Region Hannover. Eine Unternehmensübergabe ist ein großer Schritt. Vertrauen, Kommunikation und Qualifizierung sind sowohl für übergabewürdige Firmen als auch für Kaufinteressierte wichtige Faktoren. Damit beide Seiten überhaupt aufeinander aufmerksam werden und die Kontaktvermittlung gelingt, hat die Region Hannover gemeinsam mit der Handwerkskammer Hannover, der Sparkasse Hannover und der Hannoverschen Volksbank vor rund vier Jahren die Unternehmensnachfolge-Plattform „RFolg.com“ an den Start gebracht. Ein Erfolgsmodell, das zum Jahresbeginn einen umfangreichen Relaunch bekommen hat. Doch nicht nur das – auch neue Kooperationspartner aus dem Nachbarlandkreis Hildesheim haben sich dem Projekt angeschlossen.

„Die Unternehmensnachfolge-Datenbank RFolg.com hat sich in den vergangenen Jahren zu einem echten Erfolgsmodell entwickelt. Die Datenbank hat dazu geführt, dass die schon lange bestehende Zusammenarbeit der verschiedenen Institutionen auch nach außen hin sichtbar ist – und Sichtbarkeit ist gerade in diesem Aspekt ein entscheidender Faktor“, sagt Ulf-Birger Franz, Wirtschaftsdezernent der Region Hannover. „Umso schöner ist es, dass nun auch wichtige Partner aus dem Wirtschaftsraum Hildesheim und darüber hinaus unser bestehendes Netzwerk bereichern werden.“ So sind die Wirtschaftsförderungsgesellschaft HI-REG und die Handwerkskammer Hildesheim-Südniedersachsen für die Region Hildesheim mit dabei. Als Finanzpartner schließen sich die Sparkasse Hildesheim Goslar Peine, die Volksbank eG Seesen sowie die Volksbank eG Hildesheim-Lehrte-Pattensen an.

Im Ablauf, ein Unternehmen zu übergeben, stellt RFolg.com die „Ladenzeile“ des gemeinsamen Angebots der Regionalpartner dar. Dabei ist sie aber mehr als eine reine Datenbank. Ulf-Birger Franz erklärt stellvertretend: „Es geht um aktive Netzwerkarbeit im Verbund. Denn erst durch die Kenntnis der Unternehmen, der entsprechenden handelnden Personen und der Nachfolgeinteressentinnen und -interessenten können alle Fragen und Unsicherheiten geklärt und gegebenenfalls Hilfestellungen gegeben werden. Davon profitieren am Ende alle Seiten.“

Die vollständige Pressemitteilung finden Sie hier

Die Unternehmen in Deutschland sind im Corona-Jahr 2020 plötzlich mit existenziellen Problemen beschäftigt und legen ihre Zukunftsplanung auf Eis – auch hinsichtlich der Übergabe an die nächste Generation. Erstmals im Nachfolge-Monitoring von KfW Research ist im Jahr 2020 bei mehr als der Hälfte (51 %) der kleinen und mittleren Unternehmen unklar, ob und wann das Unternehmen an eine Nachfolgerin bzw. einen Nachfolger übergeben werden soll. In den Vorjahren blieben mit Anteilen zwischen 41 und 45 % deutlich weniger Mittelständler unkonkret im Hinblick auf ihre Nachfolgeplanung.

Unter allen 3,9 Millionen Mittelständlern in Deutschland streben aktuell 33 % (Vorjahr: 37 %) eine Nachfolgelösung an. Weitere 16 % (18 %) steuern auf die Stilllegung zu. Eine etwaige, durch die Corona-Krise ausgelöste Verschiebung zwischen Nachfolge und Stilllegung ist zumindest im Vergleich der Jahresdaten 2019 und 2020 nicht zu erkennen – relativ betrachtet sind die Rückgänge ungefähr gleich stark. Allerdings liefert eine Detailbetrachtung Indizien dafür, dass mit zunehmender Krisendauer das Risiko für Stilllegungen steigt: In den Daten nach dem Lockdown ab April zeigt sich nicht nur eine Zunahme der Unsicherheit, sondern gegenüber der Stichprobe aus Februar/März auch eine Verschiebung von Nachfolge- zu Stilllegungsplänen. Der Anteil von Nachfolge planenden Unternehmen sinkt von 39 auf 31 %, während der Anteil potenzieller Stilllegungen von 14 auf 17 % steigt. Es handelt sich bei dieser Tendenz zur Stilllegung um eine Momentaufnahme mit eingeschränkter Datenbasis. Dennoch ist davon auszugehen, dass dieses Muster sich verfestigt, je länger pandemiebedingt Konjunktur- und Umsatzschwäche anhalten.

Doch auch wenn durch die Krise die Wahrscheinlichkeit von Stilllegungen steigen dürfte, gemessen an den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ergibt sich im aktuellen KfW-Nachfolge-Monitoring ein überwiegend positives Bild: Zum einen halten zumindest Unternehmerinnen und Unternehmer, deren Rückzug kurz bevorsteht, weiter an ihren Übergabeplänen fest. Es sind eher die Mittelständler mit etwas längerem Zeithorizont, die ihre Planungen aussetzen. Zum anderen sind angestoßene Nachfolgeprozesse bisher noch gut in der Spur: Die 260.000 für die nächsten zwei Jahre vorgesehenen Übergaben sind zur Hälfte fertig verhandelt, bei einem weiteren Drittel laufen die Verhandlungen. Das sind Bestwerte im KfW-Nachfolge-Monitoring, die auch einer guten Vorbereitung im Vorfeld der Corona-Krise zu verdanken sind.

Den vollständigen Bericht finden Sie hier.

Als sein Vater plötzlich starb, übernahm Constantin Buschmann das Steuer bei Brabus in Bottrop. Seitdem hat er viele Veränderungen bei der Luxuswagen-Schmiede auf den Weg gebracht, vor allem in Sachen Digitalisierung.

Text: Daniel Boss; Fotos: Jochen Rolfes

Constantin Buschmann trägt schwarzen Pullover und dunkelblaue Sneaker zum Interview. Für seinen Vater Bodo wäre das nie in Frage gekommen. Er bevorzugte Anzug bei öffentlichen Auftritten. Wurden Fotos gemacht, durfte keinesfalls die Krawatte fehlen. Doch es sind nicht nur die modischen Unterschiede in der Chefetage, die den Wandel bei der Brabus GmbH verdeutlichen. Auf Initiative des Sohnes hat die Digitalisierung rasanten Einzug in das Bottroper Unternehmen gehalten, das als weltweit größter unabhängiger Automobilveredler gilt. Kunden können sich ihren Wunschwagen nun mittels 3D-Konfigurator zusammenstellen. Videokonferenzen ermöglichen dem Brabus-Team den problemlosen Austausch über Kontinente hinweg. Prototypen für Tuningteile entstehen in CAD und Virtual Reality. Rechnungen werden digital freigegeben. Sein Vater, Kaufmann der alten Schule, habe noch auf Unterschriften mit blauem Kugelschreiber bestanden – „wegen der Dokumentenechtheit“, erzählt Constantin Buschmann. In analoger Hinsicht wird unter der Regie des jungen CEO ebenfalls modernisiert. So steht demnächst die Umgestaltung des Showrooms auf dem Werksgelände an.

Die zweite Generation gibt also Gas. Und, um im Bild der Branche zu bleiben, sie hat „Zukunft“ ins Navigationssystem eingetippt. Nur zweieinhalb Jahre nach dem plötzlichen Wechsel an der Unternehmensspitze mit tragischem Hintergrund hat der Nachfolger bereits bewiesen, dass Stillstand nicht zu seiner Unternehmensphilosophie gehört. „Wir müssen professioneller, standardisierter und vor allem schneller werden“, lautet seine Botschaft. Mit Brabus sei auch weiterhin zu rechnen. Damit hat Constantin Buschmann schon zu Beginn seiner  Geschäftsführerlaufbahn eine der größten Hürden gemeistert: Er hat Ruhe in ein Unternehmen gebracht, das sich in heller Aufregung befand und um seinen Gründer, die Galionsfigur der Marke Brabus, trauerte.

Rückblick: An einem Apriltag 2018, es ist der Samstag vor Ostern, nimmt das Leben von Constantin Buschmann eine dramatische Wende. Sein Vater Bodo Buschmann, eine der bekanntesten und markantesten Unternehmerpersönlichkeiten des Ruhrgebiets, erleidet in seinem Haus in Bottrop einen Schlaganfall. Aufgrund der Schwere der Erkrankung steht rasch fest, dass der alleinige Geschäftsführer und Gesellschafter der Luxuswagen-Schmiede nie wieder an die Brabus-Allee zurückkehren wird. Wenige Wochen später erlischt auch die Hoffnung auf eine Besserung seines Zustands. Am 26. April stirbt Bodo Buschmann im Alter von 63 Jahren. Sohn Constantin, gerade einmal halb so alt, hält nun das Steuer in den Händen.

Damit trägt er die volle Verantwortung für rund 400 Mitarbeiter, die in den fünf Brabus-Werken in Bottrop sowie in der Verwaltung arbeiten. Hinzu kommen Niederlassungen in China, Dubai und USA. Flagship-Stores befinden sich an der Düsseldorfer Kö sowie an den besten Adressen in London, Moskau, Peking und Shanghai. Im vergangenen Jahr setzte die GmbH rund 190 Millionen Euro um – eine Verdopplung gegenüber dem Vorjahr. Innovationen spielen seit jeher eine wichtige Rolle. Bereits im Jahr 2011 rollte ein erster E-Brabus, ein Concept Car, aus dem Hallentor. „Das hat damals allerdings kaum jemanden interessiert“, so Constantin Buschmann. Heute bekommen alternative Antriebe eine andere Aufmerksamkeit.

Brabus hat sich mittlerweile auch in der Boots-Veredlung einen Namen gemacht, doch nach wie vor steht der Mittelständler vor allem für seine extravaganten Fahrzeuge auf Basis von Mercedes-Modellen. Kaufpreise von einigen hunderttausend Euro sind normal, gelegentlich liegt die Summe sogar jenseits der Millionenmarke. Die heutige Kundschaft ist sehr heterogen, viele Brabus-Klischees treffen nicht zu. Gleichwohl ist es sicher nicht völlig falsch, in dieser Klientel einen vergleichsweise hohen Anteil an Alpha-Tieren zu vermuten. Bodo Buschmann war ein Mann, der mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren konnte.

Und der Sohn? Er tritt zwar sicht- und hörbar anders auf, scheint sich aber schon viele Sympathien und vor allem Respekt erarbeitet zu haben. Dabei half ihm natürlich der Umstand, dass er nicht bei Null anfangen musste. Der Diplom-Betriebswirt kam gleich nach dem Studium zu Brabus, startete als Bereichsleiter. In den letzten beiden Jahren vor Bodo Buschmanns Tod nahmen Vater und Sohn alle wichtigen Termine bewusst gemeinsam wahr. Zu Recht wurde Buschmann junior von Belegschaft, Lieferanten, Kunden und Öffentlichkeit als designierter Nachfolger angesehen. Allen war klar, dass der Chefposten irgendwann an die zweite Generation gehen würde. In Theorie und Praxis hatte sich der Sohn das nötige Rüstzeug erworben. Doch nichts und niemand hätte ihn auf jene schweren Tage im April 2018 vorbereitet können, erzählt der heutige geschäftsführende Gesellschafter. Das Wasser, in das er habe springen müssen, sei eiskalt gewesen.

In diesen schweren Stunden fuhr Constantin Buschmann sozusagen auf Autopilot. Was getan werde musste, tat er. Gott sei Dank sei er „von der Persönlichkeit her ein Funktionierer“. Außerdem konnte er auf ein internes und externes Team zurückgreifen, das voll hinter ihm stand, ein Krisenstab aus Wirtschaftsprüfern und Anwälten und natürlich der Brabus-Führungsmannschaft. Die komplette Belegschaft, viele von ihnen kannte Constantin Buschmann schon als Kind, habe ihm Rückendeckung vermittelt. „Mein Eindruck war, dass – bei aller Trauer und Bestürzung – eine gewisse Erleichterung darüber herrschte, dass es jemanden gab, der die Zügel in die Hand nahm und Entscheidungen traf.“

Innerhalb der Familie bestand durch den Tod kein Konfliktpotenzial. Das Firmenerbe ging an den Sohn und die beiden Töchter, wobei der neue Geschäftsführer Mehrheitseigner wurde. Das war seit längerem so vorgesehen und wurde von allen Seiten akzeptiert. „Der Tod meines Vaters hat keine Zentrifugalkraft freigesetzt. Wir wurden vielmehr als Unternehmen und als Familie zusammengeschweißt.“ Eine Nachfolgeberatung in klassischem Sinn war nicht erforderlich. Zumal sich Constatin Buschmann während seines Studiums an der Universität Witten/Herdecke reichlich Kompetenzen in diesem Bereich angeeignet hatte. „Auch die psychologischen Aspekte einer Nachfolge kamen dabei nicht zu kurz.“ An der renommierten Privat-Uni werde man „nicht mit Fachwissen vollgestopft“. Sie sei nichts für „Formelspucker“, sondern ein guter Ort für Querdenker und Generalisten – genau so sieht sich auch der Brabus-Chef.

Mitdenken, Kritik äußern – dazu animiert Constantin Buschmann seine Crew. Und schafft so Teamgeist und sich selbst trotz 24/7-Posten eine gewisse Form der Freiheit. „Ich habe nicht den Anspruch, überall mitzureden. Am liebsten bin ich an an vielen Entscheidungen gar nicht beteiligt. Das ist ein großer Unterschied zu meinem Vater.“ Seine Autorität sei eine ganz andere als die des Vorgängers. „Er hatte Autorität, weil er Bodo Buschmann war.“ Das Verhältnis zwischen machtvollem Vater und aufstrebendem Sohn bietet reichlich Stoff, aus dem Tragödien gemacht werden. Constantin Buschmann aber denkt in diesem Zusammenhang lieber an eine Karikatur aus seiner Zeit in Witten. Noch immer bringt in diese Zeichnung, die im Rahmen einer Vorlesung gezeigt wurde, zum Lächeln. Dargestellt ist ein Seniorchef, der den Junior anblafft: „Ich will, dass aus dir eine unabhängige Führungspersönlichkeit wird.“ Zum Zeichen des Gehorsams salutiert der Sohn vor seinem Vater und gibt ein devotes „Jawohl“ zurück.

Parallelen zu den Buschmanns gibt es in dieser Zeichnung nicht. „In vielen Persönlichkeitszügen bin ich meinem Vater ähnlich, doch es bestehen auch große Unterschiede – da konnte es natürlich auch mal knallen“, gibt der Sohn offen zu. Das ist seiner festen Überzeugung nach nicht nur völlig normal, sondern auch zwingend notwendig. Wenn er im Rahmen seiner Verbandstätigkeit vor anderen Familienunternehmerinnen und -unternehmern spricht, baut er meist das folgende Credo ein: „Wenn es Nachfolger gibt, mit denen Ihr keinen Streit habt wegen moderner Ideen – schickt sie in die Wüste.“ Firmenlenker in spe müssten anschieben, sonst seien sie für den Job nicht geeignet. „Und wenn es mal eine blutige Nase kostet, dann gehört das mit dazu.“ Die nächste Generation müsse mit Innovationen kommen und anecken. So war es auch bei Brabus, Stichwort Digitalisierung. Der Gründer vertrat den Standpunkt, dass durch eine verstärkte Investition in diesem Bereich kein einziges Auto mehr als sonst verkauft würde. „Ich war natürlich ganz anderer Meinung“, sagt Constantin Buschmann.

In einem Punkt aber waren und sind Vater und Sohn gleich: ihrem uneingeschränkten Bekenntnis zum Ruhrgebiet. „Ich bin seit 35 Jahren mit der Region verbunden, wurde in Bottrop geboren“, betont Constantin Buschmann. Derzeit baut er gemeinsam mit seiner Frau das Haus des Vaters um, nur wenige Fahrminuten vom Betrieb entfernt. Nie käme es ihm in den Sinn, ins nahe Düsseldorf zu ziehen – „so schön es dort auch ist“, sagt der Mann, der natürlich schon die halbe Welt gesehen hat, und blickt auf die recht triste Kirchhellener Straße unter seinem Bürofenster. Gegenüber hatte sein Großvater, nach dem Krieg zunächst als Kohlenhändler per Pferdewagen unterwegs, einen Gebrauchtwagenhandel aufgezogen. Der Vater fing hier als Verkäufer an und gründete 1977 mit einem Studienkollegen Brabus.

Text: Daniel Boss; Fotos: Jochen Rolfes

Die Verwaltung eines großen Privatvermögens bringt enorme Herausforderungen mit sich. Die von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office AG hilft Mandanten in allen Belangen rund um dieses Thema.

An einem Hauseingang am Ende der Düsseldorfer Königsallee ist ein kleines, leicht zu übersehendes Namensschild mit einem stilisierten Wappen samt Helmzier angebracht. Es verweist auf die von Plettenberg, Conradt & Cie. Family Office AG, die hier, in der zweiten Etage eines Geschäfts- und Bürogebäudes, ihren Sitz hat. Edle Adresse, diskreter Auftritt: Das passt zum Geschäftsmodell der Vorstände Christian von Plettenberg, Frank Conradt, Olaf Krings und Daniel Oyen. Sie betreuen große Vermögen in ganz Deutschland. Betreuen heißt: verwalten, sichern und möglichst vergrößern. Die vier Betriebs-, Volks- bzw. Bankfachwirte verfügen über langjährige Erfahrungen mit wohlhabender Klientel. Alle vier Unternehmer sind zudem „Certified Financial Planner“. Das CFP-Zertifkat, verliehen vom Financial Planning Standards Board Deutschland in Frankfurt am Main, muss alle zwei Jahre erneuert werden. Es zeichnet Spitzenkräfte auf der Basis von Ausbildung, Erfahrung und ethischem Anspruch aus.

Meist zwei Generationen im Blick

Für die Dienstleistungen der Gesellschaft hat sich auch in Deutschland der englische Begriff „Family Office“ etabliert. Er ist nicht geschützt und hinter ihm können sich verschiedene Ausgestaltungen verbergen: Mal steht die Immobilienverwaltung im Zentrum, mal kommt der Vermögensverwaltung die Hauptbedeutung zu. Und während sich ein Single Family Office um ein einziges Familienvermögen kümmert, hat ein Multi Family Office diverse Mandanten. In vielen Fällen werden jeweils die Eltern- und die Kindergeneration gemeinsam in den Blick genommen.

Bei der vor mehr als acht Jahren gegründeten Gesellschaft aus Düsseldorf handelt es sich um ein Multi Family Office. Auftraggeber sind wohlhabende Familien, erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Stiftungen. Eine Frage, die den Vorständen immer wieder gestellt wird, lautet: „Ab welcher Summe lohnt sich denn die Nutzung eines Family Office?“ Olaf Krings’ Antwort: „Bei einer kontinuierlichen und langfristigen Betreuung liegt in der Regel ein zweistelliges Millionenvermögen vor. Grundsätzlich gibt es aber keine feste Vermögensuntergrenze für die Betreuung. Jedes Vermögen ist einzigartig und wird auch so behandelt. Da wir grundsätzlich honorarbasiert arbeiten, steht zunächst die Problemlösung für den Mandanten im Vordergrund. Möglicherweise ist eine fortlaufende Family Office-Betreuung nicht passend, dafür aber ein zeitlich und auf einen Sachverhalt begrenzter Projektauftrag zur Lösung einer konkreten Fragestellung viel eher zielführend.“ 

Ganz bewusst hat sich die Gesellschaft nicht auf einzelne Themenbereiche der Vermögenssteuerung spezialisiert, sondern „wir verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz“, wie Olaf Krings erklärt. Sein Kollege Daniel Oyen formuliert es so: „Wir sind Generalisten, die es verstehen, im Bedarfsfall Spezialisten auszuwählen und heranzuziehen.“ Das inhabergeführte Family Office berät unabhängig. „Wir vertreiben keine eigenen Produkte und erhalten keine Provisionen. Unsere Vergütung erfolgt ausschließlich durch die Mandanten“, betont Olaf Krings.

Wichtiges Thema Nachfolge

Eine der größten Herausforderungen eines Family Office besteht laut Daniel Oyen darin, einerseits die klare Abgrenzung zwischen betrieblichem und privatem Vermögen zu wahren, andererseits aber auch die oft kaum zu trennenden Verbindungslinien zwischen Familie und Unternehmen zu berücksichtigen. Ein gutes Beispiel zur Veranschaulichung ist das Thema Unternehmensnachfolge, das bei von Plettenberg, Conradt & Cie. einen immer größeren Raum einnimmt. 

Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, ein Family Office nicht erst nach einem Unternehmensverkauf zurate zu ziehen, wenn möglicherweise bereits nur noch schwer zu korrigierende Strukturen geschaffen wurden. „Bei einem Unternehmensverkauf achten viele in aller Regel auf eine hohe steuerliche Effizienz“, erläutert Olaf Krings. Der Erlös werde beispielsweise in einer Kapitalgesellschaft belassen. „Doch was ist, wenn ein großzügiges Feriendomizil in bester Lage erworben wird?“ Dann müssen Wege gefunden werden, die die ursprüngliche Ausrichtung gegebenenfalls konterkarieren. „Die Fragen nach den Lebensentwürfen für die Zeit danach gehören daher schon vor einem Verkauf auf den Tisch“, rät Krings. 

Ähnliches gilt für das allseits unbeliebte und dadurch häufig vermiedene Thema Erbschaft. „Auch hier spielen wir mit unseren Mandanten Szenarien durch, um mögliche Liquiditätsengpässe, etwa durch noch offene oder unvorteilhafte Erbregelungen, aufzudecken und gegebenenfalls schließen zu können.“ Denn die schöne Villa am See hilft einem Erben oder einer Erbin wenig, wenn kein ausreichend liquides Vermögen zur Deckung von Lebenshaltungskosten vorhanden ist.

Am Anfang steht die Analyse

Am Anfang eines Mandats steht eine umfangreiche Analyse des Status quo. Wie viele Konten bei wie vielen Banken gibt es eigentlich? Welche Versicherungen bestehen? Welche sind sinnvoll und welche sind überflüssig oder haben kein zeitgemäßes Deckungskonzept? Dutzende solcher Fragen müssen beantwortet werden. „Wir verschaffen uns einen Überblick und gehen ins Detail, damit wir dem Mandanten anschließend die gewünschte und benötigte Transparenz verschaffen können“, erläutert Daniel Oyen.

Ist diese Grundlage geschaffen, beginnt in aller Regel eine langjährige, generationenübergreifende Betreuung. „Wer sich einmal für uns entschieden hat, bleibt uns treu“, so Olaf Krings.

Die eigene Firma online zu verkaufen – fast wie bei eBay – ist für viele Chefs hierzulande noch undenkbar. Aber das ändert sich schnell.

Text: Claas Syrt Möller Foto: stock.adobe.com

Im Internet sind zwar eine ganze Reihe Unternehmensbörsen oder Nachfolgeplattformen zu finden, aber in Deutschland spielen sie erst eine geringe Rolle. „In Großbritannien stehen auf der größten Unternehmensbörse 35.000 Anzeigen, in Frankreich sind es sogar 40.000“, sagt Nicolas Rädecke, Geschäftsführer der Deutschen Unternehmerbörse DUB.de. „Alle einschlägigen deutschen Portale zusammengenommen veröffentlichen hierzulande 8.000.“ Nicht nur werde die Unternehmensverkaufskultur im angelsächsischen Raum stärker gelebt, auch die Übergabe an externe Nachfolger sei in Deutschland noch immer etwas mit einem Makel behaftet. Inzwischen jedoch bevorzugen 50 Prozent der Altchefs und ‑chefinnen eine externe statt einer familieninternen Nachfolge, wie nicht nur die KfW, sondern auch DUB.de herausfand. Hier ist also offenbar ein Wandel angebrochen. So wie auch Immobilien- und Datingportale eine Zeit brauchten, bis sie sich etabliert haben, gingen auch Jahre ins Land, bis sich Unternehmensnachfolgebörsen eingebürgert haben. Aber ihre Zeit scheint aus noch einem anderen Grund gekommen: Die Generation der 50- bis 60-Jährigen kann inzwischen gut mit dem Internet umgehen. Generell spielen Nachfolgebörsen bei Deals zwischen 0,5 und fünf, ausnahmsweise zehn Millionen Euro eine Rolle. Zahlreiche Börsen werden von Beratern betrieben, die sie als eines von vielen möglichen Suchwerkzeugen im M&A-Prozess einsetzen – die Tabelle zeigt nur einige von ihnen. Aber selbst im Fall einer offenen Börse ist die Beratung durch Profis dringend anzuraten. Die Begleitung beim Unternehmensverkauf oder Unternehmenskauf durch M&A-Berater kostet in der Regel ein bis fünf Prozent des Unternehmenswertes, bei sehr kleinen Betrieben können es bis zu zehn Prozent sein.

Ein Firmenangebot oder ‑gesuch sollte bestimmte Basisinformationen enthalten, um Interessenten einen groben Überblick zu ermöglichen. Aus Furcht, das Unternehmen könnte identifiziert werden, wird das Inserat vielfach zu ungenau gehalten – mit dem Ergebnis, dass niemand wirkliches Interesse entwickeln kann. Bei DUB.de wurde in früheren Zeiten auch das operative Ergebnis abgefragt, was aber zu einer hohen Abbruchquote bei der Eingabe des Inserats führte. Darum nahm man diese Kennzahl dann wieder heraus. Zu ungenaue Angaben senken nicht nur bei Angeboten die Erfolgschance, sondern auch bei Gesuchen. Einem Gründer, dessen Suchprofil zu allgemein gehalten ist, traut ein Senior-Unternehmer möglicherweise nicht zu, gerade sein Unternehmen zum Erfolg zu führen. Auch das andere Extrem kommt oft vor: Das Anforderungsprofil an den Nachfolger wird viel zu detailliert formuliert; gerade in Deutschland suchen Unternehmer zu häufig sich selbst – nur 40 Jahre jünger.

Die Börsen sind ein sinnvolles Tool für M&A-Deals; wie hoch ihre Erfolgsquote ist, lässt sich jedoch nicht genau messen. Das liegt schon an methodischen Fragen: Wenn ein M&A-Berater eingeschaltet wird, der eine Anzeige konzipiert und sie in einer Unternehmensbörse schaltet, ist der erfolgreiche Deal dann dem Berater oder der Börse zuzuordnen? Bedeutende M&A-Berater nutzen jedenfalls regelmäßig mehrere Plattformen. Das allein scheint schon für das Werkzeug der Nachfolgebörse zu sprechen. Übrigens bricht möglicherweise bald eine gute Zeit für die Nachfolgebörsen an, da die Corona-Krise die Unternehmensnachfolge aus zwei Gründen befeuert – einerseits weil sie in ihren Auswirkungen der Finanzkrise 2008/2009 ähnelt, die zahlreiche Unternehmenswechsel nach sich zog, und andererseits durch den Digitalisierungsschub, den Corona derzeit auslöst.

Was im Inserat stehen sollte:

• Wer will was warum verkaufen?
• Versetzen Sie sich in die Gegenseite: Was würde Sie interessieren?
• Mindestinfos: Unternehmensgröße (anhand von Umsatz, Mitarbeiteranzahl), Branche, eventuell Detailbranche, Region, Kundenstruktur (B2B oder B2C).

Text: Thomas Corrinth; Fotos: NORD Holding

Bodenständig und kapitalstark: Dank ihrer Evergreen-Finanzierungsstruktur ist die Beteiligungsgesellschaft NORD Holding der ideale Partner für mittelständische Unternehmen, die langfristige Visionen entwickeln und umsetzen wollen – vom Generationenwechsel über Management-Buy-outs bis hin zu Wachstumsfinanzierungen. Über 50 Jahre Erfahrung kommen dem Expertenteam dabei zugute.

„Es gibt Menschen, die handeln mit schönen Autos. Sie tunen sie, verbessern sie und verkaufen sie dann weiter. Wir bei NORD Holding machen im Grunde dasselbe mit mittelständischen Unternehmen – immer mit dem Fokus auf das Schaffen echter Werte, die weit über die Zeit unserer eigenen Beteiligung  hinausgehen“, erklärt Ronald Grott, Mitglied der Geschäftsleitung. Diese Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine gute Markt- und Technologiestellung haben und insbesondere ein gutes Management. „Denn den eigentlichen Mehrwert in einer Firma bringen immer die Menschen darin. Ohne sie kann auch das beste Produkt oder der beste Service langfristig nicht erfolgreich sein“, ist Grott überzeugt. Das Team der NORD Holding hat sich über viele Jahre großes Fachwissen in wichtigen zukunftsweisenden Branchen erarbeitet – dazu zählen insbesondere die Bereiche Healthcare, Business-Services, Smart Industries sowie IT-/Softwareentwicklung. „Wir verstehen sehr genau, wie diese Märkte mit ihren speziellen Regeln funktionieren. Und mit welchen Herausforderungen und Chancen die Unternehmen darin zu tun haben“, so Grott. Die NORD Holding unterstützt dabei in unterschiedlichen Situationen: Management-Buy-outs bzw. -Buy-ins, Generationenwechsel in Familienunternehmen, Wachstumsfinanzierungen und Abspaltungen bzw. Ausgliederungen von Unternehmen. Ganz bewusst nicht zum Portfolio gehören Start-up-Finanzierungen mit Venture Capital und Sanierungen.

Langfristige Partnerschaften dank Evergreen-Finanzierungsstruktur

„Wir sind als Evergreen strukturiert, der aus seiner Bilanz heraus investiert. Im Gegensatz zu einem geschlossenen Fond stehen wir also nicht unter Druck, zu einem bestimmten Zeitpunkt verkaufen zu müssen, wenn wir uns an einem Unternehmen beteiligen“, erklärt Ronald Grott. Gerade Mittelständler überzeugt dabei, dass die Investoren dahinter allesamt solide, in Deutschland ansässige Institutionen sind: etwa verschiedene Sparkassen, Versorgungswerke oder öffentlich-rechtliche Versicherungen. Die NORD Holding ist somit nicht nur bodenständig, sondern auch kapitalstark. „Wir verstehen und investieren in den Mittelstand. Und sind nicht opportunitätsgetrieben“, sagt Grott. Mit diesem Ansatz fährt die NORD Holding sehr gut – und wächst selbst solide: Beschäftigte sie im Jahr 2000 noch acht Mitarbeiter, sind es heute 30. Die investierten Eigenkapitalvolumina stiegen im gleichen Zeitraum von 2 bis 10 Millionen Euro auf 25 bis 60 Millionen Euro pro Unternehmen. Insgesamt rund 190 Beteiligungen kann die NORD Holding mittlerweile vorweisen.

Auf gute Zusammenarbeit: der Faktor Mensch und gemeinsame Werte

Alle Mitarbeiter im Direktinvestment-Team der NORD Holding haben einen kaufmännischen Hintergrund und (langjährige) Berufserfahrung, sind Profis auf ihrem Gebiet. „Noch viel wichtiger ist aber, wie wir mit Menschen umgehen können. Insbesondere in der Nachfolge, einer oft hochemotionalen Situation für den Unternehmer, sind Empathie und Fingerspitzengefühl gefragt“, erklärt Grott. Es gilt dabei, die Sprache des Kunden zu sprechen, Verständnis für seine individuelle Situation aufzubringen und z.B. auch zu akzeptieren, dass eine lebenswichtige Entscheidung wie die Nachfolge manchmal etwas Zeit braucht. Für eine solche Partnerschaft auf Augenhöhe hält Ronald Grott eine Grundvoraussetzung für essenziell: „Man braucht einen gemeinsamen Wertekosmos. Sehr wichtig ist z.B. ein motiviertes, visionäres und veränderungswilliges Management beim Kunden. Ein patriarchisch oder autokratisch geführtes Unternehmen passt dagegen nicht zu uns“, sagt Grott selbstbewusst. Wir suchen Partnerschaften und wollen, dass unsere Portfoliounternehmen auch noch in Generationen weiterexistieren. Dazu gehört auch, sie auf die Herausforderungen einzustellen. So bringt die NORD Holding ihr Wissen zur Digitalisierung von Geschäftsmodellen oder Optimierung von Geschäftsabläufen und Innovationsförderung aktiv ein, um die vorhandenen Werte zu heben und Firmen zukunftsfest zu machen.

Verantwortungsvoll gestalten und nachhaltig handeln

Wer sich an einem Unternehmen beteiligt und es weiterentwickelt, der greift auch in die Struktur einer Region und einer Gesellschaft ein – und übernimmt damit große Verantwortung. Damit einher geht auch das wichtige Thema Nachhaltigkeit. So orientieren sich Investments bei der NORD Holding stets an ESG-Kriterien, an den drei nachhaltigkeitsbezogenen Verantwortungsbereichen Umwelt (Environment), Soziales (Social) und Aufsichtsstrukturen (Governance). Wie hoch das Thema aufgehängt ist, zeigt auch die eigene Stiftung der NORD Holding: Jedes Jahr kommt hier in der Regel ein sechsstelliger Betrag durch Spenden der Mitarbeiter zusammen, mit dem soziale Einrichtungen in der Umgebung unterstützt werden.

Die Unternehmensberatung FER-CONSULTING begleitet kleine und mittelständige Unternehmen jeglicher Branche in ganz Deutschland sowie den angrenzenden Nachbarländern rund um die Unternehmensnachfolge.

Der Schwerpunkt liegt dabei insbesondere im Interims-Mangement und dem klassischem M&A.

Herr Frank-Edgar Reimers von der FER-CONSULTING hat sich als Interner Nachfolgeberater / Coach im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Reimers können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!

Wir sind stolz und glücklich, die erste Ausgabe des Print-Magazins LEBENSWERK auf den Weg gebracht zu haben. Hoffentlich schon morgen werden viele unserer Netzwerkpartner und zahlreiche Unternehmer den Titel in der Hand halten können. Wir wünschen viel Spaß bei der Lektüre!

Text Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler | Foto Bart van de Voort

Ein Innovationsstopp als Folge der Corona-Krise ist meist der falsche Weg. Viele inhabergeführte Unternehmen sollten sich lieber auf ihre Historie erfolgreicher Innovation zurückbesinnen. Neben Risiken gibt es aktuell auch große Chancen für zielgerichtete Innovationen trotz begrenzter Budgets.

„Bei uns sind alle Innovationsprojekte gestoppt – bis auf eines, das auf Einsparungen im Produktionsprozess abzielt“, erzählte mir neulich der Entwicklungsleiter eines großen Mittelständlers. Aufgrund der Corona-Krise haben viele Unternehmen ihre Innovationsbudgets gekürzt oder ganz eingefroren. Natürlich ist ein solcher Innovationsstopp nicht in allen Firmen und Branchen zu beobachten. Zum Beispiel laufen bei zahlreichen Nahrungsmittelherstellern die Innovationsaktivitäten weiter, weil die Firmen vergleichsweise wenig von der Krise betroffen sind. Aber auch hier werden die Ausgaben für Ideenmanagement, Entwicklung und Wachstumsprojekte jetzt oft deutlich stärker hinterfragt als bisher.

Den Rückzug in die Komfortzone vermeiden.

Die strategische Neuausrichtung und, wenn nötig, auch der komplette Abbruch von Innovationsprojekten mit geringen Erfolgsaussichten sind nicht nur nachvollziehbar, sondern stellen als Teil des Innovationsportfolio-Managements einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Ein vollständiger Stopp der Innovationstätigkeit ist meist jedoch der falsche Ansatz. Solange ein Unternehmen es sich noch irgendwie finanziell leisten kann, sollte weiter in neue Produkte, Prozesse, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle investiert werden. Ansonsten kommt eine Firma zwar vielleicht noch halbwegs gut durch die Krise, hat es im folgenden Aufschwung aber doppelt schwer gegen bessere Lösungen von Wettbewerbern. Ein reiner Rückzug in die Komfortzone des bestehenden Geschäfts mag somit kurzfristig vielversprechend erscheinen, wird jedoch schon mittelfristig zu einer echten Gefahr gerade für mittelständische Firmen, die oft mit spezialisierten Produkten und Dienstleistungen in Marktnischen erfolgreich sind. Die Kundenbeziehungen sind häufig über viele Jahre gewachsen, müssen aber doch immer wieder aufs Neue durch Qualität, guten Service und eben auch zukunftsfähige Produkte und Lösungen gerechtfertigt werden. Nicht nur für Wachstum, sondern auch für das bestehende Geschäft ist Innovation daher unerlässlich.

Das ‚Lebenswerk‘ Innovation weiterführen

Tatsächlich macht Innovation oft den entscheidenden Bestandteil des ‚Lebenswerks‘ erfolgreicher Unternehmer aus. Viele Familienunternehmen haben schon zahlreiche Krisen gemeistert und sich immer wieder neu erfunden auf Grundlage innovativer Entwicklungen. „Ich bin das Innovationsmanagement“, hat mir der Inhaber eines Mittelständlers einmal selbstbewusst gesagt. Auch wenn die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt und Innovation systematisch organisiert wird, ist sie oft Teil der DNA von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Auf diese Stärken sollten sich die Eigentümer und Führungskräfte gerade im Nachgang der Corona-Krise zurückbesinnen. Zahlreiche Studien belegen, dass diejenigen Firmen sich im Aufschwung nach einer Krise besonders gut entwickeln, die während des Abschwungs ihre Innovationstätigkeit beibehalten haben. Dies wird auch am Beispiel des Werkzeugmaschinenherstellers Trumpf deutlich. Zum Höhepunkt der Finanzkrise 2008/09 entschied sich die Eigentümerfamilie für zusätzliche Investitionen und eine Innovationsoffensive. Damit konnte die Krise vergleichsweise schnell überwunden und vor allem auch der Grundstein für kontinuierliches Wachstum in den Folgejahren gelegt werden. Schon im Geschäftsjahr 2010/11 lag der Umsatz von Trumpf wieder nahe am Vorkrisenniveau und ab 2011/12 folgten mehrere Rekordjahre nacheinander.

Von aktuellen Chancen profitieren

Innovation beschränkt sich nicht auf die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse. Gerade im Kontext der digitalen Transformation und zunehmenden Nutzung von künstlicher Intelligenz sind neue Dienstleistungen und Geschäftsmodelle in vielen Branchen von entscheidender Bedeutung. Dadurch wird oft die bestehende Geschäftslogik infrage gestellt. Argumente wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ dürfen aber keine Ausrede darstellen. Dabei zeigt unsere Zusammenarbeit mit Unternehmern, Start-ups und dem Mittelstand am Entrepreneurship Institut der ISM immer wieder, dass der anfängliche Aufwand überschaubar ist, weil schon ein einzige Workshop wichtige Innovationsimpulse liefern und für positive Aufbruchsstimmung sorgen kann.
Die Corona-Krise hat viele mittelständische Unternehmen schwer getroffen. Das unmittelbare Krisenmanagement ist mittlerweile oftmals auf den Weg gebracht, sodass neben den Bedrohungen auch wieder Chancen wahrgenommen werden sollten – auch wenn dies leichter gesagt als getan ist. Ein Innovationsstopp ist in aller Regel der falsche Weg. Anstatt den Kopf in den Sand zu stecken, sollten zumindest mit begrenztem Budget zielgerichtet und systematisch neue Chancen zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit adressiert werden. Innovation gehört also weiterhin oben auf die unternehmerische Agenda – nicht trotz, sondern gerade wegen der Corona-Krise!

UnternehmerBerater begleitet die Parteien in jeder Phase: Mittels eines in 30 Jahren erworbenen Netzwerks führt UnternehmerBerater die einzelnen fachlichen Bereiche (Steuern/Recht) zusammen und koordiniert diese. Um den emotional und strategisch herausfordernden Prozess tragfähig für die Zukunft zu gestalten, werden gemeinsam mit Chef und Nachfolger sog. „Spielregeln“ und „Fahrpläne“ entwickelt.

Mit 30+ Jahren Erfahrung in der Eigengründung und im Consulting von Unternehmen bin ich selbst schon mehrfach Übernehmer wie auch Veräußerer gewesen.

Meine ausgeübten Funktionen von 1989 bis heute:

•            Seit 1989: Gründungsgesellschafter & Geschäftsführer diverser GmbHs & KGs im In- und Ausland

•            Seit 2002: Zugelassener Rechtsanwalt in Hamm

•            bei der BAFA registrierter Berater (ID 179592)

Herr Kerk Behrens von der UnternehmerBerater Behrens GmbH hat sich als Interner Nachfolgeberater / Coach im Beraterpool des DIfU registriert. Weitere Informationen über Herrn Behrens können Sie ab sofort in seinem Profil einsehen!