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Traumberuf Firmengründer! Wie man ein Unternehmen aufbaut, das man verkaufen will

Text: Daniela Prüter; Fotos: Adobestock

Wenn man schon während des Wirtschaftsstudiums merkt, dass man besonders gut Marktnischen und aktuellen Bedarf erkennt, dass man die Voraussetzungen für eine Unternehmensgründung schnell schaffen und Investoren begeistern kann – dann sollte man darüber nachdenken, Firmen zu gründen, die man später gewinnbringend verkaufen kann.

Um eine bodenständige Analogie zu bemühen, sollten wir in eine Baumschule gehen: Hier sind Fachleute, die genau wissen, welches Samenkorn unter welchen Bedingungen gut keimt. Unter ihren Händen kommt der erste Trieb in die Erde, sie wissen, wann die Pflanze einen größeren Topf benötigt und welche Nährstoffe sie braucht, und sie sind es auch, die den vielversprechenden jungen Baum am Ende in andere gute Hände abgeben. Im Bereich der Wirtschaft sieht das – wenn auch viel komplexer – im Prinzip ganz ähnlich aus. Es gehört besonderes unternehmerisches Talent dazu, von Anfang an alle Weichen möglichst richtig zu stellen. Und man sollte klug genug sein, sich gute Berater an die Seite zu holen. Peter Schulten, Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter der WESTFALENFINANZ in Dortmund, begleitet seit über 20 Jahren Transaktionen im deutschen Mittelstand. Auch er stellt fest, dass das Ansinnen, eine Firma „hochzuziehen“, um sie später gut verkaufen zu können, immer häufiger an ihn herangetragen wird. „Waren es früher vor allem die Start-ups, die mal eben aus dem Nichts gebildet und dann schnell von jemand anderem übernommen wurden, so sind es mittlerweile Firmen aus ganz verschiedenen Branchen, die ‚built to sell‘ aufgebaut und dann übernahmefertig gemacht werden. Wer aber glaubt, so ein Gründer wäre halbherzig dabei, der täuscht sich. Gerade wenn man eben nicht plant, ein über mehrere Generationen in Familienhand befindliches Unternehmen zu erschaffen, muss man erst recht engagiert dabei sein.“ Leidenschaftlich sind diese Gründer und sie verfügen neben einem sehr fundierten BWL-Wissen auch über das notwendige Einfühlungsvermögen in die Belange der jeweiligen Branche und ihrer Fachkräfte.

Verschiedene Formen des „Exit“ sind möglich

Allen Exit-, also Ausstiegs- oder Rückzugs-Strategien ist gemeinsam, dass mit dem Verkauf der Firma Gewinne erzielt oder wenigstens Verluste minimiert werden sollen. Die eigene Investition mindestens zurückzuerhalten ist das Ziel. „Beim Aufbau eines Unternehmens kann der Teil-Exit unter Umständen sinnvoll sein“, erläutert Peter Schulten. „Er hat den Zweck, frisches Kapital für weiteres Wachstum zu generieren. Wenn die sogenannten ,Serial Entrepreneurs‘ immer wieder neue Ideen und Firmen groß machen, kann dieser Schritt während der Wachstumsphase gut sein.“ Während die Start-up-Gründer oft verkaufen, weil sie von größeren Mitbewerbern Angebote erhalten, denen sie nicht widerstehen können, ist der gezielte Exit von vorneherein kalkuliert. Ein wichtiger Punkt ist es, das Geschäftsmodell vom Unternehmer unabhängig zu machen. Wenn wertvolle Geschäftsbeziehungen über die führende Person laufen, wirkt sich das negativ auf den geschäftlichen Erfolg unter einem neuen Besitzer aus. „Es erfordert unternehmerisches Geschick und viel Fingerspitzengefühl, auf der einen Seite Führungspersönlichkeit zu sein und die Belegschaft mitzureißen, auf der anderen aber das Unternehmen so aufzustellen, dass man selbst austauschbar ist“, so Peter Schulten. „Gerade wer den Exit schon von Anfang an im Blick hat, will am Ende nicht wegen fehlender Flexibilität darum bangen, den vollen Preis zu erhalten, oder während einer langen Earn-out-Phase im Unternehmen gebunden bleiben.“ Das Team der WESTFALENFINANZ stärkt gerade während des Aufbaus einer Firma dem Gründer den Rücken. Mit klarem Blick auf die entscheidenden Zahlen und Eckdaten helfen die Experten, im Alltagsbusiness die relevanten Faktoren nicht zu vernachlässigen.

Auch Corona hat die Branche verändert – wer schnell reagiert, ist im Vorteil!

Man muss ganz klare Fragen stellen, wenn der Verkauf eines Unternehmens ansteht. Neben den Kennzahlen ist es wichtig, wie abhängig jemand vom Markt ist, von Lieferanten, von großen Kunden oder auch der Managementebene. „Momentan würde niemand anfangen, ein Business mit Verbrennungsmotoren hochzuziehen“, erklärt Peter Schulten. „Batterien für Elektromobilität sind Erfolg versprechend und Nischen. Beispielsweise müssen Batteriehersteller eine spezielle Brandschutzverordnung einhalten. Ein Beratungsunternehmen, das sich auf genau diese Zertifizierung spezialisiert hat, findet hier also optimale Bedingungen, kann in eine echte Marktlücke stoßen. Dinge, die jemand gerne hätte, lassen sich in Krisenzeiten nicht so gut verkaufen wie Dinge, die jemand regulatorisch haben muss.“ Viele Trends haben sich während der Pandemie entwickelt, Stichwort „Cocooning“. Während die Menschen zu Hause bleiben mussten, bekam das eigene Ambiente, eine schöne Terrasse, ein Pool oder wenigstens ein hochwertiger Grill eine größere Bedeutung. Wer in ein schönes Umfeld investiert hat, inspiriert damit auch seine Nachbarn. Der Boom in allen Branchen, die davon profitieren, dürfte daher nicht mit dem Fallen der Corona-Beschränkungen vorbei sein. „Wer seine Dienstleistung oder sein Produkt in feste Standards gepackt hat, sollte seinen Cashflow umstrukturieren. Wenn man die Gebühren für Leistungen oder Waren im Voraus berechnet, ist man nicht durch den eigenen Kassenbestand limitiert und übersteht auch Phasen mit großem Wachstum“, ergänzt Peter Schulten. „Diese kleine Stellschraube ist gerade dann bedeutend, wenn zwischen Auftragseingang und Abschluss eine längere Zeit vergeht. Käufer finden diese Struktur interessant, weil sie während und nach der Übernahme kein eigenes Kapital einbringen müssen.“ Schultens Klienten sind beide: Käufer und Verkäufer. Aus diesem Grund ist die WESTFALENFINANZ so schnell und sicher, wenn es um erste Einschätzungen geht.

Intelligentes Online-Tool schließt Lücke bei der Unternehmensbewertung

Die kleinen und mittleren Unternehmen fallen bei den meisten gängigen Bewertungsmethoden durchs Raster. Gerade sie sind aber so interessant für die Gründer mit der Exit-Strategie im Hinterkopf. Normalerweise sind die Kriterien für die Wertermittlung auf große, am Kapitalmarkt gehandelte Unternehmen zugeschnitten. Peter Schulten: „Eine mehrjährige Planungsrechnung, ein aussagefähiger Businessplan und andere notwendige Unterlagen liegen aber eben bei kleineren Unternehmen in der Regel noch nicht vor. Wir haben einen Weg gefunden, genau diese Lücke zu schließen, mithilfe einer Unternehmensbewertung nach IDW S1. Konkret bedeutet das, wir bereinigen die steueroptimierten Jahresabschlüsse von KMU so, dass am Ende nur das tatsächliche operative Ergebnis entscheidend ist. Und dieses Ergebnis ist eben oft deutlich höher als das rein steuerliche.“ Um den Einstieg in den Exit möglichst unkompliziert zu gestalten, hat man ein eigenes Online-Tool entwickeln lassen. Das Wissen darüber, auf welche Aspekte potenzielle Käufer achten, ist hier eingeflossen. Wenn die Unternehmer online und anonymisiert ihre Kennzahlen eingeben, werden sie im Folgenden durch einen Prozess geführt, der wichtige Kriterien abfragt. Empfehlenswert ist es, dieses Online-Tool auf der Webseite der WESTFALENFINANZ frühzeitig zu nutzen, denn die dabei gewonnenen Erkenntnisse helfen, wichtige Firmenentscheidungen richtig zu treffen. Idealerweise dauert es durchschnittlich drei Jahre, bis ein neues Unternehmen reif für den Exit ist. Und da kommen wir noch einmal auf die Pflanzenwelt zurück: Wer später als Baum bestehen will, muss ein kräftiges Wurzelwerk gebildet haben.


Privatbrauerei Jacob Stauder – Familienunternehmer aus Überzeugung

Text Miriam Leschke; Foto: Peter Wieler

Die Essener Privatbrauerei Jacob Stauder steht seit 1867 für Braukunst in höchster Qualität. Mit den beiden Cousins Thomas und Axel Stauder ist bereits die sechste Generation am Ruder, die den Familienbetrieb fit für die Zukunft macht.

Die Geschichte des Familienunternehmens begann im Jahre 1867, als der bayrische Bierbrauergeselle und Fassbinder Theodor Stauder die untergärige Brauweise in das damals noch kleine Landstädtchen Essen brachte und so die Stauder-Brautradition begründete. Sein Sohn Jacob Stauder verlegte den Sitz des Familienunternehmens auf eigenen Grund und Boden nach Altenessen und ließ die neue Brauerei 1888 unter seinem Namen in das Königlich Preußische Firmenregister eintragen.

Über 150-jährige Brautradition

Während des Ersten Weltkrieges erbte Caspar Stauder das Geschäft, der es auch durch die Weltwirtschaftskrise manövrierte. Darauf folgte sein Sohn Hans-Jacob Stauder, der die Brauerei durch die Wirren des Zweiten Weltkrieges führte und den Betrieb zum 100-jährigen Bestehen 1967 an seine Söhne Claus und Rolf Stauder übergab. Rolf Stauder kam am 23. Oktober 2004, zwei Monate vor der Unternehmensübergabe an die sechste Generation, bei einem Unfall ums Leben. Seit dem 1. Januar 2005 wird das Unternehmen, das heute rund 100 Mitarbeiter beschäftigt, nun von Axel und Thomas Stauder, beide Jahrgang 1967, geführt. Die beiden Cousins feierten 2017 mit ihrer Belegschaft das 150-jährige Jubiläum der Privatbrauerei.

So musste in den vergangenen 15 Jahrzehnten jede neue Generation unterschiedlichste Krisen und Marktveränderungen bewältigen – von Kriegen und Inflation über den Strukturwandel und den Konzentrationsprozess im Biermarkt in den 1970/80er Jahren bis hin zur gegenwärtigen Corona-Krise. Im Wettbewerb mit Großbrauereien und Konzernen, die den Bierpreis stark nach unten drückten, hatte die fünfte Unternehmer-Generation die Qualitätsmarke Stauder bereits erfolgreich in hochrangigen Hotels und der Gastronomie etabliert.

Kontinuität, Persönlichkeit und Verbundenheit zur Region

„Mein Vetter Axel und ich führen diese Strategie unserer Väter fort, indem wir unsere Stärken als alteingesessene familiengeführte Brauerei wie Tradition und handwerkliche Braukunst, Persönlichkeit, Kontinuität und regionale Verwurzelung als überzeugende Vorteile für die Verbraucher und Kunden herausstellen. In einem schrumpfenden Markt geht es als Familienunternehmen vor allem darum, persönlicher als die Wettbewerber und näher an den Menschen dran zu sein“, sagt Thomas Stauder. Der promovierte Betriebswirtschaftswissenschaftler leitete vor seinem Eintritt in das Familienunternehmen das Corporate Controlling bei der Unternehmensgruppe Tengelmann.

Die Privatbrauerei und ihre Geschäftsführer bekennen sich zu ihrem Heimatstandort Essen, indem sie sich vor Ort etwa im Sport, im sozialen Bereich und in der Kultur engagieren. „Axel und ich haben uns damals ganz bewusst dazu entschlossen, das Familienunternehmen als Namensträger in der sechsten Generation weiterzuführen“, betont Thomas Stauder. „Eine solche Entscheidung fällt man auch nicht von heute auf morgen, sondern das ist natürlich ein Entscheidungsprozess, der bei uns so knapp zwei Jahre gedauert hat, in denen wir uns eingehend mit den Geschäften der Brauerei beschäftigt und ausführliche Gespräche mit allen Beteiligten einschließlich der Belegschaft geführt haben.“

„Vor zehn Jahren sind wir in der Kommunikation in die Offensive gegangen, indem wir als Geschäftsführer mit unseren Gesichtern selbst Teil der Stauder-Werbekampagne geworden sind“, berichtet der Brauereichef. Neben der Plakat-Werbung ist die Essener Privatbrauerei mit dem eigenen Onlineshop auch im Internet und den sozialen Medien wie Facebook, Instagram und Youtube aktiv. „Uns ist es wichtig, die Möglichkeiten der digitalen Medien komplett auszuschöpfen und wir freuen uns darüber, dass wir zum Beispiel über Instagram, wo wir seit 2018 vertreten sind, ein breites Feedback bekommen“, sagt Thomas Stauder.

Gelebte Unternehmensphilosophie

Oberste Prämisse der Privatbrauerei ist es, eine konstant hohe Qualität zu liefern. „Unsere Biere zeichnen sich durch ihren ganz besonderen Charakter und harmonischen Geschmack aus, die das Ergebnis traditioneller Braukunst, bester Rohstoffe wie die persönlich ausgesuchten Aromahopfen und einer schonenden Reifung in aller Ruhe sind“, erklärt der Geschäftsführer. Flaggschiff des Biersortiments ist natürlich das Stauder Premium Pils mit seiner feinherben Note. Mit den Jahren ist die Produktpalette immer größer geworden – jüngster Neuzugang im Sortiment ist der Stauder-Bierlikör.

Bei der Produktion steht auch heute noch die handwerkliche Braukunst im Mittelpunkt. Moderne Technologie tritt dort hinzu, wo sie die Qualität verbessert und Arbeitsabläufe optimiert. Für die Brautechnik ist Axel Stauder der Experte, der Brauwesen und Getränketechnologie an der TU München/Weihenstephan studiert hat und im Anschluss einen MBA in Barcelona erwarb. Bis 2004 arbeitete er in leitender Position bei Alnatura. Gemeinsam konnten die beiden Brauereichefs die Gastronomiekompetenz ihres Unternehmens weiter ausbauen, indem sie auf eine konsequente Markenführung und einen außergewöhnlichen Kundenservice setzen. Auch was die Mitarbeiterführung und -bindung angeht, ist die Privatbrauerei, die ein beliebter Ausbildungsbetrieb ist, sehr fortschrittlich. So sind viele Mitarbeiter bereits seit mehreren Jahrzehnten für das Familienunternehmen tätig. Darüber hinaus stellte das Traditionsunternehmen im vergangenen Jahr mit dem 33-jährigen Marc Tintel den bundesbesten Brauer-Azubi, was die Ausbildungskompetenz der Essener noch einmal unterstreicht.

Meilensteine der jüngeren Firmengeschichte

In den mehr als 15 Jahren, in denen sie die Geschäfte der Privatbrauerei führen, haben Axel und Thomas Stauder einige Modernisierungsmaßnahmen durchgeführt, um den Familienbetrieb für die Zukunft zu wappnen. Mit dem Einbau einer neuen Abfüllanlage tätigten die Brauereichefs Anfang 2020 die größte Investition der letzten Jahrzehnte. „Wir haben im vergangenen Jahr einen neuen Flaschenfüller und eine neue Flaschenwaschmaschine angeschafft und in dem Zuge auch einen Großteil unseres Flaschenkellers renovieren lassen“, sagt Thomas Stauder. Die zwei Millionen Euro teure Modernisierung gestaltete sich recht aufwendig, da sich der „Flaschenkeller“ bei der Essener Brauerei im ersten Obergeschoss befindet, wohin die 37 Tonnen schwere Flaschenwaschmaschine mithilfe zweier Schwerlastkräne befördert werden musste.

„Diese Modernisierungsmaßnahme fiel genau mit dem Beginn der Corona-Pandemie zusammen“, berichtet der Geschäftsführer. „Um Lieferengpässe während des Einbaus der neuen Abfüllanlage auszuschließen, hatten wir uns vorab einen großen Vorrat an Leergut angelegt. Da wir anteilig mehr Fassbier als die Branche produzieren, sind wir dementsprechend auch abhängig von der Gastronomie. Das war aufgrund der coronabedingten Lockdowns in 2020 natürlich ein großes Problem. Erfreulicherweise konnten wir aber zumindest deutlich mehr Flaschenbier verkaufen. So kam es uns Mitte März, als der Einbau erfolgreich abgeschlossen war, dann sehr zugute, dass wir über ausreichend Leergut verfügten und die neue Anlage nun schneller und effizienter läuft als ihr Vorgänger.“ Zweifelsohne hat die Corona-Krise einen großen wirtschaftlichen Einschlag für das Familienunternehmen bedeutet, doch Thomas Stauder zieht dennoch keine durchweg negative Bilanz: „Die Verluste aus den Lockdown-Monaten müssen wir natürlich jetzt wieder abtragen und wir wissen, dass wir auch im nächsten Jahr noch nicht wieder das Absatzniveau vom Vorkrisenjahr 2019 erreichen werden“, so der Brauereichef. „Auf der anderen Seite sind wir bei dem strategischen Ziel, neue Konsumentengruppen für uns zu gewinnen und mehr Flaschenbier zu verkaufen, schneller vorangekommen als gedacht. Diesen Weg wollen wir auch weitergehen: Wir wollen die Menschen weiter davon überzeugen, dass Stauder ein herausragendes Qualitätsprodukt ist, das sein Geld wert ist.“


Ein Wachsfigurenkabinett in Familienhand – Ein Selfie mit der Queen

Text: Emrich Welsing; Fotos: Panoptikum

Durch Werkspionage wurde das Hamburger Panoptikum zum traditionsreichen Familienunternehmen.

Greta Thunberg und Barbara Schöneberger sind hier zuletzt eingezogen. Dafür musste ein älterer Schlagerstar leider ausziehen – aus Gründen der Diskretion soll kein Name genannt werden. Aber … kein Grund für Schlagzeilen in der Boulevardpresse. Die durchweg prominenten Bewohner dieses Hauses pflegen ihre Eitelkeiten in aller Stille. Denn wir sind hier im Hamburger Panoptikum unweit der Reeperbahn auf St. Pauli. Rund 130 der bekanntesten Persönlichkeiten der Welt stehen dort als Wachsfiguren friedlich nebeneinander und locken Jahr für Jahr das Publikum an. Politiker, Sportler, Unterhaltungskünstler oder historische Prominenz, sie alle sind Projektionsfläche für das, was die Menschen in ihnen sehen wollen. „Für Selfies sind unsere beliebtesten Figuren drei Damen, die unterschiedlicher nicht sein könnten: Queen Elizabeth II. mit ihrem royalen Charme, Noch-Kanzlerin Angela Merkel in ihrer professionellen Nüchternheit und die Hamburger Glamour-Queen Olivia Jones mit ihrem glitzernden Kostüm“, antwortet Dr. Susanne Faerber so souverän, als müsste sie die Frage nach den beliebtesten Figuren täglich unzählige Male beantworten.

Das Hamburger Panoptikum ist Deutschlands ältestes Wachsfigurenkabinett und Dr. Susanne Faerber hat die Ehre, dieses Haus nun bereits in der fünften Generation leiten zu dürfen. „Ich bin schon im Alter von wenigen Tagen in der Babyschale hier gewesen und hatte später einen Kinderschreibtisch im Büro meiner Mutter, die die Familientradition mit großer Leidenschaft als erste Frau aufrechterhalten hat.“ Dr. Susanne Faerber fand schon immer alles spannend, was mit dem Panoptikum zu tun hatte, und durfte als Kind bei der Panoptikum-Kassiererin auf dem Schoß sitzen. In ihren frühesten Erinnerungen war sie magisch fasziniert von den glitzernden Steinen an den Gewändern von Königin Silvia oder Heinrich VIII.  

Und was fasziniert das Publikum heute an einem Haus wie ihrem? „Wir zeigen neben internationalen Prominenten auch die lokalen Stars wie Otto oder Udo Lindenberg und spannen mit unseren historischen Figuren einen Bogen über 1.000 Jahren Geschichte“, erzählt Dr. Faerber. „Nur hier haben Sie die Möglichkeit, diesen Prominenten einmal wirklich nahe zu kommen.“ Dieser Wunsch hat die Menschen auch schon im 19. Jahrhundert angelockt, als Ururgroßvater Friedrich Hermann Faerber das Panoptikum 1879 gründete. „In einer Zeit, als die Fotografie noch in den Anfängen steckte, waren Wachsfigurenkabinette für die Leute die einzige Möglichkeit, sich mal anzuschauen, wie ihr Kaiser wirklich aussieht.“ Daher gab es sie quasi in jeder Großstadt und sie hatten einen klaren Bildungsauftrag. Besonders beliebt waren neben Politikern schon damals die Figuren von Schauspielern oder Sportlern. Dr. Susanne Faerber: „Mein Ururgroßvater war eigentlich Tischler und Holzbildhauer, ist dann aber nach Berlin gereist und hat dort im Wachsfigurenkabinett Werkspionage betrieben, um die Kunst der Figurenherstellung zu lernen.“ Die berühmte Madame Tussauds war schon damals das große Vorbild. Die Technik der Herstellung von Wachsfiguren geht bis in das 17. Jahrhundert zurück, dabei hat sich aber bis heute nicht viel geändert.

In den 1920er-Jahren begann die Branche massiv zu schrumpfen. Mit der wachsenden Beliebtheit der Kinos verloren die Wachsfigurenkabinette einen Großteil ihres Publikums. „Unser Hamburger Panoptikum war das einzige Kabinett in Deutschland, dass diese schwierige Zeit als Familienunternehmen überlebt hat“, sagt Dr. Faerber in Anerkennung der Leistung ihres Urgroßvaters Hermann Faerber. Das liege wohl daran, dass Familienunternehmen häufig zäher sind und man selbst den Gürtel enger schnallt, um das Unternehmen zu retten. „Und das haben meine Vorfahren damals auch gemacht, um die Krisenzeiten mit wenigen Besuchern zu überstehen.“ Mit der weitgehenden Zerstörung Hamburgs im Zweiten Weltkrieg ging auch ein Großteil der Exponate im Bombenhagel verloren. Nur 18 Figuren konnten in den Kellern von Privathäusern und in der Krypta der Hauptkirche St. Michaelis in Sicherheit gebracht werden, unter ihnen die Kaiserfigur von Friedrich dem Großen, die heute mit mehr als 140 Jahren die älteste Wachsfigur im Panoptikum ist.

Dank der langjährigen Leidenschaft von Großvater Arthur und Mutter Beate Faerber kann das Panoptikum in Hamburg auch weiterhin seinem Bildungsauftrag als anerkannter außerschulischer Lernorte und als staatlich anerkanntes Museum nachkommen, den Dr. Susanne Faerber im traditionellen Bewusstsein sehr ernst nimmt. „Das heißt also, wir aktualisieren unsere Ausstellung ständig, was pro Figur jedes Mal rund 50.000 Euro kostet.“ Außerdem entwickelt Dr. Faerber mit ihrem Team pädagogische Konzepte und investiert in die moderne Technik, um per Audio-Guides oder AR- und VR-Anwendungen das Wissen um die Figuren im Panoptikum leichter transportieren zu können. Auch wenn es hier für die vielen Dauergäste schon recht eng geworden ist, „wir bleiben unserer Traditionsadresse am Spielbudenplatz auch künftig treu“, freut sie sich schon auf die nächsten Einzüge in ihr Haus.


„Ich kann mich ruhigen Gewissens verabschieden!“

Text: Michael Otterbein; Fotos: Jan Schmitz

Nach fast 25 Jahren endet für Michael Lang ein wichtiges Kapitel seines Lebens. Der 62-jährige Gründer eines weltweit agierenden Logistikunternehmens zieht sich aus der Geschäftsführung zurück. Seine Firmenanteile hat er bereits verkauft.

Als erfahrener Seefrachtexperte erkannte Reedereikaufmann Michael Lang bereits früh, welche großen Chancen die Rhein-Ruhr-Region für Unternehmen mit Schwerpunkt Überseelogistik bietet. Hier, wo viele Industrieunternehmen und Verlader von Überseefrachten beheimatet sind, gründete er im Jahre 1997 in Mönchengladbach die Overseas Logistic Services GmbH (OLS). Die entwickelte sich schnell zu einem „Global Player“, der Frachten weltweit transportiert und seit 2008 mit dem Hamburger Logistikunternehmen Fr. Meyer´s Sohn (FMS) verbunden ist. Vorausschauend entschied er sich zu diesem Schritt, denn FMS gehört – mit einer Million TEU (20-Fuß-Containern) Ladungskapazität weltweit – zu den Top 10 der Branche. Am 31.12.2021 endet nun diese Erfolgsgeschichte für den Firmengründer. Er scheidet aus der Geschäftsführung aus und ist nur noch durch einen zeitlich befristeten Beratervertrag mit der Gruppe und mit der Geschäftsführung der OLS verbunden.

Über die Zukunft seines Unternehmens braucht sich Michael Lang allerdings keine Sorgen zu machen, denn er hat sich ebenso frühzeitig wie erfolgreich um seine Nachfolge gekümmert. „Mir wurde bereits vor einigen Jahren klar, dass meine beiden Söhne bereits andere Karrieren eingeschlagen haben und ich auch intern keinen geeigneten Nachfolger hatte“, erinnert sich der Unternehmer. „Da spielte mir das Glück in die Karten und machte mich auf einen jungen Mann aufmerksam: Navid Thielemann, der in einer Führungsposition bei einem großen Logistikkonzern arbeitete.“ Lang ließ Thielemann über einen Headhunter kontaktieren und schaffte es, ein persönliches Gespräch zu arrangieren, in dem er ihn von seinem Unternehmen und seinen Plänen überzeugte. „Nachdem Navid Thielemann bei der OLS angefangen hat, habe ich ihm schnellstmöglich wichtige Führungsaufgaben übertragen und ihn immer mehr in den Vordergrund gestellt, sodass allen klar wurde, dass er wirklich mein Nachfolger werden soll“, betont Lang. So wurde Thielemann Geschäftsführer und übernahm schließlich Michael Langs komplette Firmenanteile.

„Ich habe mich bewusst dagegen entschieden, ein paar Prozent meiner Anteile zu behalten, wie es manchen Unternehmerkollegen nach der Staffelstabübergabe tun“, betont Michael Lang. „Ich weiß, dass Navid Thielemann das Unternehmen sehr gut führt und ein kompetentes Team unter Führung des zukünftigen Geschäftsleiters Operations, Herrn Effing, um sich geschart hat. Dass die Übergabe reibungslos funktioniert, ist nach anfänglichen Zweifeln auch dem Hamburger Mitgesellschafter deutlich geworden. Inzwischen sind sie aber auch sehr zufrieden“, freut sich der Firmengründer. „Navid und ich haben die gesamte Übergabe fair und professionell durchgezogen. Seit einiger Zeit sind wir mehr als Geschäftspartner. Es hat sich eine tief gehende Freundschaft zwischen uns entwickelt. Auf diese Weise kann ich das Kapitel OLS mit ruhigem Gewissen abschließen.“

Nach dem herausfordernden Leben eines geschäftsführenden Gesellschafters hat Michael Lang nun begonnen, die angenehmen Seiten des Lebens zu genießen. Seit einiger Zeit verbringt er mit seiner Frau – etwas mehr als die Hälfte des Jahres – an der portugiesischen Algarve. „Je länger ich dort lebe, desto mehr begeistert mich Portugal“, schwärmt Lang. „Hier kann man hervorragend entspannen und arbeiten. Dass die Meeresfrüchte dort nochmals eine andere Qualität als in der Nordsee haben und die portugiesischen Weine für ihre Qualität und Vielfalt bekannt sind, braucht man nicht nochmals zu erwähnen. Man lebt in einer wunderschönen Landschaft und darf das sehr milde Klima genießen. Und wenn ich nach Deutschland will, ist das kein Problem. Es gibt gute Flugverbindungen.“

Bis zum 31.12. ist Michael Lang noch in Vollzeit für die OLS tätig. Das wird sich aber zukünftig ändern. „Corona hat gezeigt, wie gut man im Homeoffice arbeiten kann. Das geht natürlich auch von Portugal aus“, bemerkt er verschmitzt. Darüber hinaus besitzt Lang Anteile an verschiedenen deutschen Unternehmen, darunter an einem Softwareentwickler und an der History GmbH & Co. KG.

Hierbei handelt es sich um einen Fußballgolfplatz mit angeschlossener Gastronomie unter dem Namen History Sports & Musicbar. Eröffnung dieses Komplexes direkt im Mönchengladbacher Nordpark ist für April/ Mai 2022 geplant. Die Leitung wird durch seinen Sohn Sebastian erfolgen. „Außerdem kann ich mir auch vorstellen, in Portugal geschäftlich tätig zu werden“, wagt Michael Lang einen Blick in die Zukunft. „Meine Frau überlegt, an der Algarve eine Immobilienfirma zu gründen, und ich bin in gutem Kontakt mit den dortigen Behörden, um einen Beachclub mit angeschlossenem Partyschiff zu gründen. Langweilig wird mir also bestimmt nicht werden“, erklärt er zufrieden.


„Das Loslassen vom Alten ist das erste Ziel“

Text: Petra Walther; Foto: Lichtbildmanufaktur

Wie können Unternehmer nach ihrer Firmenübergabe neue Ziele finden? Der Psychologe und Coach Dr. Christopher Rauen gibt Impulse.

Herr Dr. Rauen, wenn ein Unternehmer bzw. eine Unternehmerin in den Ruhestand tritt, hat er bzw. sie schon ein wichtiges Ziel im Leben erreicht. Schließlich hinterlässt dieser Mensch ein Lebenswerk. Wie wichtig ist für ihn vor diesem Hintergrund das Loslassen vom Alten, um sich neue Ziele zu setzen?

Das Loslassen ist extrem wichtig und sollte nicht nur eine Idee bleiben. Denn: Es geht ja um einen neuen Lebensabschnitt. Allerdings fällt es den meisten Unternehmern nach der Unternehmensübergabe gar nicht so leicht, loszulassen – selbst wenn es um banale Dinge im Tagesablauf geht. Diese werden häufig sehr unterschätzt.

Was meinen Sie damit?

Bei Unternehmern ist der gesamte Tagesablauf meist sehr strukturiert. Mit dem Ende des Unternehmertums fällt das weg. Die Frage ist, was dann noch bleibt? Nicht wenige tendieren aufgrund einer eventuellen Leere zunächst dazu, immer wieder im Unternehmen nachzuschauen, ob alles gut läuft. Wenn der Unternehmer dann noch von ehemaligen Mitarbeitenden angerufen wird, weil sie Rat suchen oder vielleicht nicht mit dem Nachfolger einverstanden sind, werden beim Unternehmer schnell wieder alte Instinkte geweckt, da Angst um das Lebenswerk aufkommt. Viele ehemalige Unternehmer verstehen sich verständlicherweise – auch wenn sie eigentlich loslassen wollen – als Hüter von dem, was sie geschaffen haben.

Das heißt letztlich, das Loslassen sollte das erste Ziel dabei sein, wenn der Unternehmer/die Unternehmerin sich neue Ziele setzen möchte?

Absolut. Wobei beides im Prinzip Hand in Hand geht. Ein Teil des Loslassens besteht ja schließlich darin, dass man sich etwas anderes vornimmt. Und sich einer anderen Sache zuzuwenden ist aktives Loslassen von dem, was man zuvor fokussiert hat.

Haben Sie eine Empfehlung, um das aktive Loslassen weiter zu fördern?

Mein Rat ist, sich nicht nur vorzunehmen, dies und jenes nicht mehr zu machen, sondern sich zu fragen, was man stattdessen machen will. Wie soll der Tag jetzt aussehen? Und was kann man frühzeitig unternehmen, um sich darauf vorzubereiten?

Wie gelingt es, sich neuen Zielen möglichst wenig emotional aufwühlend zu nähern?

Emotionen sind immer mit im Spiel. Selbst wenn man versucht, sie zu unterdrücken und Abschiedsschmerz zu vermeiden, stehen sie immer irgendwie unterdrückt im Mittelpunkt. Ich empfehle daher, die Emotionen nicht auszublenden, sondern sie – insbesondere die positiven Emotionen – zu nutzen. Das heißt: sich rechtzeitig zu überlegen, woran man Freude hat. Welche Hobbys habe ich eigentlich? Was ist noch an Kontakten da, die ich schon immer mal wieder aufleben lassen wollte? Gibt es noch Lebensträume? Reisewünsche? Und gibt es Dinge, die man noch lernen möchte? Etwa eine Fremdsprache – nicht aus beruflichem Interesse heraus, sondern weil man das schon immer erlernen wollte, aber nie dazu gekommen ist. Es ist gut, Themen, für die man sich interessiert, nachzugehen. Ein Klient von mir ist so z. B. nach seinem Rückzug aus seinem Unternehmen zum Experten für das alte Ägypten geworden.

Setzen sich Unternehmer andere Ziele als andere Menschen?

Das jahrelange Unternehmerdasein führt in der Regel dazu, dass ehemalige Unternehmer quasi permanent darüber nachdenken, wie man Dinge schneller, einfacher und effizienter machen kann. Das ist ihnen über die Jahrzehnte in Fleisch und Blut übergegangen. Schließlich haben sie häufig täglich zehn Stunden und mehr gearbeitet. Um alles unter einen Hut zu bekommen und quasi zu überleben, ist ihr Leben auf Effizienzsteigerung ausgerichtet. Von diesem Effizienzdenken wieder herunterzukommen fällt vielen sehr schwer.

Das hört sich dramatisch an …

Das ist es in gewisser Weise auch, da bei allem, was man tut, ein Leistungsgedanke dabei ist. Überall, wo man hinschaut, kommen Überlegungen auf, wie etwas noch besser gemacht werden könnte. Ein Klient hat mir beispielsweise erzählt, dass er bei einem Restaurantbesuch eigentlich nur einen schönen Abend haben möchte, sich dann aber immer wieder dabei ertappt, dass er die Betriebsabläufe im Restaurant auf ein effizienteres Vorgehen hin beobachtet.

Wie kann einem solchen Verhalten gegengesteuert werden?

Wichtig ist, dieses Verhalten erst einmal als Stärke zu sehen. Als Fähigkeit, Dinge zu erkennen. Freilich verhindert diese Fähigkeit auch, loszulassen und bei sich anzukommen. Deswegen empfehle ich, mit einer gewissen Milde in sich hineinzulächeln und zu sagen: „Ich habe das an mir wahrgenommen, und damit ist es auch gut. Jetzt kann ich weiteressen und den Abend genießen.“ Das heißt, es geht darum, seine Muster zu erkennen und sie zu akzeptieren. Gefragt ist gewissermaßen eine Versöhnung mit den eigenen Eigenarten. Diese zu kanalisieren, anstatt sie abschalten zu wollen und sich durch Widerstand ständig anzustacheln, ist der richtige Weg.

Wie wichtig ist eine professionelle Begleitung auf dem Weg, sich neue Ziele zu setzen?

Professionelle Beratung ist hier nicht unbedingt gängig, da es um ein sehr persönliches Thema geht. Ich nehme aber eine zunehmende Offenheit wahr, sich auch mit persönlichen Themen an einen Berater bzw. Coach zu wenden. Dann wird vorwiegend über das Thema „Werte“ im Sinne von „Was ist mir wirklich wichtig?“ gearbeitet. Häufig kommen auch Fragen auf wie „Was bleibt (von mir)?“ und „Wofür will ich in Erinnerung bleiben?“. Für viele Unternehmer ist es gar nicht so einfach, sich selbst einen Wert beizumessen, wenn sie nicht performen. Es gilt, sich dem durch Fragen anzunähern: Will ich mir jetzt erst einmal selbst der Nächste sein oder mache ich etwas für die Familie? Oder will ich viel mit Freunden unternehmen? Gefällt mir das Gefühl von Freiheit?  Da stecken ja jeweils bestimmte Werte dahinter. Und Werte sind situationsübergreifend leitende Ideale, an denen man sich orientieren kann im Hinblick auf eine positive Zukunft. 

Vita Dr. Christopher Rauen:

Dr. Christopher Rauen ist Diplom-Psychologe und arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Business-Coach. Zu seinen Klienten zählen vorwiegend Geschäftsführer, Vorstände und Unternehmer. Bekannt ist Dr. Christopher Rauen insbesondere auch durch seine zahlreichen Coaching-Bücher und seine Tätigkeit als erster Vorsitzender des Vorstands des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V.


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