzfristige Planung dient als Notfall-Lösung für unvorhergesehene Situationen, etwa einen Todesfall oder einen Unfall, durch den der Unternehmer langfristig nicht einsatzfähig ist. Hierfür sollte ein rechtlicher „Notfallkoffer“ bereitgestellt werden, der aus einer klaren und einfachen testamentarischen Regelung und einer passenden Vorsorgevollmacht besteht. Bei dem Nottestament sind insbesondere klare Regelungen zur Anteilsinhaberschaft zu formulieren und auch die Option zur Testamentsvollstreckung zu beachten, falls Kinder vorhanden sind, die ihre Ausbildung noch nicht abgeschlossen haben. Damit der Notfallkoffer im Notfall auch wirklich funktioniert, sollten auch diese Regelungen unbedingt mithilfe eines geeigneten Rechtsanwaltes oder Notars formuliert werden.

Fazit

Die Gestaltung eines Nachfolgeprozesses ist zwar komplex, bietet aber auch erhebliche Möglichkeiten ganz im Sinne der Absicherung des Lebenswerks eines Unternehmers. Es ist in jedem Fall vorteilhaft, frühzeitig erfahrene Berater einzubinden.

Die Kanzlei Aderhold aus Dortmund hat ein klares Erfolgsrezept zur Unternehmensnachfolge

Kanzlei-Gründer Professor Dr. Lutz Aderhold

Dr. Mathias Wiese

Dr. Thorsten Siepe

Was man nach der Unternehmensübergabe erleben sollte.

Text: Sebastian Gieseler, Benjamin Müller Fotos: stock.adobe.com

Das perfekte Alter, um die Weichen für die Unternehmensnachfolge zu stellen und in den Ruhestand zu gehen, ist das 55. Lebensjahr – nicht nur aus steuerlichen Gründen. Dann bleiben noch viele Möglichkeiten der Beschäftigung. LEBENSWERK hat sich erlaubt, eine lange Liste an Dingen zusammenzustellen, die Sie unbedingt unternehmen sollten. Nehmen Sie sich vor, pro Jahr eine der 45 Tätigkeiten auszuführen – ab 100 können Sie es dann etwas ruhiger angehen lassen. Bleiben Sie dabei Ihrem Unternehmungsgeist treu. Ihnen wird garantiert nicht langweilig. Lesen Sie selbst und finden Sie es heraus.

1. Den Mount Everest besteigen
2. Eine Alpentour mit dem Ferrari 250 GTO Berlinetta
3. Die Nordpolarlichter sehen
4. Einen eigenen Weinkeller einrichten
5. Golf spielen mit einstelligem Handicap
6. Eine Kreuzfahrt durch die Antarktis machen
7. Den Jakobsweg beschreiten
8. Einen Fallschirmsprung wagen
9. Auf der Chinesischen Mauer den Great Wall Marathon laufen
10. Das perfekte Verbrechen planen
11. Das Taj Mahal besuchen
12. Den Machu Picchu besichtigen
13. Die Big Five auf einer Safari durch den Krüger-Nationalpark sehen
14. Ein Formel-1-Auto fahren
15. Eine Mannschaft zur Meisterschaft führen
16. Ein imposantes Strandhaus bauen
17. Eine urige Berghütte bauen
18. Ein Studium aufnehmen (wegen des Studentenlebens)
19. Die Sprache Mandarin lernen
20. Die Welt umsegeln
21. Mit Haien tauchen
22. Einen Baum pflanzen für die Ewigkeit
23. Die Alpen zu Fuß überqueren
24. Einen Bestseller veröffentlichen
25. Ein Menschenleben retten
26. Einen Herbst in Neuengland verbringen
27. Mit der Transsibirischen Eisenbahn von Moskau bis nach Wladiwostok fahren
28. Einen Bären aus nächster Nähe schießen (mit der Kamera)
29. Einen Oldtimer selbst restaurieren
30. Hochseeangeln vor Grönland
31. Eine gemeinnützige Organisation gründen
32. Als Schauspieler*in in einem Film auftreten
33. Mit dem eigenen Haustier im Zirkus auftreten
34. 100 Klassiker der Weltliteratur lesen
35. Mit einem Psychoanalytiker herausfinden, wer man wirklich ist
36. Die Titanic als Flaschenschiff bauen
37. Die Relativitätstheorie verstehen
38. Im Fernsehen als „Experte“ auftreten
39. Eine unverschämte Summe beim Roulette auf die Zahl 17 setzen
40. Kochen auf Sterne-Niveau
41. Manager der Lieblingsband werden
42. Das eigene Gewicht in Hanteln stemmen
43. Die geheimste Fantasie ausleben
44. Einem aktiven Vulkan ins Auge schauen
45. Das Innere der Großen Pyramide von Gizeh besuchen

Einen eigenen Weinkeller einrichten

Die Liebe zu einem guten Tropfen ist groß, es reicht aber nicht ganz zum eigenen Weingut? Dann sollten Sie sich einen Weinkeller zulegen. Hier kann man sich wunderbar über das richtige Equipment, Temperaturen, Philosophien austauschen. Sagen wir, wie es ist: Die Welt der Weine ist groß. Der Gaumen wird gefordert, die Muße trainiert. Vielleicht haben Sie ein gutes Händchen und Ihr Schatz im Keller wird von Jahr zu Jahr wertvoller. Die Gäste kommen gerne. Nur Vorteile. Und das Beste ist: Es gibt Alkohol. Prost!

Invest: Einen ernst zu nehmenden Weinkeller einrichten können Sie ab 15.000 Euro. Und dann kommt der Wein dazu. Es können natürlich preiswerte Weine oder doch Weine hochgelobter Jahrgänge sein. Ganz nach Ihrem Geschmack.

Das Taj Mahal besuchen

Das Unternehmen erfolgreich übergeben, Corona ist unter Kontrolle – dann ist jetzt wirklich mal die Zeit zum ausgiebigen Reisen. Weltwunder besuchen ist eine sichere Bank und Indien ein Reiseziel, das im Gedächtnis bleibt. Besuchen Sie doch einmal das Taj Mahal. Ein Bauwerk aus Mamor, das als Sinnbild der Liebe bekannt wurde. Das als UNESCO-Weltkulturerbe deklarierte Wunderwerk liegt in der indischen Stadt Agra. Die meisten Besucher starten ihre Reise zum Taj Mahal über Delhi. Wer das Taj Mahal nicht betreten kann oder will, kann dieses Weltwunder von einer der zahlreichen Dachterrassen in der Umgebung aus beobachten. Aber mal ehrlich: Wer will nicht in ein Bauwerk, das als Sinnbild der Liebe gilt?

Invest: Ausländische Touristen zahlen für einen Besuch des Taj Mahal 1.100 Indische Rupien. Das sind umgerechnet circa 12,19 Euro. Hinzu kommen selbstverständlich die Reisekosten. Je nach Komfort können diese dann unterschiedlich ausfallen.   

Eine unverschämte Summe beim Roulette auf die Zahl 17 setzen

Manchmal muss man was Verrücktes machen. Glücksspiel um große Summen wird ja selten empfohlen (außer von denjenigen, die es ausrichten) – zu Unrecht, wie wir denken. Erstens gibt man sein Geld für oft genug für Unsinn aus, da ist diese Offensichtlichkeit glatt erfrischend. Zweitens kann man sich der bewundernden Blicke der Umstehenden sicher sein (zumindest, bis die Entscheidung gefallen ist). Und drittens reiht man sich ein in eine illustre Runde von wahren Helden, die auf der Leinwand ähnlich tollkühn eine tolle Figur gemacht haben. Sie sollten es nur bei dem einen Mal belassen. Häufig eine unverschämte Summe beim Roulette auf die Zahl 17 zu setzen ist wirklich nur dann klasse, wenn man häufig gewinnt. Und da war ja was mit der Wahrscheinlichkeit (in diesem Fall ist sie nicht Ihr Freund).

Invest: Es darf ruhig ein wenig mehr sein. Es muss sich schon falsch anfühlen. Aber immer dran denken: Morgen muss wieder Butter aufs Brot.

Der 18. Podcast von Lena Schaumann über Familienunternehmen und deren Nachfolge.

In der #18 Folge von Herrmann & Ich erfahren Sie von Dr. Friederike Driftmann mehr über das Familienunternehmen Peter Kölln.

Außerdem spricht die Unternehmerin mit Lena Schaumann über das Buch: „Generation Verantwortung: Wenn Eigentum verpflichtet“.

In diesem Zusammenhang erklärt Frau Dr. Driftmann, warum unternehmerische Verantwortung nicht etwa eine Entscheidung für einen selbst, sondern eine Entscheidung für die Mitarbeiter, die Familie und das Unternehmen an sich ist.

Unterschätzt wird dabei, dass diese Entscheidung auch ein Pflichtgefühl für das Produkt ist und somit auch eine Verantwortung gegenüber Verbraucherinnen und Verbraucher mit sich zieht.

Zu finden ist der spannende Podcast bei Spotify!

Der Serienunternehmer Dr. Stefan Sattler plädiert für häufigen frischen Wind an der Unternehmensspitze.

Er selbst hat damit beste Erfahrungen gemacht.

Text: Daniel Boss Foto: Valérie Kloubert

Das Interview

Dr. Stefan Sattler: Wenn Sie meine unternehmerischen Tätigkeiten meinen: Da kann ich ziemlich gut loslassen, glaube ich. Die letzte größere Aktivität in diesem Bereich endete 2015. Danach habe ich noch mal kurz einem Bekannten als geschäftsführender Gesellschafter ausgeholfen. Unterm Strich bin ich aber seit rund zwei Jahren Privatier.

LEBENSWERK: Ein Kettenraucher steckt sich an der halb abgebrannten Zigarette gleich die nächste an. So jemand sind Sie – übertragen auf den Kauf und Verkauf von Unternehmen – also nicht?

Dr. Stefan Sattler: Nein, ich gehöre zum Glück nicht zu jenen Menschen, deren Lebenselixier einzig und allein aus der Anerkennung besteht, die sie durch die Leitung eines Unternehmens erhalten. Hinzu kommt, dass überstürztes Handeln immer, auch und insbesondere im unternehmerischen Bereich, ein hohes Gefahrenpotenzial birgt. Ich vergleiche es mit dem Aktienmarkt: Wenn ich eine Aktie mit dem Faktor 2 verkaufen kann, ist das schön. Wenn ich mich daraufhin für einen Börsen-Profi halte und sofort die nächste Aktie kaufe, ist das Risiko, alles gleich wieder zu verlieren, enorm hoch. So ist es für einen Serienunternehmer.

LEBENSWERK: Sie raten stattdessen zur ausgewogenen Analyse, die eine gewisse Zeit in Anspruch nimmt?

Dr. Stefan Sattler: Nach einem Verkauf macht es Sinn, das Vergangene zunächst Revue passieren zu lassen und den nächsten Schritt sorgfältig zu planen. Ich gebe allerdings zu, dass auch ich inzwischen nicht mehr nur rein nach Fakten gehe, sondern auf mein Bauchgefühl höre, wenn ich mich für ein neues Unternehmen interessiere.

LEBENSWERK: Was genau meinen Sie mit Bauchgefühl?

Dr. Stefan Sattler: Mir ist es sehr wichtig, dass die Chemie zwischen den Noch-Eigentümern und mir stimmt. Zudem merke schnell, ob mich das Geschäftsfeld des Unternehmens anspricht oder nicht. Ich bin kein Sanierer. Mich reizen Firmen, die schon gut dastehen, aber noch mehr Potenzial haben.

LEBENSWERK: Gleichwohl ist im Internet leicht zu finden, dass Sie schon an knapp einem Dutzend Unternehmen beteiligt waren. Schreckt das nicht Verkäufer und Belegschaft ab?

Dr. Stefan Sattler: Es stimmt, mein Lebenslauf klingt diesbezüglich gefährlich. Dazu möchte ich anmerken, dass meine letzte große Aktivität, bei der Herchenbach Industrie-Zelte GmbH, immerhin acht Jahre gedauert hat. Es wären sogar noch mehr geworden, wenn nicht der Zufall exzellent passende Käufer ins Spiel gebracht hätte. Und noch ein Punkt zur Angst der Belegschaft: Es gibt auch für Unternehmen, die seit Jahrzehnten solide Umsätze machen, keinerlei Garantie, dass das in den nächsten Jahren so weitergeht. Wenn beispielsweise Wettbewerber aus China demnächst „mein“ Produkt zur Hälfte des Preises, aber in derselben hohen Qualität auf den Markt bringen, habe ich ein riesiges Problem. Den Herausforderungen von Globalisierung und Digitalisierung kann ich mich nur mit Innovationen und Kreativität stellen. Und genau das bringen neue Leute in ein Unternehmen.

LEBENSWERK: Moment! Sie plädieren also für einen kontinuierlichen Wechsel an der Spitze alle acht bis zehn Jahre?

Dr. Stefan Satter: Das wäre für viele Unternehmen sicherlich besser. Beim erwähnten Zelt-Spezialisten konnten wir den Umsatz binnen weniger Jahre vervierfachen. Und unsere Nachfolger haben noch eine ordentliche Schippe draufgelegt. Wir haben es mit zehn Mitarbeitern übernommen und mit 30 abgegeben. Inzwischen sind es 100.

LEBENSWERK: Für Familienunternehmen, die es bleiben wollen, ist Ihr Vorschlag aber kaum realisierbar.

Dr. Stefan Sattler: Es gibt natürlich Unternehmen, in denen auf eine innovative Unternehmergeneration die nächste folgt. Das ist aber nach meiner Einschätzung eher eine Ausnahme. Doch es muss ja nicht zwingend in der Familie bleiben. Ich habe festgestellt, dass sich die zweifellos gute Unternehmenskultur eines Familienunternehmens auch dann erhalten lässt, wenn die Verantwortlichen nicht miteinander verwandt sind.

LEBENSWERK: Das dürften „echte“ Familienunternehmerinnen und -unternehmer vermutlich für eine sehr steile These halten.

Dr. Stefan Sattler: Das ist mir klar, aber ich habe nun einmal diese positive Erfahrung gemacht. Wenn beide Seiten es wollen und darauf achten, gelingt es. Wenn bei einem M&A-Prozess nur das Höchstgebot zählt, bleibt die menschliche Komponente auf der Strecke. Doch die genau spielt, zumindest für mich, ebenfalls eine große Rolle. Ich möchte auch drei Jahre nach einem Verkauf noch guten Gewissens an dem Unternehmen vorbeifahren und mich an seinem fortgesetzten Erfolg freuen können.

LEBENSWERK: Hatten Sie schon mal Probleme mit einem Firmeninhaber, der nicht so gut loslassen konnte wie Sie?

Dr. Stefan Sattler: Große Probleme nicht, nein. Ich führe allerdings auch immer 100-Prozent-Transaktionen durch, dadurch fällt eine Mitsprache automatisch weg. Natürlich bin ich immer an Beratungsleistungen der erfahrenen Vorgänger in den ersten Monaten interessiert. Das sollte man aber auch nicht überstrapazieren, denn sonst kann die Stimmung zwischen der alten Geschäftsleitung und den neuen am Ruder in der Tat schnell angespannt werden.

LEBENSWERK: Wie lange wollen Sie noch Privatier bleiben?

Dr. Stefan Sattler: Ich bin guter Dinge, dass sich dieser Zustand noch im Laufe dieses Jahres ändern wird. Mehr möchte ich nicht verraten.

LEBENSWERK: Sie standen sechsmal an der Spitze eines Unternehmens. Sind Sie auch sechsmal umgezogen?

Dr. Stefan Sattler: Nicht ein einziges Mal. Mir war es sehr wichtig, dass sich das jeweilige Unternehmen im Rheinland befand. Sonst hätte mir meine Familie auch die Gelbe Karte gezeigt.

LEBENSWERK: Sie haben einen erwachsenen Sohn. Planen Sie eine Nachfolge für ihn?

Dr. Stefan Sattler: Definitiv nein. Unser Sohn macht gerade eine Ausbildung zum Physiotherapeuten. Er braucht keine Firma von uns, um im Leben erfolgreich zu sein.

Zur Person:

Dr. Stefan Sattler, Jahrgang 1965, ist promovierter Physiker. Seit 1997 ist er selbstständig tätig. Er war bislang an elf Unternehmen beteiligt, in sechs Fällen saß er mit in der Geschäftsführung. Zusammen mit seinem Geschäftspartner Andreas Boden sucht der Bornheimer weiter nach interessanten Unternehmen. Führen möchte er sie nie allein, sondern mindestens im Duo.

Eine relativ neue Methode zur externen Nachfolge bringt allen Beteiligten nur Vorteile.

Sie passt besonders gut zum deutschen Unternehmertum, ist aber hierzulande noch kaum verbreitet.

Text: Claas Möller Fotos: Invers GmbH

Personalzuwachs von 35 auf 200 Mitarbeiter in neun Jahren, Vervielfachung des Umsatzes – Invers, ein Spezialunternehmen für Shared-Mobility-Dienstleistungen im Siegerland, hat sich beachtlich entwickelt. Das Besondere daran: Der heutige Mehrheitsgesellschafter Alexander Kirn (38) hat nicht nur den ersten „Search Fund“ in Deutschland gegründet, sondern mit der Übernahme von Invers im Jahre 2012 auch erfolgreich zum Abschluss gebracht.

Mit einem Search Fund können erstklassig ausgebildete Kandidaten Unternehmer werden, ohne selbst gründen zu müssen. Das funktioniert, indem sie eine funktionierende Firma übernehmen. Der „Searcher“ – manchmal auch ein Duo – bildet einen Investorenkreis, der ihm die Suche nach einem geeigneten Unternehmen für zwei bis drei Jahre finanziert; als Mittelwert haben sich inzwischen 30.000 Euro je Investor eingependelt. Erst wenn das passende Unternehmen gefunden ist, werden die großen Schecks ausgeschrieben; durch den Kauf werden die Anleger neben dem Searcher im Verhältnis ihrer Einlagen zu Gesellschaftern. In vielen Fällen handelt es sich um gestandene Unternehmerpersönlichkeiten, die den Searcher – weibliche Searcher gibt es in Deutschland noch nicht – auch nach der Übernahme beraten: Exzellenz-Netzwerk frei Haus.

Alexander Kirn fühlte sich von Größenordnung und Erfolg der Firma Invers, schon damals Weltmarktführer für Carsharing-Dienstleistungen, angesprochen. Als regelmäßiger Carsharing-Nutzer hatte er zur Firmenaktivität einen direkten Bezug. Searcher wurde er übrigens nicht etwa, weil ihm das „Gründer-Gen“ gefehlt hätte. Schon mit 14 gründete Kirn einen Betrieb für Website-Erstellung, der später zum Webhoster wurde. „Ich war getrieben vom Wunsch, Unternehmer zu werden, aber vielleicht auf etwas strukturierterem Weg als dadurch, selbst zu gründen.“ Nach einem Volkswirtschaftslehre-Studium in St. Gallen lernte er an der Harvard Business School das Search-Fund-Modell kennen. Nach einem einjährigen Intermezzo bei einer Beteiligungsgesellschaft in London fühlte er sich bereit und wurde Searcher.

Frischer Wind

Kirns Erfahrung beim Erwerb von Invers: Alt- und Neuinhaber haben sich ergänzt. „Der Gründer ist Elektroingenieur und Tüftler. Was er gemacht hat, hätte ich nicht gekonnt. Das Unternehmen weiterzuentwickeln war wiederum nicht sein Ding. Grundsätzlich bringen viele Searcher frischen Wind in ein Unternehmen.“ Dass der Senior noch eine Weile an Bord bleibt, passt gut zum Search-Fund-Modell. So kann der „Neue“ noch lernen und sich einarbeiten. Im Fall von Invers ist der Gründer heute technischer Geschäftsführer

Schub für Invers dank Zweirad-Mietgeschäft

Miet-E-Scooter mit Invers-Sharingtechnik

Jürgen Rilling begleitet als Investor und Mentor etliche Searcher und versucht, das Modell in Deutschland bekannt zu machen. Er findet, dass es besonders gut zu klassischen deutschen Unternehmertugenden passt. „Wer sein Lebenswerk über einen Search Fund weitergibt, verkauft nicht an den Konkurrenten, der das Produkt plattmacht, und auch nicht an Private-Equity-Gesellschaften, die gern das Unternehmen übernehmen, aber keine neue Managementlösung bieten.“ Für Rilling kommt noch etwas hinzu: „Ein Search Fund bietet den Nachfolger in persona. Der Abgebende kann ihn prüfen in dem Wissen: ‚Der wird in den nächsten Jahren meinen Mitarbeitern gegenüberstehen.‘“ Auch die Investoren haben den Searcher bereits eingehend auf Managementeignung hin geprüft und wären ausgestiegen, wenn sie nicht von ihm überzeugt wären.

Auch Philipp von Jagwitz sucht. Der 32-Jährige hat an der RWTH Aachen Fahrzeugtechnik studiert. Er arbeitete als Werkstudent in einer Gießerei und machte sich auch später, als er schon im In- und Ausland bei seinem Traumarbeitgeber BMW im Produktmanagement arbeitete, immer mal wieder die Hände schmutzig. Das Search-Fund-Thema packte ihn während seines MBA-Studiums an der IESE Business School in Barcelona. „Ein Unternehmer ist jemand, der Initiative ergreift. Diese Leidenschaft, zu gestalten, habe ich immer gespürt.“ Doch auf dem Weg zum Ziel warten vermutlich noch viele Rückschläge auf ihn. „Man braucht Ausdauer und Geduld, aber das braucht man ja als Unternehmer auch“, sagt von Jagwitz. Unternehmen zu identifizieren, die zwischen 5 und 15 Millionen Euro Umsatz und ein siebenstelliges Betriebsergebnis realisieren und bei denen im Idealfall Technik und Wirtschaft zusammenkommen, ist das eine, das Fingerspitzengefühl bei der Ansprache von Firmenchefs das andere: „Unternehmer möchten mit aufrichtigem Interesse angesprochen werden.“ Höfliche Wissbegierde, die man ihm unmittelbar abnimmt. Im Recherchetelefonat ist erst einmal er es, der dem Interviewer lauter interessierte Fragen stellt. „Von den Unternehmern, mit denen ich spreche, lerne ich viel darüber, was für interessante Geschäftsmodelle es gibt.“

Großer Zuspruch

Bei den Firmenlenkern, mit denen er Kontakt aufnimmt, stößt er im Allgemeinen auf großen Zuspruch. Das geht auch Benedikt Scheffer (28) so. Der Volkswirt machte in der ersten Woche seiner MBA-Ausbildung in Singapur Bekanntschaft mit dem Search Fund, war sofort Feuer und Flamme und warf seine Start-up-Pläne über den Haufen. Er kommt aus einer erfolgreichen Unternehmerfamilie, die das Fallen und Wiederaufstehen kennengelernt hat. Scheffer sucht von Köln aus, da in Nordrhein-Westfalen viele erfolgreiche Mittelständler ansässig sind. Aussortiert hat er sehr technik- und wissenschaftsnahe sowie zyklenabhängige Branchen. „Mein Search Fund ‚Quercus Mittelstandsnachfolge‘ zielt auf Unternehmen, die in den letzten Jahren schon sehr erfolgreich gewirtschaftet haben, sodass davon auszugehen ist, dass das so bleibt.“ Eine Übernahme per Search Fund, so versichert er, brauche hohes Verantwortungsbewusstsein. „Wenn Sie ein Start-up an die Wand fahren, verlieren junge, hoch ausgebildete Leute einen Job. Die haben aber drei Monate später etwas Neues. Ein Gründer verbrennt Venture Capital und ist maximal bei null. Ein Searcher dagegen hängt mit Bankdarlehen und persönlicher Bürgschaft drin und trägt Verantwortung für Mitarbeiter und ihre Familien.“ Anders als andere finanziert Benedikt Scheffer die Unternehmenssuche mit eigenen Mitteln.

Das Modell Search Fund wurde 1984 in Harvard entwickelt und wird von Top-Business-Schools propagiert. Da die in Deutschland rar gesät sind, ist es hierzulande noch kaum bekannt. Laut Jürgen Rilling gab es in Deutschland bisher etwa 15 Search Funds; gerade in letzter Zeit kamen einige neue hinzu. Eine Search-Fund-Suche dauert im Schnitt zwei Jahre, ist aber nicht immer von Erfolg gekrönt: „Nur drei von vier Searchern kaufen eine Firma“, so Rilling. Investoren können ihre Such-Einlage verlieren. Zudem kann die Rendite auf sich warten lassen, weil Search Funds sehr langfristig ausgelegt sind. Für Investoren ist es daher sinnvoll, sich an mehreren zu beteiligen.

„Wenn die Suche nicht erfolgreich ist, liegt es eigentlich nie am Searcher“, ist Jürgen Rillings Erfahrung. „Das sind alles Top-Leute.“ Alexander Kirn meint: „Das Schlimmste ist nicht, kein Unternehmen zu kaufen. Das Schlimmste wäre, nur damit die Suche formal erfolgreich war, das falsche Unternehmen zu kaufen – etwa einen völlig überzogenen Preis zu zahlen oder sogar betrogen zu werden.“ Um Searcher, die nicht zum Zuge kommen, brauche man sich keine Sorge zu machen, weiß Kirn, der seinerseits als Mentor-Investor heute Searcher betreut. Manche gründen doch noch und machen so auf klassische Weise den Traum vom Unternehmertum wahr.

Der Podcast von Lena Schaumann zum Thema Unternehmensnachfolge

#17 PLÖTZLICH CHEFIN – Unternehmensnachfolge bei LECARE mit Zoe Andreae

Lena Schaumann im Interview mit Frau Zoë Andreae. Die Geschäftsführerin bietet mit ihrem Familienunternehmen LECARE Software-Lösungen für Rechtsabteilungen an und hilft diesen bei der Digitalisierung und der Optimierung der Arbeitsabläufe.

Hören Sie in #17 PLÖTZLICH CHEFIN wie Frau Andreae mit 23 Jahren plötzlich Geschäftsführerin wurde und mit welcher Leidenschaft sie das Unternehmen ihres Vaters unerwartet weitergeführt hat.

Gut gepolstert in die Zukunft – Ruf Betten

Mit dem Erwerb von RUF Betten, dem deutschen Marktführer für hochwertige Polster- und Boxspringbetten, hat die auf den Mittelstand spezialisierte Beteiligungsgesellschaft NORD Holding offensichtlich aufs richtige Pferd gesetzt: Gemeinsam hat man in den letzten fünf Jahren einen beachtlichen Wachstumskurs eingeschlagen, der dank einer fundierten Digitalisierungsstrategie auch so weitergehen soll.

Text: Thomas Corrinth Fotos: NORD Holding, RUF Betten

Guter Schlaf hat erwiesenermaßen einen positiven Einfluss auf unsere Lebensqualität. Eine Investition in ein hochwertiges Bett ist also auch eine Investition in die eigene Gesundheit. Das Bewusstsein für diesen Zusammenhang hat in den letzten Jahren zugenommen hierzulande – erst recht in den letzten Monaten, in denen viele Menschen mehr Zeit im eigenen Heim verbrachten als sonst und es sich dort gemütlich einrichten wollten. Diesen „Cocooning-Effekt“ kann man auch bei RUF Betten bestätigen: Der Produzent von hochwertigen Polster- und Boxspringbetten aus dem baden-württembergischen Rastatt konnte im Geschäftsjahr 2020 eine noch stärkere Nachfrage verzeichnen als 2019 – trotz Corona. Bereits davor wuchs der Umsatz kontinuierlich um über zehn Prozent jährlich. Einen großen Anteil an dieser überaus positiven Entwicklung hat die NORD Holding, die RUF Betten im Jahr 2016 von der Hüls-Unternehmensgruppe kaufte. „Uns haben nicht nur das hochwertige Produktprogramm von RUF Betten und die Position als Markt- und Qualitätsführer in diesem Segment überzeugt, sondern vor allem auch die Unternehmensphilosophie, in der Nachhaltigkeit und Werteorientierung eine große Rolle spielen. Das passt sehr gut zu uns“, sagt Ronald Grott, Mitglied der Geschäftsleitung von NORD Holding.

Konstruktive und partnerschaftliche Geschäftsbeziehung

„Für RUF Betten ist die Beteiligung der NORD Holding in verschiedener Hinsicht ein Gewinn. Zunächst einmal eröffnen sich für uns neue Wachstumschancen und damit verbundene Investitionsmöglichkeiten. Außerdem wird unser strategischer Fokus unterstützt. Und wir profitieren vom Know-how-Transfer innerhalb der Unternehmensgruppe“, sagt Heiner Goossens, Geschäftsführer von RUF Betten. Am Team von NORD Holding schätzt er vor allem die langfristige Orientierung und den sehr konstruktiven und pragmatischen Umgang miteinander: „Ich empfinde das als eine sehr angenehme partnerschaftliche Geschäftsbeziehung.“

Strategische Pfeiler: Marktpositionierung, Ausbau Vertrieb, Digitalisierung, Internationalisierung

Um die positive Wachstumsentwicklung von RUF Betten in Zukunft weiter fortzuführen und auch auszubauen, konzentrieren sich die Partner auf vier strategische Pfeiler, die ineinandergreifen: den Ausbau der Marktpositionierung, die Internationalisierung, die Optimierung der Vertriebskanäle und das große überlagernde Thema Digitalisierung. Im Zuge der Marktpositionierung hat man etwa in den vergangenen Jahren eine zweite Marke erfolgreich etabliert – Jette Betten, kreiert von der bekannten Designerin Jette Joop. Auf die Frage, wie man neben dem bestehenden großflächigen stationären B2B-Handel die Marktprozesse noch stärker digitalisieren kann, fand sich im Jahr 2020 eine passende Antwort: die Akquisition von BRUNO Betten, ein eCommerce-Unternehmen für hochwertige Boxspringbetten und Schlafsofas, die aus Berlin national und international ausschließlich online vertrieben werden.

“Ronald Grott, Mitglied der Geschäftsleitung bei NORD Holding, ist erfreut über die konstruktive, partnerschaftliche Geschäftsbeziehung”

Mehr Online-Kompetenz durch BRUNO Betten

Seitdem verstärken die neuen Gesellschafter von BRUNO das bestehende Management von RUF Betten mit geballter Online-Kompetenz und treten gleichzeitig weiterhin als eigenständige Online-Marke auf. BRUNO wiederum profitiert von operativen Synergien, die sich z.B. in Beschaffungsvorteilen als Teil der RUF-Unternehmensgruppe zeigen. „Mit seinem Digitalisierungs-Know-how ergänzt das BRUNO-Team unser Portfolio perfekt. Die dadurch entstehenden Synergien und neuen Kompetenzen helfen enorm bei Omnichannel-Strategien mit dem stationären B2B-Handel sowie beim weiteren Ausbau der internationalen eCommerce-Aktivitäten“, erklärt Ronald Grott.

Mit Blick in die Zukunft haben die NORD Holding und RUF Betten noch einiges vor auf ihrem Wachstumsweg. Die Digitalisierung wird dabei eine große Rolle spielen und gleichzeitig auch den Weg in den internationalen Markt erleichtern. Derzeit arbeitet man bei RUF Betten z.B. an einem Konfigurator im B2C-Bereich: Mitte 2021 soll dann auch der Endverbraucher sein Wunschbett individuell per Klick zusammenstellen und ordern können. Der Weg zum gesunden Schlaf wird also noch einfacher.

“Heiner Goossens, Geschäftsführer von RUF Betten”

Nachfolge von außen – Hasenkopf Industrie Manufaktur

Wenn Familie und Mitarbeiter als Optionen für die Fortführung des Unternehmens ausscheiden, bleibt noch das „Management Buy-in“. Der Kauf des mittelständischen Mineralwerkstoff-Spezialisten Hasenkopf in Oberbayern ist dafür exemplarisch.

Text: Daniel Boss Fotos: Hasenkopf, BPE 4 Unternehmensbeteiligungen GmbH

Eines steht für Roland Hasenkopf felsenfest: Er will das einst von seinem Vater gegründete Unternehmen in Gänze erhalten. Schließlich ist die Hasenkopf Industrie Manufaktur GmbH sehr erfolgreich. Sie hat sich mit der Verarbeitung innovativer Mineralwerkstoffe einen Namen gemacht. Die Bandbreite reicht vom individuell angefertigten Waschtisch fürs Privathaus bis zur „weißen Haut“ im Großen Saal der Hamburger Elbphilharmonie. Rund 200 Mitarbeiter sind im oberbayerischen Mehring tätig. Doch Roland Hasenkopf, er geht auf die 60 zu, plant ab 2018 konkret seinen Ruhestand. Und Nachfolgeregelungen innerhalb der Familie oder betriebsintern sind nicht möglich. Bleibt also nur noch die Suche nach externen Interessenten. Er holt einen M&A-Berater an Bord, der einen Verkaufsprozess initiiert. So erfährt die Hamburger Beteiligungsgesellschaft BPE von den Plänen im fernen Landkreis Altötting. Wie sich bald herausstellen wird, ist es für alle Beteiligten eine glückliche Fügung. „Hasenkopf steht exemplarisch für unser Handeln in den vergangenen 23 Jahren“, sagt Nikolai Mackscheidt, einer von vier BPE-Partnern.

Die einstige Tochter der Privatbank Berenberg hat sich auf Nachfolgeregelungen für Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 10 und 100 Millionen Euro spezialisiert. Die Verkaufssummen liegen bereits in Sphären, die einzelne Privatpersonen in der Regel nicht alleine aufbringen können. In einer Allianz aus Management und Kapital erhalten Manager die Möglichkeit, als sogenannte „Management Buy-in“-Kandidaten unternehmerisch tätig zu werden. Aktuell verwaltet die Gesellschaft den vierten Fonds, aufgelegt im Frühjahr 2020 in Höhe von 135 Millionen Euro. An zehn Unternehmen in ganz Deutschland ist BPE derzeit beteiligt, wobei man grundsätzlich die Mehrheit der Anteile hält. Zum Geschäftsmodell gehört es hierbei für die Investoren, vor allem mittels operativer Optimierungen und strategischer Neuausrichtung bei einem späteren Weiterverkauf (Exit) attraktive Eigenkapitalrenditen zu erzielen.

Wichtig ist ihnen, dass die zum Verkauf stehenden Firmen eine gute und langfristige wirtschaftliche Prognose aufweisen – und offen für neue geschäftsführende Gesellschafter sind. „Wer die Nachfolge eines mittelständischen Unternehmens regeln möchte, muss dies nicht nur gesellschaftsrechtlich können, sondern vor allem auch operativ, durch Bereitstellung eines Nachfolgeunternehmers“, erklärt Nikolai Mackscheidt. „Wenn wir einsteigen, sollte schon klar sein, wer die operative Nachfolge des scheidenden Unternehmers antritt. Wenn dieser nicht schon im Unternehmen tätig ist, muss er als MBI-Kandidat von außen kommen.“ Für die Identifikation geeigneter Kandidaten begibt man sich selbst auf die Suche nach Führungskräften, die „das Unternehmer-Gen“ in sich tragen, wie Nikolai Mackscheidt es nennt. Eine langjährige Führungserfahrung und gewisse Risikobereitschaft sind zwingend erforderlich. Die Investition des eigenen Geldes ist aus seiner Sicht der beste Lackmus-Test. „Wir suchen Mitunternehmer“, betont er.

Im Fall von Hasenkopf wurde es schließlich ein Duo: Patrick Löchelt und Tobias Mehlsam. Der gebürtige Rheinländer und Wahl-Münchner Löchelt ist nach kaufmännischer Ausbildung und MBA-Studium mit Schwerpunkt Entrepreneurship zunächst für Konzerne und eine große Unternehmensberatung tätig. Vor seinem Einstieg bei Hasenkopf sammelt er schon einige Erfahrung im Bereich Geschäftsführung und Selbstständigkeit. „Nach 15 Jahren vielfältiger Führungserfahrungen hat sich mit dem MBI die Gelegenheit geboten, als Unternehmer Verantwortung für einen Hidden Champion zu übernehmen.“ An Hasenkopf habe ihn neben dem spannenden Portfolio die Größe gereizt. „Es ist die goldene Mitte zwischen Startup und Konzern“, findet der 40-Jährige. Sein Geschäftspartner, Tobias Mehlsam, ist fünf Jahre älter, gelernter Bauingenieur und stammt aus der Nähe von Passau. Als ehemaliger Manager bei einem wichtigen Hasenkopf-Lieferanten kennt er das Unternehmen seit vielen Jahren. Früher habe er „in einem engeren Korsett“ gearbeitet, beschreibt Mehlsam seine Zeit als Angestellter. Als deutlich attraktiver nimmt er den jetzigen Handlungsspielraum wahr. „Gemeinsam mit Patrick bin ich es, der die Realität des Unternehmens gestaltet.“

Und das trotz eines so starken Mehrheitsgesellschafters am Tisch? „BPE lässt der Geschäftsführung freie Hand“, betont Tobias Mehlsam. „Man muss uns natürlich in gewisser Weise „aushalten“, weil wir als Mehrheitsgesellschafter theoretisch alles bestimmen können“, ergänzt Mackscheidt. „Doch wir sind ein berechenbarer Partner, da wir rational agieren und durch die gesellschaftsrechtliche Verbindung ein gleichgerichtetes Interesse mit der Geschäftsführung haben. Man mag zwar über unterschiedliche Wege diskutieren, aber man hat immer dasselbe Ziel.“