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Frauen als Nachfolgerinnen?!

Foto: IfM Bonn; Text: Dr. Rosemarie Kay

Rund ein Fünftel aller Familienunternehmen werden von Frauen geführt. Angesichts eines Frauenanteils an allen Erwerbstätigen von 46,6 Prozent muss der Anteil der Frauen an allen Familienunternehmen als niedrig eingestuft werden. Welchen Anteil hat die Unternehmensnachfolge daran? Einen nicht ganz unerheblichen.

In jedem Familienunternehmen stellt sich irgendwann die Frage, wer es einmal übernehmen soll. Auf den ersten Blick sieht es gemäß einer Studie des IfM Bonn so aus, als ob noch immer häufig das Prinzip der Primogenitur – der (älteste) Sohn übernimmt die Nachfolge – vorherrscht, insbesondere wenn es sich bei dem Übergeber um einen Mann handelt. Wenn jedoch neben dem Geschlecht des potenziellen Übergebers weitere persönliche Merkmale von ihm/ihr sowie des Unternehmens in die Analyse einbezogen werden, zeigt sich, dass ein anderer Auswahlmechanismus zum Tragen kommt: jener der sozialen Homophilie. Das bedeutet vereinfacht ausgedrückt, dass Entscheider Personen auswählen, die ihnen – auch und gerade in einfach beobachtbaren Merkmalen wie Geschlecht, Alter oder Hautfarbe – ähnlich sind. Im Fall der Nachfolge wählen also männliche Übergeber mit größerer Wahrscheinlichkeit einen Sohn bzw. Übergeberinnen mit größerer Wahrscheinlichkeit eine Tochter als jeweils Nachfolgende aus.

Frauen stehen seltener für die Nachfolge bereit

Dass Frauen seltener als Nachfolgerinnen ins Auge gefasst werden, hat jedoch nicht allein etwas mit dem Auswahlverhalten der Übergeber und Übergeberinnen zu tun. Frauen in Deutschland haben unter den aktuellen Rahmenbedingungen weiterhin eine geringere Neigung als Männer, sich selbstständig zu machen. Dies drückt sich unter anderem darin aus, dass sich der Frauenanteil an den Existenzgründungen in den vergangenen Jahren kaum verändert hat und derzeit laut KfW-Gründungsmonitor bei 38 Prozent liegt. Hinzu kommt, dass gründungswillige Frauen es nach Untersuchungen des IfM Bonn vorziehen, ein Unternehmen neu zu gründen, als ein bestehendes zu übernehmen. Dies hat durchaus handfeste Gründe, denn neu gegründete und bestehende Unternehmen unterscheiden sich beispielsweise in ihrer Größe. Dies wirkt sich wiederum auf das erforderliche Kapital, die aufzuwendende Arbeitszeit und die notwendigen Managementerfahrungen aus. Mit diesen Ressourcen sind Frauen jedoch in der Summe schlechter ausgestattet, weswegen sie offenbar häufiger die Neugründung vorziehen.

Neben der geringeren Neigung von Frauen zur Selbstständigkeit zeigen Studien aber auch, dass Unternehmertöchter seltener als -söhne zur Übernahme des Familienunternehmens ermutigt und auf diese Aufgabe vorbereitet werden. Dabei sind sie keineswegs schlechter qualifiziert als ihre männlichen Pendants, ganz im Gegenteil.

Übergabechancen von Frauenunternehmen

Grundsätzlich lässt sich beobachten, dass frauengeführte Unternehmen mit der gleichen Wahrscheinlichkeit eine Unternehmensnachfolge planen wie männergeführte. Sie unterscheiden sich dabei nur geringfügig in der Frage, welche Art von Nachfolge angestrebt wird.

Die Ergebnisse zeigen zudem, dass frauengeführte Unternehmen, in denen die Nachfolge geplant wird, es genauso häufig wie männergeführte Unternehmen schaffen, nach fünf Jahren noch am Markt aktiv zu sein. Dies ist ein starkes Indiz dafür, dass Frauen- und Männerunternehmen mit den gleichen Chancen in den Übergabeprozess gehen. All dies ist jedoch nur gültig, wenn die vielfältigen Unterschiede zwischen Frauen- und Männerunternehmen – z. B. hinsichtlich Größe und Branche – berücksichtigt werden. Diese Faktoren beeinflussen generell die Übergabechancen von Unternehmen. Würden sie in der Analyse nicht berücksichtigt, verblieben frauengeführte Unternehmen, die eine Nachfolge anstreben, seltener am Markt. Bemerkenswerterweise streben nur Unternehmerinnen eine Nachfolge an, die auch eine realistische Chance sehen, dieses Ziel zu erreichen. Hier findet also in einem Maße Selbstselektion statt, wie sie bei männergeführten Unternehmen nicht zu beobachten ist.

Fazit: Dass es vergleichsweise wenige frauengeführte Familienunternehmen gibt, hat vor allem mit der geringeren Neigung von Frauen zur Selbstständigkeit zu tun, aber auch damit, dass sie seltener für eine Unternehmensnachfolge infrage kommen. Zwar haben auch Übergeberinnen bei der Wahl der Nachfolge eine Präferenz für das eigene Geschlecht, aber weil dies bei den Übergebern genauso ist, ändert sich an dem Verhältnis von Frauen- zu Männerunternehmen wenig. Hilfreich wäre es, die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (z.B. Betreuung von Kindern und Pflegebedürftigen) so zu verändern, dass mehr Frauen eine berufliche Option im Unternehmertum sehen können.

Dr. Rosemarie Kay ist stellvertretende Geschäftsführerin des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn. Sie beantwortet gerne Ihre Fragen unter presse@ifm-bonn.org.

Empfehlungen zum Thema:

Kay, R. (2020): Frauen in der Unternehmensnachfolge, in: Wiesehahn, A. (Hrsg.): Unternehmensnachfolge. Praxishandbuch für Familienunternehmen, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 57–66.

Pahnke, A.; Schlepphorst, S.; Schlömer-Laufen, N. (2021): Herausforderungen der Unternehmensübergabe: Unternehmen zwischen Fortführung und Stilllegung, IfM Bonn: IfM-Materialien Nr. 286, Bonn.

Schlömer-Laufen, N.; Kay, R. (2015): Zum Einfluss des Geschlechts des Übergebenden auf die Wahl des familieninternen Nachfolgenden, in: ZfKE, 63 (1), S. 1-23.


Stabwechsel – Unternehmensnachfolge mit System

Text: Gerald Link; Fotos: Stabwechsel

Krisenzeiten sind unsichere Zeiten, auch auf dem Markt der Unternehmensnachfolge. Potenzielle Käufer zögern vor dem Hintergrund ungewisser Zukunftsprognosen und Verkäufer sind unsicher, ob sie für ihr Unternehmen derzeit einen realen Preis erzielen können. Auch für M&A-Beraterinnen und -Berater ist die Situation nicht leicht. Sie können Kaufinteressenten für ihre Mandanten oft nur online finden. Doch wo findet man potenzielle Käufer, insbesondere qualifizierte und verifizierte MBI-Kandidaten?

Die Stabwechsel GmbH ist seit 2011 der innovative Wegbegleiter bei Unternehmensnachfolgen im deutschsprachigen Mittelstand. „Wir gewährleisten die vertrauliche und verlässliche Kontaktanbahnung zwischen abgabebereiten Unternehmern und kaufinteressierten Nachfolgern“, beschreiben Gerald Link und Ralf Baumeister den Hintergrund ihres Stabwechsel-Systems. Der entscheidende Unterschied des unabhängigen Dienstleisters zu anderen Systemen und Plattformen ist: „Wir betreuen, listen und matchen potenzielle Käufer – nicht die zu verkaufenden Unternehmen.“ Wie kann ich trotz oder gerade wegen der Umstände viele potenzielle und seriöse Kaufinteressenten mit den Unternehmensverkäufern zusammenbringen? Wie finde ich heraus, ob ein Kandidat als Nachfolger passt, um das Lebenswerk des Firmengründers würdig fortzusetzen?

Über die Website www.stabwechsel.de werden Verkäufern oder deren Beratern über 600 mögliche Kaufinteressenten nach bestimmten Kriterien sekundenschnell angezeigt, die sich hier mit ihren Dealsourcing-Aktivitäten und Präferenzen anonymisiert vorstellen. Finanzkraft, Standorte oder Branchenerfahrungen spielen neben anderen Faktoren bei diesem Matching eine große Rolle. Passende Profile können auch ohne Registrierung sofort eingesehen werden. Dabei muss das zum Verkauf stehende Unternehmen auf der Plattform zunächst nicht in Erscheinung treten.

Das niederschwellige Angebot gilt insbesondere auch für M&A-Beraterinnen und -Berater: „Ohne Registrierung oder Nennung Ihres Mandanten finden Sie auf unserer Stabwechsel-Plattform anhand der von Ihnen vorausgewählten Merkmale eine Auswahl passender Erwerberinnen und Erwerber mit seriösem Hintergrund“, lädt Stabwechsel zum unverbindlichen Test des Matching-Systems ein. Außerdem bieten sie eine Coaching-Beratung bei einem 1:1-Videotelefonat an: „Gern können wir dabei auch nach konkreten Kaufinteressenten für ein aktuelles Projekt suchen, das sie anonymisiert nennen können. Buchen Sie Ihren persönlichen Termin – online über www.stabwechsel.de.“


MANAGEMENT-BUY-IN INS STILVOLLE MÖBELGESCHÄFT

Text: Thomas Corrinth, Fotos: VR Equitypartner

Nach über 30 Jahren Erfolgsgeschichte hat Signet Wohnmöbel, der oberfränkische Spezialist für stilvolle Funktions- und Schlafmöbel, auch seine Nachfolge erfolgreich geregelt – mit einem wohlüberlegten Management-Buy-iIn durch einen ehemaligen Mitarbeiter. Die Transaktion im Jahr 2020 wurde begleitet durch einen der führenden Eigenkapitalfinanzierer für den Mittelstand: VR Equitypartner erwarb an Signet Wohnmöbel eine Minderheitsbeteiligung und unterstützt den neuen CEO und Inhaber tatkräftig dabei, den Wachstumskurs des Unternehmens fortzuführen.

„Im Möbelbusiness muss man immer wieder aufs Neue diese Emotionalität, die man selbst in den Produkten sieht, an den Kunden vermitteln und sich sehr genau auf ihn einstellen. Und man muss gut antizipieren können, weil sich Geschmäcker und Kundenbedürfnisse stetig ändern. Das ist es, was mir, zusammen mit den vielfältigen ästhetischen Aspekten etwa durch die Produktproportionen, -oberflächen und -materialien, so großen Spaß macht an meiner Arbeit“, sagt Thomas Schlosser. Dem neuen Inhaber und CEO von Signet Wohnmöbel merkt man seine Leidenschaft für das, was er tut, sofort an. Der 58-Jährige kann auf eine jahrzehntelange Berufserfahrung in der Möbelbranche zurückblicken – unter anderem war er während seiner Laufbahn bereits früher schon einmal für Signet Wohnmöbel tätig. Daher ist es gut nachvollziehbar, dass die beiden Signet-Gründer Carola und Gerald Klimke in ihm einen würdigen Nachfolger sehen für ihr Lebenswerk: ein mittelständisches Unternehmen, das in über 30 Jahren zu einer renommierten Marke avanciert ist. Signet steht für zeitloses Design, hohe Funktionalität und Nachhaltigkeit, die Palette der ausschließlich in Deutschland produzierten Funktionsmöbel umfasst die Bereiche Sitzen, Liegen, Schlafen und Objektausstattung. Vor allem für seine hochwertigen Schlafsofas ist Signet bekannt. Dieses Gesamtpaket hat schließlich auch VR Equitypartner davon überzeugt, bei der Unternehmensübergabe und -weiterentwicklung zu unterstützen. Die Tochter der DZ Bank, dem Spitzeninstitut der Genossenschaftsbanken in Deutschland, identifiziert etablierte Mittelständler mit Potenzial für die nächsten Entwicklungsschritte und setzt bei ihren Beteiligungen seit mehr als 50 Jahren auf Kapital und unternehmerisches Know-how – ohne ins operative Geschäft hineinzuregieren.

„Es braucht eine spezielle Positionierung, um im wettbewerbsintensiven Möbelmarkt gut zu bestehen und auch Wachstumspotenzial zu nutzen. Mit dem Blick auf das Produktportfolio von Signet und die spezifische Betriebssituation – also besonders guter Kontakt zu Fachhändlern und ein hohes Qualitätsniveau als Marke – sind diese Voraussetzungen voll und ganz gegeben“, erklärt Christian Futterlieb, Geschäftsführer bei VR Equitypartner. Sein Kollege Daniel Schmidt, der Signet als Investmentdirektor betreut, ergänzt: „Mit Thomas Schlosser hat das Unternehmen einen neuen Manager, der sehr viel Branchenerfahrung hat und ein gutes Gespür dafür, wo das Unternehmen herkommt, welche Anforderungen Kunden und Branche an das Unternehmen stellen und wie es weiterentwickelt werden kann.“

Solide langfristige Finanzierung und ein Nachfolger mit Unternehmens-DNA

Im Zuge der Nachfolgeregelung im Jahr 2020 hat das Ehepaar Klimke seine Unternehmensanteile mehrheitlich an Thomas Schlosser übergeben. Eine Minderheitsbeteiligung zu jeweils gleichen Teilen erwarben VR Equitypartner und die von ihr gemanagte Gesellschaft für regionale Entwicklung in Bayern, die unter anderem mit EFRE-Fördermitteln der Europäischen Union ausgestattet ist. Auf diese Weise wurde der Kaufpreis für Thomas Schlosser darstellbar und das Unternehmen auf eine solide finanzielle Basis gestellt. Zugleich übergaben die Klimkes ihr Lebenswerk in die Hände eines absoluten Fachmanns, der die Unternehmens-DNA bereits kannte. Aufgrund früherer Erfahrungen mit anderen Private-Equity-Gesellschaften zunächst durchaus skeptisch, hat den neuen CEO das „hemdsärmelige“ Beteiligungskonzept von VR Equitypartner sehr schnell überzeugt: „Während ich im operativen Geschäft große Entscheidungsfreiheit genieße, steht mir Herr Schmidt bei strategischen Entscheidungen als richtiger Sparringspartner zur Seite – mit einer Expertise, die ich sehr schätze. Mir gefällt ebenso der langfristige Planungshorizont, bei dem ein Exit eben noch nicht von vorneherein vorprogrammiert ist. Und auch auf menschlicher Ebene funktioniert es sehr gut zwischen uns“, so Schlosser.

Gute Aussichten für zukünftiges Wachstum

Gemeinsames weiteres Wachstum versprechen sich VR Equitypartner und Signet Wohnmöbel durch das Umsetzen verschiedener strategischer Eckpfeiler: der Ausbau des Fachhandelgeschäfts und des Private-Label-Geschäfts in Deutschland, die kontinuierliche Ausweitung des Produktportfolios, ein noch größerer Digitalisierungsgrad in allen relevanten Unternehmensprozessen sowie die gezielte Expansion in benachbarte Auslandsmärkte wie z. B. die Schweiz. „Der Möbelmarkt wird vor allem durch drei Trends bestimmt: Digitalisierung, Individualisierung und ein steigendes Bedürfnis nach nachhaltig produzierten Produkten. In all diesen Bereichen ist Signet bereits sehr gut aufgestellt. Mit Blick in die Unternehmenszukunft sind wir also sehr optimistisch“, sagt Christian Futterlieb.


Nachfolge ist mehr als Staffelübergabe

Foto: A.C. Krings

Die Diplom-Kauffrau Isabelle Ziegler hat sich auf Coaching für Familienunternehmen spezialisiert. Hier beschreibt sie beispielhaft die Entwicklung einer nächsten Generation von Führung und Zusammenarbeit.

Lebenswerk: Frau Ziegler, wie offen sind Familienunternehmen gegenüber externen Coaches und Beraterinnen wie Ihnen?

Isabelle Ziegler: Ich würde sagen, Familienunternehmen sind zurückhaltender und schauen vor allem viel genauer hin, wen sie sich „ins Haus holen“ – fachlich, aber auch von der Haltung her. Und das gilt insbesondere dann, wenn es um die Themen Organisation und Führung geht. 

Lebenswerk: Können Sie das an einem Beispiel veranschaulichen?

Isabelle Ziegler: Ja, gern. Ich denke da beispielsweise an einen Fall, der vor etwas mehr als einem Jahr begann. Im Mittelpunkt steht Alexandra, deren richtiger Name natürlich anders lautet. Sie ist sehr smart und blickt mit Mitte 30 auf eine exzellente Ausbildung und zehn Jahre Berufserfahrung in verschiedenen Unternehmen zurück. Zur Zeit der Nachfolge standen ihr viele Türen auf dem Markt offen. Der Einstieg ins väterliche Unternehmen erschien ihr dagegen wie eine Einbahnstraße.

Lebenswerk: Warum hat sie sich dennoch zu diesem Schritt entschlossen?

Isabelle Ziegler: Sie nannte es eine Mischung aus Stolz, Pflichtgefühl und Gestaltungsfreude. Letzten Endes war es wohl ihre Überzeugung, dass es keinen Geeigneteren als sie für diese Aufgabe gab. Im Unternehmen war bereits ihr Cousin aktiv, der mit der Verantwortung als Technischer Leiter und Mitglied der Geschäftsführung zufrieden war und kein Interesse am CEO-Posten angemeldet hatte. Als Alexandra einstieg, um nach gut sechs Monaten den Vater offiziell abzulösen, begann sie zusammen mit der Geschäftsleitung und einigen anderen Führungskräften, die Unternehmensstrategie zu überarbeiten. Hier hatte sie klare Vorstellungen. Strategieentwicklung war auch zu ihren Zeiten als angestellte Beraterin der Schwerpunkt gewesen. 

Lebenswerk: Das klingt doch geradezu nach einer Bilderbuchnachfolge …

Isabelle Ziegler: Und dennoch wurde es binnen weniger Monate in der Belegschaft unruhiger. Alexandra wusste einerseits, dass sie irgendetwas ändern musste. Andererseits war noch nicht klar, wie und was genau: Herrscht seitens der Belegschaft Angst vor Veränderungen? Sind es Bedenken bezüglich ihrer Fähigkeiten? Ist die Geschäftsleitung offen für „weiche“ Themen wie Führung und Zusammenarbeit? Wie skeptisch ist sie bei externer Begleitung? Eine große Beratung kam für sie nicht infrage. Doch sie war über eine Empfehlung mit mir in Kontakt getreten und wollte testen, ob sie mit „Minimalinversion“ die Geschäftsleitung besser hinter sich bringen konnte. Es folgten mehrere Vorgespräche mit Alexandra selbst, ihrem Cousin, der Personalleiterin und mit dem langjährigen Prokuristen. Auf Basis dieser Vorgespräche entwickelte ich eine Ablaufdramaturgie für eine erste Zusammenkunft in Form eines Workshops mit der gesamten Geschäftsleitung. 

Lebenswerk: Was ist mit Ablaufdramaturgie gemeint?

Isabelle Ziegler: Die Ablaufdramaturgie ist mehr als eine Agenda. In ihr ist das Ziel jeder Fragestellung oder Übung formuliert sowie die dafür geplante Zeit und die konkrete Moderations-Methode. Sie gab der Nachfolgerin nach eigener Aussage Sicherheit und Vertrauen in meine Moderation.

Lebenswerk: Wie verlief der Workshop?

Isabelle Ziegler: Kurz vor dem Workshop kam Alexandras Skepsis zurück. Doch gleich nach den ersten Interaktionen zwischen der Gruppe und mir erkannte sie, dass ihre Leute dem Projekt Offenheit und Neugierde entgegenbrachten. Am Ende des Tages hatten wir gemeinsam viel erreicht: So bestand Einigkeit darüber, dass – neben dem Strategie-Thema – die Entwicklung einer „Organisation der nächsten Generation“ hohe Priorität haben musste. Wir haben Themen zur Entwicklung der „neuen Organisations-Generation“ definiert und gemeinsam vereinbart, diese modular anzugehen. Außerdem besaß die junge Geschäftsführerin ganz konkrete Informationen darüber, was der Organisation fehlte. Zum Beispiel eine „Regierungsansage“, die ihr Vater regelmäßig gemacht hatte. Alexandra, die einen ganz anderen Führungsstil bevorzugt, wurde schlagartig bewusst, dass es mindestens eine „Regierungsansage“ von ihr geben muss – eine, in der sie klarmacht, dass es ab sofort keine mehr gibt.

Lebenswerk: Wie ging es weiter?

Isabelle Ziegler: Coronabedingt haben wir einige Module virtuell und einige als Präsenzveranstaltung durchgeführt. Dabei haben wir erlebt, dass es für beide Formen Vor- und Nachteile gibt und dass selbst die Ü-60-Teilnehmer nach kurzer Zeit sehr gut mit der Technik zurechtkamen. Wir haben pragmatische und konkrete Maßnahmen für die Organisation aufgesetzt. Im Nachgang war ich als Coach zum Teil bei der Konkretisierung des Projektziels und der Vorgehensmethodik dabei. Die Umsetzung erfolgte dann überwiegend mit hausinternen Ressourcen.

Lebenswerk: Wie lautet Alexandras Fazit?

Isabelle Ziegler: Sie meinte: Unternehmensnachfolge ist mehr als eine Staffelübergabe. Ihr Unternehmen befindet sich inzwischen auf einem guten Weg, eine neue Organisationsgeneration zu formen mit einer neuen Art von Verantwortungsübernahme und Entscheidungsfindungsprozessen. Zwar hat ein langjähriger Mitarbeiter der Geschäftsleitung das Unternehmen verlassen, da er den neuen Weg nicht mitgehen wollte oder konnte. Es überwiegt aber die Zustimmung, insbesondere bei jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Lebenswerk: Inwieweit ist dieser Fall exemplarisch?

Isabelle Ziegler: Die Entwicklung der Organisation ist kein Zeitgeistphänomen, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Aufgrund der Digitalisierung nehmen Dynamik und Komplexität zu. Unternehmerinnen und Unternehmer werden immer mehr zum „Engpass“ für die vielseitigen Entscheidungen. Gleichzeitig sehen wir bei den Belegschaften zwei Typen: einerseits gut ausgebildete Mitarbeiter:innen mit einem Sinnanspruch an ihre Arbeit und andererseits weniger gebildete Menschen, die einen klaren Rahmen von Führung suchen. Familienunternehmen müssen sich beiden Phänomenen stellen, um eine nächste Generation passender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, weiterzuentwickeln und an sich zu binden.

Isabelle Ziegler hat BWL sowie Psychologie studiert und bringt persönliche Erfahrungen aus Familienunternehmen mit. Die Diplomkauffrau coacht und begleitet seit über 20 Jahren Unternehmer und Familienunternehmen (www.coaching-fuer-familienunternehmen.com).


Nachfolge: „Allein rumzuwursteln kann teuer werden“

Text: NRW Bank; Fotos: NRW Bank

Melanie Baum ist mit dem Familienbetrieb ihres Vaters aufgewachsen und half hier bereits als 15-jährige Schülerin aus. 2014 übernahm sie schließlich die Geschäftsführung bei Baum Zerspanungstechnik in Marl – und nur zwei Jahre später das gesamte Unternehmen. Unterstützung erhielt sie dabei von der NRW.BANK.

Vor fast 40 Jahren gründete Hans-Peter Baum sein Metallverarbeitungsunternehmen im Ruhrgebiet als Einmannbetrieb. Mittlerweile fertigen bei Baum Zerspanungstechnik knapp 60 Mitarbeitende anspruchsvolle Dreh- und Frästeile. „Mein Vater wollte mit Top-Leuten Top-Produkte für zufriedene Kunden herstellen. Das war immer unser großer gemeinsamer Nenner“, erklärt Melanie Baum das Leitbild ihres Vaters.

Einstieg mitten in der Krise

Dass sie das Familienunternehmen einmal übernehmen würde, war nicht immer klar. Zwar hatte sie schon früh in verschiedenen Bereichen bei Baum Zerspanungstechnik ausgeholfen, doch ein Maschinenbau-Studium, um den Betrieb zu übernehmen, hatte der Vater ihr ausgeredet. „Mein Vater ließ mir die freie Wahl, was eine mögliche Nachfolge betraf. Er riet mir, meinen eigenen Weg zu gehen“, sagt Melanie Baum. Als Hans-Peter Baum seine Tochter nach der Finanzkrise 2008 bat, ihn bei der Strategiearbeit zu unterstützen, stieg die studierte Betriebs- und Kommunikationswissenschaftlerin jedoch schnell Vollzeit in die Firma ein. Mit Erfolg: Gemeinsam führten sie den Betrieb aus der Krise.

Gründliche Nachfolgeplanung braucht Zeit

Bereits ein Jahr später begann Melanie Baum mit einem durchdachten Nachfolgeplan ihren Weg in die Geschäftsführung. In einem klassischen Traineeprogramm lernte sie sämtliche Unternehmensbereiche kennen. „Nach zwei Jahren war klar, dass ich die Nachfolge antreten würde“, erzählt Melanie Baum. Für die endgültige Übergabe ließen die Baums sich Zeit, um die Nachfolge gründlich zu regeln. Schließlich kaufte Melanie Baum ihrem Vater den Betrieb im Jahr 2016 vollständig ab; dafür gründete sie ein neues Unternehmen. Unterstützung erhielt sie von der NRW.BANK. Die Förderbank für Nordrhein-Westfalen steht mittelständischen Unternehmen wie der Firma Baum Zerspanungstechnik in vielen Belangen langfristig zur Seite und bietet für jeden Finanzierungsanlass das passende Produkt: von zinsgünstigen Förderdarlehen über Eigenkapitalfinanzierungen bis hin zu Seminar- und Beratungsangeboten. „Bei der Nachfolgeplanung gibt es viele Aspekte zu beachten – von rechtlichen über wirtschaftliche bis hin zu familiären. Die Begleitung und Beratung der NRW.BANK waren dabei sehr wertvoll“, sagt Melanie Baum.

Zukunftsthemen stets im Blick

Schon während des Nachfolgeprozesses richtete sie ihren Blick stets in die Zukunft: Sie entwickelte nicht nur Vertrieb, Personalmanagement und Marketing des Familienbetriebs weiter, sondern machte ihn auch fit für die Digitalisierung. Auch dabei stand ihr die Förderbank beratend zur Seite: „Die NRW.BANK hat mich neben dem Nachfolgeprozess auch in zentralen Investitionsfragen unterstützt“, sagt Melanie Baum. „Allein rumzuwursteln kann am Ende teuer werden. Externe Expertise ist unverzichtbar.“ Ihre Erfahrungen gibt sie heute selbst weiter als Referentin bei NRW.BANK-Workshops und Veranstaltungen von Nachfolgeorganisationen.


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