Foto: Klingele

Jan Klingele leitet in dritter Generation den Wellpappe- und Verpackungshersteller Klingele Paper & Packaging Group, der dieses Jahr 100-Jähriges feiert. Die Branche ist hart und umkämpft. Dennoch ist Klingele überzeugt: Es lohnt sich, nicht nur für sich selbst zu fechten.

Wenn es um die Ersetzbarkeit des eigenen Geschäftsmodells geht, macht sich Dr. Jan Klingele keine falschen Vorstellungen. Der 57-Jährige ist Geschäftsführender Gesellschafter der Klingele Papierwerke GmbH & Co. KG, eines Herstellers von Papier und Verpackungslösungen aus Wellpappe mit Hauptsitz in Remshalden bei Stuttgart, insgesamt rund 2.500 Mitarbeitern und 820 Millionen Euro Umsatz. „90 Prozent unserer Produkte können 90 Prozent unserer Wettbewerber auch machen – und von denen gibt es viele“, sagt Klingele. Allein in Deutschland sei man mit an die 30 Papierfabriken für Wellpappenrohpapier und rund 120 integrierten Wellpappenwerken von Wettbewerbern geradezu umzingelt. Klingele beziffert den eigenen Marktanteil hier auf etwa 5 Prozent, die Margen sind gering – „trotz erheblicher Anstrengungen, sich über Dienstleistungen und Service zu differenzieren, läuft man immer Gefahr, auf den Preis reduziert zu werden“. Verschärfend kommt hinzu: Die Papier- und Wellpappenherstellung ist sehr ressourcen- und energieintensiv.

Für Jan Klingele bedeutet das den Kampf an verschiedensten Fronten. Seit er 1992 in die Verantwortung kam, treibt er die Expansionsstrategie voran, die sein Vater in den sechziger Jahren begründet hat und die das Unternehmen inzwischen auch in so herausfordernde Märkte wie Mauretanien, den Senegal und Kuba geführt hat. Zugleich setzt er sich fortwährend mit Lösungen zur Einsparung von Energie in der Produktion und zur Gewinnung von Strom und Wärme aus erneuerbaren Quellen auseinander, vom 3-Megawatt-Windrad nahe der Papierfabrik Weener bis zum Projekt eines neuen Biomassekessels für ein gerade zugekauftes Werk in Brasilien. Und als sei das nicht bereits mehr als ein Fulltime-Job, steckt Jan Klingele seine Energie zusätzlich in Verbandsarbeit und Kooperationen auf internationaler Ebene. Was verspricht er sich davon?

Zu klein, zu unbedeutend

Jan Klingele macht früh die Erfahrung, dass die Möglichkeiten als Einzelkämpfer beschränkt sind. Sein erstes Betätigungsfeld bei Klingele ist die IT. Schon als Schüler tritt er in Informatik bei „Jugend forscht“ an, in der Oberstufe legt ihm sein Vater nahe, sich um die IT bei Klingele zu kümmern – „er hat damals natürlich EDV gesagt“. So richtig zum Zuge kommen seine Computerkenntnisse Ende der neunziger Jahre, da ist Klingele längst Geschäftsführer. Zu dem Zeitpunkt arbeitet die Gruppe in der Finanzbuchhaltung und anderen Standardbereichen mit SAP. Das integrierte System funktioniert sehr gut, und Klingele wünscht sich, auch die Wellpappenfunktionen – von der Preisfindung über die Produktionssteuerung bis hin zu Lager und Versand – in SAP abzubilden. Doch die Walldorfer winken ab: Das Projekt sei uninteressant, die Branche zu unbedeutend. 

Klingele lässt sich nicht entmutigen. Gemeinsam mit externen SAP-Beratern entwickelt sein Team einen Prototyp – und zwar einen für alle: „Uns war klar: Das müssen wir eigentlich auch anderen Wellpappenherstellern zugutekommen lassen“, sagt er. „Wenn wir das machen, dann gleich als Industrielösung.“ Der Plan funktioniert, das System läuft gut, und mit der Zeit steigen immer mehr Konkurrenten auf das SAP-System mit Klingele-Kern um. 

Solidarität ist wichtig für Jan Klingele, aber er ist kein Altruist und tut auch gar nicht so. Zeit und Geld, die er in die Lösung gesteckt hat, zahlen sich für ihn mehrfach aus. „Zum einen bekommen wir natürlich Lizenzgebühren“, sagt er. Noch wichtiger aber sei, dass die Branche als ernster Gesprächspartner und Kunde wahrgenommen wird. „Inzwischen gibt es so viele User aus unserer Branche, dass auch SAP auf unsere Wünsche eingeht.“ Und nicht zuletzt habe ja auch Klingele etwas davon, wenn die Konkurrenz richtig kalkuliere.

Zusammen erreicht man mehr – dieser Grundsatz wird in Jan Klingeles Tätigkeit immer wieder sichtbar. Seit inzwischen 14 Jahren macht er sich die gezielte brancheninterne Zusammenarbeit für das eigene Geschäft zunutze. „Große Markenartikler wie Nestlé oder Danone neigen dazu, europaweit auszuschreiben – das können wir allein nicht stemmen“, sagt er. Deswegen habe Klingele sich im Jahr 2006 mit drei weiteren Familienunternehmen aus Italien, Spanien und Belgien zur Allianz der „Blue Box Partners“ zusammengetan. Sie bilden eine europäische wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV), die in 24 europäischen Ländern präsent ist, über 87 Verarbeitungswerke und acht Papierfabriken verfügt und mit fast 9.800 Mitarbeitern zu den Top 3 der Branche in Europa gehört. „Gemeinsam decken wir Europa bis auf wenige Lücken ziemlich gut ab“, sagt Klingele.

Neben seinen unternehmerischen Aufgaben ficht Klingele seit Jahren auch auf Verbandsebene für seine Branche – ein Job, der nach eigener Schätzung locker 10 Prozent seiner Zeit beansprucht. Von 2010 bis 2016 war er Vorsitzender des deutschen Verbands der Wellpappenindustrie (VDW), seit 2012 war er Vizepräsident und von 2016 bis 2020 Präsident des europäischen Dachverbands FEFCO. Im Mai 2020 hat er sich zum Chairman des Weltverbands für die Wellpappenbranche ICCA wählen lassen.

Auch mit diesem Engagement setzt Klingele eine Familientradition fort: Sein Vater und Vorgänger Werner F. Klingele war selbst jahrelang VDW-Präsident und hat den Europaverband 1952 mitgegründet, ebenso den Weltverband neun Jahre später. Gerade auf europäischer Ebene die Rahmenbedingungen für die Branche mitzugestalten ist für Klingele von zentraler Bedeutung. „Die EU-Gesetzgebung kann das wirtschaftliche Leben in den Mitgliedsstaaten gewaltig beeinflussen“, sagt er. Auf der Ebene des Weltverbands gehe es eher um Koordination und Imagearbeit: Klingele will das Material Wellpappe, das anders als Plastik komplett biologisch abbaubar ist und hohe Recyclingquoten aufweist, international als Teil der Lösung des Verpackungsproblems positionieren. 

Zugleich ergeben sich aus der Arbeit in der Interessenvertretung ganz handfeste Vorteile für die Klingele Paper & Packaging Group. Schon seinem Vater habe die Verbandsarbeit bei den frühen Schritten der Expansion den Weg geebnet, erzählt Klingele. So sei die Beteiligung am heutigen Klingele-Wellpappenwerk auf Teneriffa 1965 zustande gekommen, weil die vorherigen Eigentümer händeringend einen erfahrenen Partner suchten – und Werner F. Klingele aus seiner Tätigkeit als FEFCO-Präsident kannten. Diese Erfahrung hat auch Jan Klingele schon gemacht. Im Juni gab die Gruppe den Kauf einer Kraftliner-Papierfabrik im brasilianischen Nova Campina bekannt, die Frischfaserpapiere aus FSC-zertifiziertem Eukalyptus- und Kiefernholz herstellt – ein strategischer Schritt, um die Rohstoffversorgung Klingels und der „Blue Box Partners“ zu verbessern. Für Klingele ist klar: „Wenn der bisherige Eigentümer uns nicht vorher schon über die Verbandsarbeit gekannt hätte, wäre der Deal – insbesondere in Zeiten des Corona-Lockdowns – nicht zustande gekommen.“

Quelle: wir Magazin

Die Kanzlei Leidel & Partner wurde 1932 gegründet und wird aktuell von Dr. Peter Leidel, Rudolf Stettmer und Jakob Eisenreich partnerschaftlich geführt. Diese werde von Maria Peters und Johannes Edtl als Associate Partner unterstützt. Der interdisziplinäre Beratungsansatz umfasst die Steuerberatung, Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung.

Neben den Branchenschwerpunkten Hotellerie, Heilberufe und IT berät die Wirtschaftskanzlei mittelständische Mandanten und vermögende Privatpersonen im Beratungsfeld Unternehmensnachfolge und M&A als Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsbeistand sowie:

– Fachberater für internationales Steuerrecht

– Fachberater für Restrukturierung und Unternehmensbewertung

– Fachanwalt für Steuerrecht

Herr Jakob Eisenreich von Leidel & Partner – Leidel Stettmer Eisenreich hat sich als M&A-Berater im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Eisenreich können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!

Wir sind Ihre erfahrenen und zuverlässigen Ansprechpartner und Prozessbegleiter, wenn es um Firmenverkäufe, Firmennachfolge und M&A, sowie damit zusammenhängende Themen- und Beratungsbereiche geht.

Klaus Thieme ist erfahrenere Unternehmensberater mit den Schwerpunkten M&A sowie Unternehmensnachfolge im Mittelstand.

Herr Klaus Thieme von der CGS* Consulting Group Stuttgart GmbH hat sich als M&A-Berater im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Thieme können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!

Traditionsreiches Familienunternehmen, Hidden Champion oder neuer Player am Markt: Mittelständische Unternehmen sind bei uns in den besten Händen, wenn sie Beratung für den Verkauf, die Expansion und die Kapitalbeschaffung benötigen. Wir stehen Ihnen bei allen Transaktionen persönlich zur Seite, prüfen, führen und beraten umfassend, strukturieren das unternehmerische Handeln, begleiten Sie.

Dank überschaubarer Größe und der speziellen Entspanntheit, die nur aus echtem Wissen und Können erwächst, steht dem vollen Fokus auf die individuelle Beratung unserer Mandanten nichts im Wege: Mit großer Sympathie für die Anpacker und Vordenker im Mittelstand kümmert sich das ganze Team um die professionelle Gestaltung aller Transaktionen, die Unternehmen lebendig halten und wachsen lassen.

Herr Dr. Kai Bartels von der Dr. Bartels M&A Consulting GmbH hat sich als M&A-Berater im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Dr. Bartels können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!

Die Zahl der Firmenübernahmen im Bereich der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) steigt immer weiter an. Im Jahr 2019 waren 54 Prozent der von den Bürgschaftsbanken begleiteten Existenzgründungen Unternehmensnachfolgen, 2 Prozent mehr als im Vorjahr. In den letzten Jahren haben verbürgte Finanzierungen deutlich zugelegt, was auch auf den Anstieg der Kaufpreise von Unternehmen zurückzuführen ist. Diese und weitere Ergebnisse zeigt der zweite Nachfolgemonitor, den der Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB), Creditreform Rating und das KCE KompetenzCentrum für Entrepreneurship & Mittelstand der FOM Hochschule für Oekonomie & Management erneut gemeinsam erstellt haben.

Schwierig zu finden: Geeignete Übernehmer und weitaus schwieriger – Übernehmerinnen

Das Thema Nachfolge hängt unter anderem stark von den demographischen Entwicklungen ab, so die Kernergebnisse der aktuellen Studie: Im Jahr 2019 ist das mittlere Alter der Übergebenden im Vergleich zum langjährigen Durchschnitt um ein Jahr gestiegen: von 61 auf 62 Jahre. Dies ist jedoch stark abhängig von Region, Branche und Wirtschaftszweig. Die Anzahl der Nachfolgen stagniert auf dem Niveau der vergangenen Jahre. Möglicherweise ist dies ein Indikator dafür, dass es schwierig wird, geeignete Unternehmer zu finden. Noch schwieriger ist es allerdings bei den Übernehmerinnen: Bei weniger als einem Viertel – mit sinkender Tendenz – liegt der Anteil der Frauen bei den Übernehmenden.

Weniger begleitete Nachfolgen im Corona-Jahr bis jetzt

Für das Jahr 2020 können zwar noch keine abschließenden Aussagen über die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf das Nachfolgegeschehen getroffen werden. „Anhand erster Zahlen der Bürgschaftsbanken aus 2020 lässt sich aber bereits ablesen, dass zwar etwas weniger Gründungen bzw. Nachfolgen begleitet wurden – die Zahlen jedoch im Verhältnis noch überraschend stabil sind“, so Stephan Jansen, Geschäftsführer des VDB. Der wissenschaftliche Leiter der Studie Prof. Dr. Holger Wassermann von der FOM Hochschule fügt hinzu: „Aufgrund der um weitere 1.000 Fälle angewachsenen Datenbasis können Zeitreihen fortgeführt und kann die Repräsentativität verbessert werden. Durch die neu hinzugefügten Datensätze zum Wachstum und zur Entwicklung der Arbeitslosigkeit in den Landkreisen werden zudem weitere Zusammenhänge zum Nachfolgegeschehen deutlich“. Für den Nachfolgemonitor wurden insgesamt etwa 7.400 Übernahmen aus den Jahren 2013 bis 2019 untersucht.

Unternehmens-Übernahmen sind meistens nachhaltig gedacht

Ein im Jahr 2019 weltweit, aber auch in Deutschland besonders stark diskutiertes Thema war die Nachhaltigkeit. Der langfristig angelegte verantwortungsbewusste Umgang mit einer Ressource findet sich im Konzept der Übernahme eines Unternehmens und seiner Fortführung wieder: „Nachfolgen repräsentieren den Nachhaltigkeitsgedanken im ökonomischen System und stehen für den Erhalt von Arbeitsplätzen, Wertschöpfung und Nutzen für die Stakeholder“, betont Dr. Michael Munsch, Vorstand der Creditreform Rating AG.

HINTERGRUND

Der Nachfolgemonitor basiert auf den Datenbanken der deutschen Bürgschaftsbanken und Creditreform. Die in allen Bundesländern bestehenden Bürgschaftsbanken dienen der Förderung der mittelständischen Wirtschaft und werden i.d.R. von regionalen Akteuren wie den Handwerkskammern, den Industrie- und Handelskammern, mittelständisch orientierten Kreditinstituten und Verbänden getragen.

Mit dem Nachfolgemonitor wollen deshalb der Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB), die Creditreform Rating und das KompetenzCentrum für Entrepreneurship & Mittelstand der FOM Hochschule (KCE) dazu beitragen, den Mittelstand bei der Gestaltung einer erfolgreichen Nachfolgeregelung effektiv zu unterstützen. „Der Nachfolgemonitor 2020“ ist die zweite Ausgabe der Studie.

Quelle: idw

Wenn es um die Nachfolgeregelung in einem Familienunternehmen mit mehreren Gesellschaftern geht, dann stehen wirtschaftlichen und praktikablen Lösungen nicht selten persönliche Befindlichkeiten gegenüber. Wie lässt sich dem begegnen? VON ALEXANDER GÖRBING

Sind verschiedene Gruppen Anteilseigner, dann kommt der ideale Zeitpunkt für einen Verkauf vermutlich nie. Ein vielleicht sogar befristetes besonderes Interesse eines Teils der Inhaber kann den kompletten Transaktionsprozess anhalten und damit den gewünschten Verkauf unmöglich machen.

„Verkauf zur Unzeit“ ist keine Lösung

„Am Ende des Tages ist es wohl so, dass es den perfekten Termin für einen Unternehmensverkauf nur selten gibt. Davon sollten sich die Gesellschafter aber bei einer sorgfältig geplanten Unternehmensnachfolge nicht abhalten lassen. Bevor man sich zu einem Verkauf zur Unzeit treiben lässt, raten wir in jedem Fall zu einer Prüfung von Alternativen“, meint Frank Löffler, Partner bei der Hannover Finanz Gruppe. Das 1979 gegründete Private Equity-Haus ist seit 40 Jahren ein gefragter Eigenkapitalpartner für den Mittelstand in allen Branchen. Es seien neben dem klassischen Verkauf auch andere Szenarien zu prüfen, wie eine Weiterführung des Unternehmens mit Fremdkapitalunterstützung oder einem Finanzinvestor, gegebenenfalls einschließlich der Beteiligung eines familienfremden Managements.

Nachfolgeregelung unklar

Wie eine flexible Lösung für die Nachfolgeregelung eines Familienunternehmens aussehen kann, erläutert Löffler am Beispiel der FLEXA Holding GmbH. Das Hanauer Unternehmen produziert und vertreibt seit seiner Gründung im Jahr 1947 Systeme zum Schutz von Kabeln und Leitungstechnik. Die Produkte tragen zur Funktionssicherheit von Maschinen, Anlagen und Schienenfahrzeugen bei.

Hannover Finanz war beim Erstgespräch mit den beiden Brüdern, die seinerzeit Gesellschafter in zweiter Generation waren, davon ausgegangen, dass das Unternehmen vollständig übernommen werden sollte. Im Verlauf weiterer Gespräche stellte Löffler aber fest, dass die Brüder unterschiedliche Lebensplanungen und Interessenlagen hatten. „Es kristallisierte sich heraus, dass einer der Brüder, der das Unternehmen bereits seit über 20 Jahren ununterbrochen als Geschäftsführer leitete, den Zeitpunkt für einen vollständigen Unternehmensverkauf nicht als optimal ansah. Er wollte seinem Sohn die Möglichkeit der Unternehmensnachfolge offenhalten. Also bestand die Aufgabe darin, eine Lösung zu finden, die dem einen Bruder den vollständigen Ausstieg aus dem Unternehmen und dem anderen Bruder die spätere Übergabe des Unternehmens an die dritte Generation ermöglichen würde“, erinnert sich Löffler.

Aus Komplettverkauf wird Teilverkauf

Aus dem ursprünglich geplanten Komplettverkauf wurde durch das neue Modell der Hannover Finanz ein Teilverkauf, der es einem Bruder ermöglichte, seine Bindungen zum Unternehmen vollständig zu kappen, und dem anderen die Chance eröffnete, das Unternehmen an die dritte Generation weiterzugeben. Die Strukturierung erfolgte durch eine Mischung von Eigen- und Fremdkapital in Form einer Mezzanine-Finanzierung mit 20-jähriger Laufzeit – bei einem variablen Zins. „Wir haben der Inhaberfamilie die Flexibilität gegeben, um innerhalb eines langen Zeitraums von 20 Jahren selbst entscheiden zu können, wie sie die Unternehmensnachfolge regeln möchte.

Diese langfristigen Beteiligungen können wir anbieten, da wir unser Geld aus unseren unbegrenzten Evergreenfonds entnehmen. Unser Finanzierungspaket hat die notwendige Ruhe gebracht, um den perfekten Zeitpunkt zu finden“, sagt Löffler. Dass dieser Zeitpunkt dann bereits nach gut zwei Jahren kommen würde, hatten er und seine Kollegen bei der Hannover Finanz nicht erwartet – aber das immer weiter sinkende Zinsniveau erlaubte dem Inhaber einen günstigen Kredit zur Ablösung der Mezzanine-Finanzierung. Flexa ist auch heute – trotz Corona – stabil aufgestellt.

Familienunternehmer schätzen Flexibilität

Inzwischen ist Flexa wieder komplett schuldenfrei und das Unternehmen wächst ununterbrochen weiter. „Wir haben alles richtig gemacht, auch wenn eine längere Haltefrist für uns sicher lukrativer gewesen wäre. Aber im Kern haben wir eine Finanzierungslösung entwickelt, die einen ungewollten Unternehmensverkauf verhindert hat, sodass der Sohn jetzt in die Unternehmensführung einsteigen konnte. Damit wurden die Voraussetzungen geschaffen, dass Flexa weiterhin ein inhabergeführtes Familienunternehmen mit der Perspektive auf den Übergang in die nächste Generation der Familie bleibt. Unser grundsätzliches Ziel ist es, mittelständische Unternehmen langfristig bei der Weiterentwicklung zu unterstützen. Ein weiterer zufriedener Unternehmer in unserem Netzwerk ist uns wichtiger, als kurzfristig Rendite zu erzielen“, lautet Löfflers Resümee.

Aus zahlreichen früheren Verhandlungen weiß Löffler, dass Familienunternehmer ein hohes Maß an Flexibilität schätzen und sich gerne alle Optionen offenhalten. Mit dem „Owner-Buy-out-Modell“ hat die Hannover Finanz bei mittelständischen Unternehmen in der Vergangenheit gute Erfahrungen gemacht: Hierbei verkauft der Unternehmer sein Unternehmen an eine neugegründete Erwerbergesellschaft und kann somit einen Teil seines Vermögens zu Lebzeiten realisieren. An dieser neuen Firma beteiligen sich die Hannover Finanz und ein oder mehrere frühere Gesellschafter gemeinsam.

Owner-Buy-out lässt Familie am Steuer

Nach dem variablen Modell bleibt es dann vorerst offen, ob das neue Unternehmen irgendwann verkauft wird oder die Altgesellschafter wieder alle Anteile übernehmen. „Bei unserem Modell des Owner-Buy-out ist sichergestellt, dass die Inhaberfamilie weiter am Ruder bleibt. Und das kommt bei vielen Gesellschaftergruppen gut an“, sagt Löffler. „Die Flexibilität ist bei Hannover Finanz unter anderem deswegen möglich, da wir nicht exitgetrieben agieren müssen.“

Wachstumssprung nach China geplant

Sehr früh mit dem Thema Unternehmensnachfolge beschäftigt hat sich Hans-Werner Mumm von der Flensburger Atec Pharmatechnik GmbH. Der 54-jährige Firmenchef vereinbarte mit Hannover Finanz ebenfalls einen Owner-Buy-out als vorbereitenden Schritt. „Gerade weil Atec wachstumsstark ist, soll das Unternehmen langfristig mit einem Partner weiterentwickelt werden.“ Da der Geschäftsführer von seinen Kindern nicht bereits jetzt erwarten möchte, dass sie die Firma übernehmen, und er selbst weiter an Bord bleiben will, sieht er in der Zusammenarbeit mit dem hannoverschen Eigenkapitalpartner eine ideale Vorbereitung auf die Nachfolgelösung.

Insgesamt existieren inzwischen Vertriebsstandorte in 13 Ländern. Der nächste Wachstumsschritt ist für China geplant. Mit dem frischen Kapital besitzt das Unternehmen die notwendigen Mittel für die weitere Entwicklung; zudem kann es auf das Expertennetzwerk seines Investors zurückgreifen. „Auch diese Partnerschaft mit Atec zeigt, dass eine flexible Finanzierung das Wachstum ermöglicht, während der Unternehmer weiter die Fäden in der Hand behält“, so Löfflers Fazit.

Quelle: Unternehmeredition 3/2020.

10.09.2020. Den eigenen Betrieb an die nächste Generation oder gar in fremde Hände zu geben, ist für Unternehmer nicht nur ein hochemotionales Thema, sondern wirft auch Fragen rund um Übergabeprozesse und Unternehmensbewertung auf. Als neuer Kooperationspartner unterstützt die International School of Management (ISM) nun die Arbeit des Deutschen Instituts für Unternehmensnachfolge (DIfU), um sowohl den Erfahrungsaustausch als auch den Dialog zwischen Wissenschaft und Wirtschaft zu stärken.

„Den Mittelstand und das Unternehmertum zu fördern, gehört schon lange zum Kern der ISM. Viele unserer Absolventen übernehmen schließlich das Familienunternehmen oder gründen ihr eigenes Start-up“, erklärt ISM-Präsident Prof. Dr. Ingo Böckenholt, der auch im Beirat des DIfU mitwirken wird. „Wir freuen uns sehr, das Institut als Hochschulpartner zu ergänzen und unsere Expertise zu den Themen Nachfolge und Unternehmensentwicklung einzubringen.“

Umgesetzt wird die Partnerschaft unter anderem in gemeinsamen Projekten mit dem hochschuleigenen Entrepreneurship Institute @ ISM, das zu Fragen der Unternehmensgründung forscht und berät, sowie in gemeinsamen Veranstaltungen an den ISM-Standorten und der Beteiligung am neuen DIfU-Magazin „Lebenswerk“.

Steffen Bolz, Vorstandsvorsitzender des DIfU, ist selbst ISM-Absolvent und freut sich auf die Zusammenarbeit mit seiner Alma Mater: „Als Institut wollen wir Ansprechpartner für Unternehmer im Nachfolgeprozess sein. Durch die Partnerschaft mit der ISM können wir das Thema entsprechend wissenschaftlich und empirisch angehen. Eine Hochschule, die im Mittelstand und in der Praxis zuhause ist und ihren Studierenden das Unternehmertum quasi mit in die Wiege legt, passt perfekt zu uns“, so Bolz. „Gemeinsam können wir die Nachfolge als wichtigen Aspekt des ganzheitlichen Unternehmertums mehr in den Mittelpunkt der Gesellschaft rücken und für die Relevanz des Themas sensibilisieren.“

Quelle: ISM

Foto: ISM

Die Chefin der größten deutschen Outplacement-Beratung profitiert von der Coronakrise. Je mehr Firmen ihre Mitarbeiter entlassen, desto besser floriert ihr Geschäft.

Düsseldorf Die alten Schränke sind geblieben. Die 15 massiven, antiquarischen Eichenholz-Schränke, die der Senior einst kaufte und so liebte. Sie stehen wie eine Reminiszenz an frühere Zeiten zwischen modernen Möbeln und zeitgenössischer Kunst. Sie geben der eigentlich so nüchternen Büroetage direkt gegenüber dem Düsseldorfer Schauspielhaus eine gewisse Historie und Tiefe.

Am Montag wird Eberhard von Rundstedt diese Kulisse noch einmal genießen. Zu seinem 80. Geburtstag erwartet ihn eine „Pflaumenkuchenschlacht“ und ein lautstarkes und vielstimmiges „Viel Glück und viel Segen“ seiner fast 400 Mitarbeiter, vorgetragen via Zoom. Jenseits dieses Ehrentags verirrt sich der Firmengründer aber kaum noch in die Firma.

Die Geschäfte führt seit fast zehn Jahren seine einzige Tochter: Sophia von Rundstedt. Sie hat die auf Outplacement spezialisierte Beratung in den vergangenen Jahren weiter etabliert und ausgebaut. Für das laufende Jahr erwartet sie, dass der Gesamtumsatz um 30 Prozent steigt, von 30 auf 40 Millionen Euro. Es ist das größte Wachstum in der 35-jährigen Unternehmensgeschichte – der Coronakrise sei Dank.

„In den Jahren 2016 bis 2018 lief unser Geschäft zäh. Der Arbeitsmarkt war zu gut. Das hat die ganze Outplacement-Branche zu spüren bekommen. Im Jahr 2019 hat sich das Geschäft dann aber schon positiver entwickelt. Wir merkten, dass sich die Konjunktur abkühlte und erste Konzerne und größere Mittelständler begannen, ihr Personal aus konjunkturellen und strukturellen Gründen abzubauen. Im Shutdown versank der große Teil der deutschen Wirtschaft dann in Schockstarre. Seit Juni verzeichnen wir eine sehr gute Nachfrage nach unseren Leistungen“, sagt Sophia von Rundstedt im Gespräch mit dem Handelsblatt und weiter: „Unsere Größe und Schlagkraft hat sonst keiner.“

Der selbstbewusste Auftritt der schlanken, mittelgroßen von Rundstedt kommt nicht von ungefähr. Ihre Beratung ist Marktführer bei den auf Outplacement spezialisierten Unternehmensberatern in Deutschland. An 27 Standorten in Deutschland, Österreich und der Schweiz arbeiten ihre rund 390 Mitarbeiter. Sie helfen Firmen, neue Jobs für gekündigte Mitarbeiter zu finden. Die Zentrale liegt nach wie vor in Düsseldorf. Von Rundstedt bietet das gesamte Portfolio, also Einzeloutplacements, ungeförderte Gruppenoutplacements sowie geförderte Projekte wie Transfergesellschaften. Das Geschäft verläuft grundlegend antizyklisch.

Daimler, Kaufhof und Esprit gehören zu den Kunden

Die Coronakrise beschert von Rundstedt und den Mitbewerbern nach einigen schwierigen Jahren eine Art Sonderkonjunktur. Vor allem die Automobilindustrie und ihre Zulieferer sowie der Einzelhandel kündigten schon umfangreiche Restrukturierungsmaßnahmen an, die teilweise auch Massenentlassungen mit sich bringen. Der Automobilkonzern Daimler, der Einzelhändler Galeria Kaufhof Karstadt und die Modemarke Esprit setzen dabei etwa auf die Unterstützung von Rundstedts.

Doch das Outplacement ist ein sensibles Geschäft. Das bekam auch die eigentlich nur schwer aus der Ruhe zu bringende Sophia von Rundstedt erst wieder im April zu spüren. Ein von der Beratung erstellter Leitfaden für Führungskräfte beim Automobilkonzern Daimler für Entlassungsgespräche geriet in die Kritik. Die dort gegebenen Formulierungshilfen seien zu direkt, zu harsch, zu unpersönlich. Die Aufregung legte sich jedoch schnell wieder. „Das war eine kurze Eskalation aufgrund eines Arbeitsfehlers. Grundsätzlich ist es natürlich positiv zu bewerten, dass es Schulungsunterlagen für Führungskräfte gibt“, sagt Dominik Eble vom Gesamtbetriebsrat von Daimler.

Sophia von Rundstedt, die eine sehr direkte Art auszeichnet, weiß um die Tücken ihres Geschäfts. „Die vom Arbeitsplatzabbau betroffenen Menschen übertragen ihre Wut und ihren Frust zu Beginn häufig auch auf uns Berater. Das sind schwierige Momente. Wir müssen ihnen dann möglichst schnell und umfassend klarmachen, dass wir ihnen helfen wollen. Gelingt das, erfahren wir häufig sehr große Dankbarkeit. 92 Prozent unserer Klienten sind auch zwei Jahre nach der Beratung noch im neuen Job“, sagt von Rundstedt. „Wir arbeiten dabei Hand in Hand mit Betriebsräten, dem Management und auch den politischen Entscheidungsträgern.“

Die Grundlagen für die heutige Marktführerschaft – jeder fünfte Auftrag im Einzel- oder nicht geförderten Gruppenoutplacement landet bei von Rundstedt – legte Eberhard von Rundstedt. Der Jurist gründete die Beratung 1985. Er war einer der Pioniere des Outplacements in Deutschland.

Nachdem er 25 Jahre lang die Aufbauarbeit geleistet hatte, übernahm seine Tochter im Jahr 2011 die Geschäftsführung. Sie tut dies zunächst für kurze Zeit mit der langjährigen Vertrauten und Co-Geschäftsführerin Heike Cohausz. Heute steht Martin Mertes als Co-Geschäftsführer an ihrer Seite.

„Sophia von Rundstedt hat nicht versucht, die Fußstapfen ihres Vaters auszufüllen. Sie hat innovativ und neu gedacht und der Firma ihren eigenen Fingerabdruck gegeben. Von Rundstedt ist deshalb heute nicht nur von der Größe her der Marktführer, sondern auch von den Strukturen her und dem Grad der Digitalisierung“, sagt Heike Cohausz, die jahrelang intensiv mit Sophia und Eberhard von Rundstedt zusammenarbeitete und nun Partnerin der Outplacement-Beratung P4 Career ist.

Geglückter Generationswechsel

Der Weg von Sophia von Rundstedt an die Spitze der Beratung war nicht vorgezeichnet. Die Juristin strebte zunächst eine internationale Karriere als Rechtsanwältin an. „Es hat eine ganze Weile gedauert, bis mir klar wurde, dass ich lieber mit Menschen als mit Paragrafen arbeite“, sagt sie heute. Als sie dann ihren Vater fragt, ob sie mit ins Geschäft eintreten dürfte, rennt sie offene Türen ein. Er ist begeistert und stolz, schließlich ist sie ihm mit ihrer forschen Art sehr ähnlich. „Sie sind Seelenverwandte“, sagt einer, der beide sehr gut kennt. Sophia startet zunächst als Beraterin in der Frankfurter Niederlassung. Nach zwei Jahren übernimmt sie dort die Büroleitung, drei weitere Jahre später wird sie Mitglied der Geschäftsführung.

Beim Generationswechsel verlassen sich die von Rundstedts aber nicht ausschließlich auf die Emotionen und die eigene Expertise. Sie engagieren Kirsten Baus vom Institut für Familienstrategie, die den Prozess von Beginn an begleitet. Schließlich gibt es mit Konstantin und Friedrich noch zwei Söhne beziehungsweise Brüder. Doch beide überlassen ihrer älteren Schwester die Führung. Friedrich von Rundstedt ist Chefarzt der Urologie des Universitätsklinikums Wuppertal, und Constantin von Rundstedt leitet heute die Executive-Search-Gesellschaft von von Rundstedt. „Wir haben uns alle drei verwirklicht. Diese Arbeitsteilung passt und funktioniert“, sagt Constantin von Rundstedt.

Und das ist auch gut so. Die Branche der Trennungsspezialisten ist kleinteilig organisiert und hochkompetitiv. Den Branchenumsatz in Höhe von rund 90 Millionen Euro teilen sich nach Angaben des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) 60 spezialisierte Outplacementberatungen sowie weitere geschätzte 120 Beratungsfirmen, die Outplacement mit anderen Dienstleistungen wie Personalberatung anbieten.

Stark in den Markt drängen zudem internationale Beratungen wie Adecco mit der Outplacement-Tochter Lee Hecht Harrison, Randstad mit Risesmart sowie Man Power mit Right Management. „Es ist ein umkämpfter Markt“, sagt Claudia Michalski, geschäftsführende Gesellschafterin der Karriere- und Outplacement-Beratung OMC in Berlin, die 14 Mitarbeiter beschäftigt. „Die Coronakrise wirkt jedoch wie ein Verstärker für Veränderungen – auch für viele Führungskräfte selbst. Sie suchen von sich aus neue, sinnstiftende Herausforderungen und kommen auf uns zu.“

Alle Mitarbeiter werden am Gewinn beteiligt

Sophia von Rundstedt hat selbst einst einen solchen Wechsel im Alter von 30 Jahren gemacht – von der Anwaltskanzlei in die Beratung. Die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter liegt ihr deshalb sehr am Herzen. Seit einigen Jahren sind alle Mitarbeiter am Gewinn beteiligt. Individuelle Boni gibt es nicht mehr. Gesellschafter sind ausschließlich Familienmitglieder und langjährige Mitarbeiter. „Wir wollen, dass Menschen in ihrem Job bestmöglich ihre Stärken einbringen können, das gilt sowohl für die eigenen Mitarbeiter als auch für die Menschen, die wir vermitteln.“

Flexibles Arbeiten ist deshalb bei von Rundstedt nicht erst seit der Coronakrise möglich. „Mein Vater hat schon dieses Vertrauensarbeitsverhältnis zu unseren Mitarbeitern etabliert. Geht nicht, gibt es bei uns nicht!“, sagt die 48-jährige Mutter von zwei Kindern, die privat in Frankfurt lebt und dort auch im Verein Working Moms engagiert ist. An Vielfalt mangelt es deshalb nicht bei von Rundstedt. 70 Prozent der Mitarbeiter sind Frauen.

Die Coronakrise hat das Home- und Mobile Office jedoch auch bei von Rundstedts noch etablierter gemacht. Sophia von Rundstedt sucht deshalb wie so viele andere Firmen auch Untermieter für einen Teil der Büroflächen nahe dem Düsseldorfer Schauspielhaus. Die Schränke ihres Vaters sollen dafür aber nicht verrückt werden.

Quelle: Handlesblatt

Foto: v. Rundstedt & Partner GmbH

Die Unternehmerin Melanie Baum aus Marl ist Gewinnerin des „Next Generation Award 2020“ in der Sparte „interne Nachfolge“. Der Verband deutscher Unternehmerinnen (VdU), der die Entscheidung in Berlin bekanntgab, ehrt in diesem bundesweiten Wettbewerb Frauen, die ein Unternehmen erfolgreich übernommen haben. Das teilt die Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen mit.
Der Preis wird in zwei Wettbewerbssparten vergeben. Schirmherr ist Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier. „Ich freue mich sehr“, sagte Melanie Baum. „Ich verstehe den Award als Denkanstoß an alle weiblichen Führungskräfte, ebenfalls zu prüfen, ob sie die Nachfolge in einem Unternehmen antreten können“.

Zerspanungstechnik aus Marl

Der Bundestitel „Unternehmensnachfolgerin des Jahres“ geht damit zum zweiten Mal hintereinander an eine Unternehmerin aus dem Bezirk der IHK Nord Westfalen. Im vergangenen Jahr hatte Heike Lewedag aus Lengerich (Kock GmbH) den Award in der Sparte „externe Nachfolge“ gewonnen. Sie war über den IHK-Nachfolger-Club mit dem Altinhaber des Unternehmens ins Gespräch gekommen. Ebenso hatte die IHK den internen Nachfolgeprozess bei dem Unternehmen Baum Zerspanungstechnik in Marl unterstützt, der bereits 2009 begann. Vor vier Jahren hatte Melanie Baum schließlich das Unternehmen von ihrem Vater übernommen.

Unternehmensnachfolge gestalten

„Es ist gut, dass unsere Erfahrung und unser Netzwerk so intensiv genutzt werden, um die Unternehmensnachfolge im Münsterland und in der Emscher-Lippe-Region so reibungslos wie möglich zu gestalten“, sagte IHK-Präsident Dr. Benedikt Hüffer angesichts der erneuten Auszeichnung für eine Unternehmerin aus dem IHK-Bezirk. Er gratuliert Melanie Baum im Namen des gesamten Präsidiums. Denn die Unternehmerin aus Marl engagiert sich seit einigen Jahren auch als Vizepräsidentin der IHK Nord Westfalen im Gesamtinteresse der regionalen Wirtschaft. Das Thema Unternehmensnachfolge ist für sie dabei neben der betrieblichen Ausbildung nach wie vor eine Herzensangelegenheit. Gerne gibt sie ihre Erfahrungen aus dem eigenen Nachfolgeprozess weiter. Einen Tipp hat sie für angehende Nachfolger gleich parat: „Neben dem nicht zu unterschätzenden Faktor Zeit, den es zu berücksichtigen gilt, muss man auch führen wollen und sich notfalls im Übergabeprozess Arbeitsgebiete vom Senior erobern, um sich frühzeitig beweisen zu können.“

Vater arbeitete Tochter ein

Die Übernahme des Betriebs von ihrem Vater war für Melanie Baum das Ergebnis einer längeren Einarbeitung. Dabei einigten sich Vater und Tochter auf ein sogenanntes 2 + 2 + 2-Modell: Zwei Jahre war Melanie Baum in Vollzeit Trainee, zwei Jahre hat sie ihren Vater und das Führungsteam begleitet, während sie die letzten zwei Jahre umgekehrt von ihrem Vater begleitet wurde. Beide Seiten profitierten von dem durchdachten Nachfolgeplan und das Maschinenbauunternehmen mit seinen 60 Beschäftigten konnte erfolgreich an die nächste Generation übergeben werden.

Foto: Baum Zerspanungstechnik

Quelle: Lokalkompass Marl

Wir sind auf ein neues Buch (auch als e-book erhältlich) zum wichtigen Thema der Akquisitionsfinanzierung gestoßen. Nach unserer Ansicht ist die Finanzierung bei der Nachfolge weiterhin eines der wichtigsten Themen. Daher empfehlen wir jedem Nachfolger, sich schon vorab intensiv mit dem Thema zu beschäftigen. Vielen Dank an die Autoren Dr. Rosemarie Kay und Olga Suprinovič vom ifm Bonn.

Kurzbeschreibung zum Buch vom Verlag:

Zusammenfassung

Das Thema Unternehmensnachfolge steht seit geraumer Zeit im öffentlichen Interesse. Ausgehend von ersten Forschungsarbeiten – auch des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn – Ende der 1980er-Jahre hat sich im Laufe der Zeit das Wissen zum Thema deutlich vermehrt. Dennoch ist auch heute noch zu konstatieren, dass es zentrale Informationslücken gibt – gerade im Hinblick auf die Entwicklung und volkswirtschaftliche Bedeutung der Unternehmensnachfolgen. Dies liegt im Wesentlichen darin begründet, dass es nach wie vor keine amtliche Datenquelle gibt, die zuverlässige Auskunft über die Anzahl oder die Art der Unternehmen gibt, die jährlich übergeben bzw. übernommen werden.

Quelle: Verlag Springer Professional

Foto: Verlag Springer Professional