Neuigkeiten

Text: Thomas Corrinth, Fotos: VR Equitypartner

Nach über 30 Jahren Erfolgsgeschichte hat Signet Wohnmöbel, der oberfränkische Spezialist für stilvolle Funktions- und Schlafmöbel, auch seine Nachfolge erfolgreich geregelt – mit einem wohlüberlegten Management-Buy-iIn durch einen ehemaligen Mitarbeiter. Die Transaktion im Jahr 2020 wurde begleitet durch einen der führenden Eigenkapitalfinanzierer für den Mittelstand: VR Equitypartner erwarb an Signet Wohnmöbel eine Minderheitsbeteiligung und unterstützt den neuen CEO und Inhaber tatkräftig dabei, den Wachstumskurs des Unternehmens fortzuführen.

„Im Möbelbusiness muss man immer wieder aufs Neue diese Emotionalität, die man selbst in den Produkten sieht, an den Kunden vermitteln und sich sehr genau auf ihn einstellen. Und man muss gut antizipieren können, weil sich Geschmäcker und Kundenbedürfnisse stetig ändern. Das ist es, was mir, zusammen mit den vielfältigen ästhetischen Aspekten etwa durch die Produktproportionen, -oberflächen und -materialien, so großen Spaß macht an meiner Arbeit“, sagt Thomas Schlosser. Dem neuen Inhaber und CEO von Signet Wohnmöbel merkt man seine Leidenschaft für das, was er tut, sofort an. Der 58-Jährige kann auf eine jahrzehntelange Berufserfahrung in der Möbelbranche zurückblicken – unter anderem war er während seiner Laufbahn bereits früher schon einmal für Signet Wohnmöbel tätig. Daher ist es gut nachvollziehbar, dass die beiden Signet-Gründer Carola und Gerald Klimke in ihm einen würdigen Nachfolger sehen für ihr Lebenswerk: ein mittelständisches Unternehmen, das in über 30 Jahren zu einer renommierten Marke avanciert ist. Signet steht für zeitloses Design, hohe Funktionalität und Nachhaltigkeit, die Palette der ausschließlich in Deutschland produzierten Funktionsmöbel umfasst die Bereiche Sitzen, Liegen, Schlafen und Objektausstattung. Vor allem für seine hochwertigen Schlafsofas ist Signet bekannt. Dieses Gesamtpaket hat schließlich auch VR Equitypartner davon überzeugt, bei der Unternehmensübergabe und -weiterentwicklung zu unterstützen. Die Tochter der DZ Bank, dem Spitzeninstitut der Genossenschaftsbanken in Deutschland, identifiziert etablierte Mittelständler mit Potenzial für die nächsten Entwicklungsschritte und setzt bei ihren Beteiligungen seit mehr als 50 Jahren auf Kapital und unternehmerisches Know-how – ohne ins operative Geschäft hineinzuregieren.

„Es braucht eine spezielle Positionierung, um im wettbewerbsintensiven Möbelmarkt gut zu bestehen und auch Wachstumspotenzial zu nutzen. Mit dem Blick auf das Produktportfolio von Signet und die spezifische Betriebssituation – also besonders guter Kontakt zu Fachhändlern und ein hohes Qualitätsniveau als Marke – sind diese Voraussetzungen voll und ganz gegeben“, erklärt Christian Futterlieb, Geschäftsführer bei VR Equitypartner. Sein Kollege Daniel Schmidt, der Signet als Investmentdirektor betreut, ergänzt: „Mit Thomas Schlosser hat das Unternehmen einen neuen Manager, der sehr viel Branchenerfahrung hat und ein gutes Gespür dafür, wo das Unternehmen herkommt, welche Anforderungen Kunden und Branche an das Unternehmen stellen und wie es weiterentwickelt werden kann.“

Solide langfristige Finanzierung und ein Nachfolger mit Unternehmens-DNA

Im Zuge der Nachfolgeregelung im Jahr 2020 hat das Ehepaar Klimke seine Unternehmensanteile mehrheitlich an Thomas Schlosser übergeben. Eine Minderheitsbeteiligung zu jeweils gleichen Teilen erwarben VR Equitypartner und die von ihr gemanagte Gesellschaft für regionale Entwicklung in Bayern, die unter anderem mit EFRE-Fördermitteln der Europäischen Union ausgestattet ist. Auf diese Weise wurde der Kaufpreis für Thomas Schlosser darstellbar und das Unternehmen auf eine solide finanzielle Basis gestellt. Zugleich übergaben die Klimkes ihr Lebenswerk in die Hände eines absoluten Fachmanns, der die Unternehmens-DNA bereits kannte. Aufgrund früherer Erfahrungen mit anderen Private-Equity-Gesellschaften zunächst durchaus skeptisch, hat den neuen CEO das „hemdsärmelige“ Beteiligungskonzept von VR Equitypartner sehr schnell überzeugt: „Während ich im operativen Geschäft große Entscheidungsfreiheit genieße, steht mir Herr Schmidt bei strategischen Entscheidungen als richtiger Sparringspartner zur Seite – mit einer Expertise, die ich sehr schätze. Mir gefällt ebenso der langfristige Planungshorizont, bei dem ein Exit eben noch nicht von vorneherein vorprogrammiert ist. Und auch auf menschlicher Ebene funktioniert es sehr gut zwischen uns“, so Schlosser.

Gute Aussichten für zukünftiges Wachstum

Gemeinsames weiteres Wachstum versprechen sich VR Equitypartner und Signet Wohnmöbel durch das Umsetzen verschiedener strategischer Eckpfeiler: der Ausbau des Fachhandelgeschäfts und des Private-Label-Geschäfts in Deutschland, die kontinuierliche Ausweitung des Produktportfolios, ein noch größerer Digitalisierungsgrad in allen relevanten Unternehmensprozessen sowie die gezielte Expansion in benachbarte Auslandsmärkte wie z. B. die Schweiz. „Der Möbelmarkt wird vor allem durch drei Trends bestimmt: Digitalisierung, Individualisierung und ein steigendes Bedürfnis nach nachhaltig produzierten Produkten. In all diesen Bereichen ist Signet bereits sehr gut aufgestellt. Mit Blick in die Unternehmenszukunft sind wir also sehr optimistisch“, sagt Christian Futterlieb.

Foto: A.C. Krings

Die Diplom-Kauffrau Isabelle Ziegler hat sich auf Coaching für Familienunternehmen spezialisiert. Hier beschreibt sie beispielhaft die Entwicklung einer nächsten Generation von Führung und Zusammenarbeit.

Lebenswerk: Frau Ziegler, wie offen sind Familienunternehmen gegenüber externen Coaches und Beraterinnen wie Ihnen?

Isabelle Ziegler: Ich würde sagen, Familienunternehmen sind zurückhaltender und schauen vor allem viel genauer hin, wen sie sich „ins Haus holen“ – fachlich, aber auch von der Haltung her. Und das gilt insbesondere dann, wenn es um die Themen Organisation und Führung geht. 

Lebenswerk: Können Sie das an einem Beispiel veranschaulichen?

Isabelle Ziegler: Ja, gern. Ich denke da beispielsweise an einen Fall, der vor etwas mehr als einem Jahr begann. Im Mittelpunkt steht Alexandra, deren richtiger Name natürlich anders lautet. Sie ist sehr smart und blickt mit Mitte 30 auf eine exzellente Ausbildung und zehn Jahre Berufserfahrung in verschiedenen Unternehmen zurück. Zur Zeit der Nachfolge standen ihr viele Türen auf dem Markt offen. Der Einstieg ins väterliche Unternehmen erschien ihr dagegen wie eine Einbahnstraße.

Lebenswerk: Warum hat sie sich dennoch zu diesem Schritt entschlossen?

Isabelle Ziegler: Sie nannte es eine Mischung aus Stolz, Pflichtgefühl und Gestaltungsfreude. Letzten Endes war es wohl ihre Überzeugung, dass es keinen Geeigneteren als sie für diese Aufgabe gab. Im Unternehmen war bereits ihr Cousin aktiv, der mit der Verantwortung als Technischer Leiter und Mitglied der Geschäftsführung zufrieden war und kein Interesse am CEO-Posten angemeldet hatte. Als Alexandra einstieg, um nach gut sechs Monaten den Vater offiziell abzulösen, begann sie zusammen mit der Geschäftsleitung und einigen anderen Führungskräften, die Unternehmensstrategie zu überarbeiten. Hier hatte sie klare Vorstellungen. Strategieentwicklung war auch zu ihren Zeiten als angestellte Beraterin der Schwerpunkt gewesen. 

Lebenswerk: Das klingt doch geradezu nach einer Bilderbuchnachfolge …

Isabelle Ziegler: Und dennoch wurde es binnen weniger Monate in der Belegschaft unruhiger. Alexandra wusste einerseits, dass sie irgendetwas ändern musste. Andererseits war noch nicht klar, wie und was genau: Herrscht seitens der Belegschaft Angst vor Veränderungen? Sind es Bedenken bezüglich ihrer Fähigkeiten? Ist die Geschäftsleitung offen für „weiche“ Themen wie Führung und Zusammenarbeit? Wie skeptisch ist sie bei externer Begleitung? Eine große Beratung kam für sie nicht infrage. Doch sie war über eine Empfehlung mit mir in Kontakt getreten und wollte testen, ob sie mit „Minimalinversion“ die Geschäftsleitung besser hinter sich bringen konnte. Es folgten mehrere Vorgespräche mit Alexandra selbst, ihrem Cousin, der Personalleiterin und mit dem langjährigen Prokuristen. Auf Basis dieser Vorgespräche entwickelte ich eine Ablaufdramaturgie für eine erste Zusammenkunft in Form eines Workshops mit der gesamten Geschäftsleitung. 

Lebenswerk: Was ist mit Ablaufdramaturgie gemeint?

Isabelle Ziegler: Die Ablaufdramaturgie ist mehr als eine Agenda. In ihr ist das Ziel jeder Fragestellung oder Übung formuliert sowie die dafür geplante Zeit und die konkrete Moderations-Methode. Sie gab der Nachfolgerin nach eigener Aussage Sicherheit und Vertrauen in meine Moderation.

Lebenswerk: Wie verlief der Workshop?

Isabelle Ziegler: Kurz vor dem Workshop kam Alexandras Skepsis zurück. Doch gleich nach den ersten Interaktionen zwischen der Gruppe und mir erkannte sie, dass ihre Leute dem Projekt Offenheit und Neugierde entgegenbrachten. Am Ende des Tages hatten wir gemeinsam viel erreicht: So bestand Einigkeit darüber, dass – neben dem Strategie-Thema – die Entwicklung einer „Organisation der nächsten Generation“ hohe Priorität haben musste. Wir haben Themen zur Entwicklung der „neuen Organisations-Generation“ definiert und gemeinsam vereinbart, diese modular anzugehen. Außerdem besaß die junge Geschäftsführerin ganz konkrete Informationen darüber, was der Organisation fehlte. Zum Beispiel eine „Regierungsansage“, die ihr Vater regelmäßig gemacht hatte. Alexandra, die einen ganz anderen Führungsstil bevorzugt, wurde schlagartig bewusst, dass es mindestens eine „Regierungsansage“ von ihr geben muss – eine, in der sie klarmacht, dass es ab sofort keine mehr gibt.

Lebenswerk: Wie ging es weiter?

Isabelle Ziegler: Coronabedingt haben wir einige Module virtuell und einige als Präsenzveranstaltung durchgeführt. Dabei haben wir erlebt, dass es für beide Formen Vor- und Nachteile gibt und dass selbst die Ü-60-Teilnehmer nach kurzer Zeit sehr gut mit der Technik zurechtkamen. Wir haben pragmatische und konkrete Maßnahmen für die Organisation aufgesetzt. Im Nachgang war ich als Coach zum Teil bei der Konkretisierung des Projektziels und der Vorgehensmethodik dabei. Die Umsetzung erfolgte dann überwiegend mit hausinternen Ressourcen.

Lebenswerk: Wie lautet Alexandras Fazit?

Isabelle Ziegler: Sie meinte: Unternehmensnachfolge ist mehr als eine Staffelübergabe. Ihr Unternehmen befindet sich inzwischen auf einem guten Weg, eine neue Organisationsgeneration zu formen mit einer neuen Art von Verantwortungsübernahme und Entscheidungsfindungsprozessen. Zwar hat ein langjähriger Mitarbeiter der Geschäftsleitung das Unternehmen verlassen, da er den neuen Weg nicht mitgehen wollte oder konnte. Es überwiegt aber die Zustimmung, insbesondere bei jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Lebenswerk: Inwieweit ist dieser Fall exemplarisch?

Isabelle Ziegler: Die Entwicklung der Organisation ist kein Zeitgeistphänomen, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Aufgrund der Digitalisierung nehmen Dynamik und Komplexität zu. Unternehmerinnen und Unternehmer werden immer mehr zum „Engpass“ für die vielseitigen Entscheidungen. Gleichzeitig sehen wir bei den Belegschaften zwei Typen: einerseits gut ausgebildete Mitarbeiter:innen mit einem Sinnanspruch an ihre Arbeit und andererseits weniger gebildete Menschen, die einen klaren Rahmen von Führung suchen. Familienunternehmen müssen sich beiden Phänomenen stellen, um eine nächste Generation passender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, weiterzuentwickeln und an sich zu binden.

Isabelle Ziegler hat BWL sowie Psychologie studiert und bringt persönliche Erfahrungen aus Familienunternehmen mit. Die Diplomkauffrau coacht und begleitet seit über 20 Jahren Unternehmer und Familienunternehmen (www.coaching-fuer-familienunternehmen.com).

Text: NRW Bank; Fotos: NRW Bank

Melanie Baum ist mit dem Familienbetrieb ihres Vaters aufgewachsen und half hier bereits als 15-jährige Schülerin aus. 2014 übernahm sie schließlich die Geschäftsführung bei Baum Zerspanungstechnik in Marl – und nur zwei Jahre später das gesamte Unternehmen. Unterstützung erhielt sie dabei von der NRW.BANK.

Vor fast 40 Jahren gründete Hans-Peter Baum sein Metallverarbeitungsunternehmen im Ruhrgebiet als Einmannbetrieb. Mittlerweile fertigen bei Baum Zerspanungstechnik knapp 60 Mitarbeitende anspruchsvolle Dreh- und Frästeile. „Mein Vater wollte mit Top-Leuten Top-Produkte für zufriedene Kunden herstellen. Das war immer unser großer gemeinsamer Nenner“, erklärt Melanie Baum das Leitbild ihres Vaters.

Einstieg mitten in der Krise

Dass sie das Familienunternehmen einmal übernehmen würde, war nicht immer klar. Zwar hatte sie schon früh in verschiedenen Bereichen bei Baum Zerspanungstechnik ausgeholfen, doch ein Maschinenbau-Studium, um den Betrieb zu übernehmen, hatte der Vater ihr ausgeredet. „Mein Vater ließ mir die freie Wahl, was eine mögliche Nachfolge betraf. Er riet mir, meinen eigenen Weg zu gehen“, sagt Melanie Baum. Als Hans-Peter Baum seine Tochter nach der Finanzkrise 2008 bat, ihn bei der Strategiearbeit zu unterstützen, stieg die studierte Betriebs- und Kommunikationswissenschaftlerin jedoch schnell Vollzeit in die Firma ein. Mit Erfolg: Gemeinsam führten sie den Betrieb aus der Krise.

Gründliche Nachfolgeplanung braucht Zeit

Bereits ein Jahr später begann Melanie Baum mit einem durchdachten Nachfolgeplan ihren Weg in die Geschäftsführung. In einem klassischen Traineeprogramm lernte sie sämtliche Unternehmensbereiche kennen. „Nach zwei Jahren war klar, dass ich die Nachfolge antreten würde“, erzählt Melanie Baum. Für die endgültige Übergabe ließen die Baums sich Zeit, um die Nachfolge gründlich zu regeln. Schließlich kaufte Melanie Baum ihrem Vater den Betrieb im Jahr 2016 vollständig ab; dafür gründete sie ein neues Unternehmen. Unterstützung erhielt sie von der NRW.BANK. Die Förderbank für Nordrhein-Westfalen steht mittelständischen Unternehmen wie der Firma Baum Zerspanungstechnik in vielen Belangen langfristig zur Seite und bietet für jeden Finanzierungsanlass das passende Produkt: von zinsgünstigen Förderdarlehen über Eigenkapitalfinanzierungen bis hin zu Seminar- und Beratungsangeboten. „Bei der Nachfolgeplanung gibt es viele Aspekte zu beachten – von rechtlichen über wirtschaftliche bis hin zu familiären. Die Begleitung und Beratung der NRW.BANK waren dabei sehr wertvoll“, sagt Melanie Baum.

Zukunftsthemen stets im Blick

Schon während des Nachfolgeprozesses richtete sie ihren Blick stets in die Zukunft: Sie entwickelte nicht nur Vertrieb, Personalmanagement und Marketing des Familienbetriebs weiter, sondern machte ihn auch fit für die Digitalisierung. Auch dabei stand ihr die Förderbank beratend zur Seite: „Die NRW.BANK hat mich neben dem Nachfolgeprozess auch in zentralen Investitionsfragen unterstützt“, sagt Melanie Baum. „Allein rumzuwursteln kann am Ende teuer werden. Externe Expertise ist unverzichtbar.“ Ihre Erfahrungen gibt sie heute selbst weiter als Referentin bei NRW.BANK-Workshops und Veranstaltungen von Nachfolgeorganisationen.

Text: Emrich Welsing; Fotos: Dealcircle

Für M&A-Berater ist das Start-up DealCircle der optimale Partner, passende Kaufinteressenten für eine Unternehmenstransaktion zu finden.

((BODY))

Die Weisheit ist weitverbreitet: „Aus Fehlern kann und sollte man lernen!“ Besonders wenn es nicht die eigenen Fehler sind. Das dachte sich auch Kai Hesselmann (39), als er zu Beginn der 2000er-Jahre sein duales BWL-Studium bei Siemens absolvierte. Die älteren unter unseren Leserinnen und Lesern werden sich erinnern, dass der deutsche Technologiekonzern aus München noch im letzten Jahrhundert zu den innovativen Vorreitern in der Mobilfunkbranche gehörte. Handys von Siemens waren für uns Millenials etwas Besonderes – weil neu und außergewöhnlich. Aber eine Reihe unverzeihlicher Management-Fehler ließen zunächst die Absatzzahlen dahinschmelzen, bis Siemens seine Mobilfunksparte 2005 an BenQ in Taiwan verkaufte – eigentlich muss man sagen: verschenkte. Nur anderthalb Jahre später bedeutete die nicht mehr abwendbare Insolvenz dem einst so strahlenden Handyanbieter das Ende.

Mögen die Gründe für den Misserfolg vielfältig gewesen sein, Kai Hesselmann erlebte bereits frisch nach dem Studium, wie ein Unternehmensverkauf alles andere als erfolgreich laufen kann. Das brachte ihn in seinem nächsten Job bei PricewaterhouseCoopers (PwC) dazu, sich mit den Besonderheiten des Ver- und Ankaufs von Unternehmen eingehend zu beschäftigen: „In den folgenden sechs Jahren habe ich europaweit sowohl zahlreiche Unternehmenskäufer als auch -verkäufer beraten, große Konzerne ebenso wie Private-Equity-Investoren. Dabei habe ich das weite Feld der Transaktionen und Unternehmensbeteiligungen intensiv und professionell kennengelernt.“

Es folgte der Wechsel auf die andere Seite des Schreibtisches, und zwar zu einem Hamburger Private Equity: „Hier war ich als Partner für neue Investoren im Bereich Maschinenbau und Industrietechnik zuständig. Mein jetziger Geschäftspartner und DealCircle-Mitgründer Graig Gröbli (35) hatte dort die Expertise für die Software- und Dienstleistungsbranchen.“ Der gebürtige Franzose war über ein internationales BWL-Studium an der ESCP Europe mit den Stationen London, Paris und Berlin nach Hamburg gekommen und hatte die Karriere vom Praktikanten zum Partner in nur acht Jahren gemeistert. Graig Gröbli: „Wir haben in der Zeit sehr eng zusammengearbeitet und in unseren jeweiligen Kompetenzfeldern erkannt, dass es im Markt der Unternehmenstransaktionen eine Lücke zu schließen gibt.“    

Regelmäßige und intensive Meetings oder Telefonate mit zahlreichen M&A-Beratern (Mergers & Acquisitions) waren wesentlicher Teil des Daily Jobs, und dabei verfestigte sich zunehmend das Bild eines gravierenden Problems: „Viele Berater schilderten uns, wie gering ihre Abschlussquoten insbesondere im Marktsegment der kleineren Unternehmensverkäufe bis zu 15 Millionen Euro Kaufpreis sind. Es sei extrem schwierig, hier mit interessierten Käufern in Kontakt zu kommen und das Feld potenzieller Ansprechpartner oder Unternehmensnachfolger sei sehr intransparent.“ Neben einigen faktischen Gründen aus der gewachsenen Unternehmensstruktur, ihrer mangelnden Innovationskraft, einer zu starken Abhängigkeit vom bisherigen Inhaber oder unrealistischen Preisvorstellungen, stand aber für die No-Deal-Quote auch immer wieder eine Klage der M&A-Berater auf dem Notizzettel: „Unser Kontakte-Netzwerk ist in diesem Segment einfach nicht groß und stabil genug!“      

Für Graig Gröbli und Kai Hesselmann war das der Impuls zur Gründung ihres Start-ups DealCircle. „Das grundlegende Problem ist doch: Solange es keine Interessenten im Prozess gibt, wird es auch keinen Unternehmensverkauf geben. Da setzen wir an, indem wir den M&A-Beratern eine Datenbanklösung bieten, bei der sie für ihr individuelles Projekt eine Liste potenziell kaufinteressierter Kandidaten generieren lassen können.“ Die Käufer-Datenbank von DealCircle umfasst mittlerweile mehr als eine Viertelmillion Profile. Die Branche, die Region, die Transaktionsgröße und zahlreiche weitere Filterkriterien werden bei einem neuen Projekt auf ihre Relevanz überprüft. Der M&A-Berater erhält nach Ende des Datenabgleichs eine Vorschlagsliste mit Kandidaten, die er mit seinem Kunden, dem verkaufswilligen Unternehmer, durchschauen kann.

„Diese Liste erstellen wir für Verkäufer, M&A-Berater und potenzielle Käufer erst einmal komplett kostenlos“, betont Kai Hesselmann. „Erst wenn der Deal auch wirklich über uns abgewickelt wird, erhalten wir vom Käufer eine Erfolgsprovision. Mehr als 400 M&A-Häuser in der DACH-Region nutzen den kostenfreien Service von DealCircle mittlerweile regelmäßig und mit wachsendem Erfolg. Jede Anfrage und jeder Deal trägt genauso zur Aktualisierung der Datenrelevanz bei wie die kontinuierlichen Abgleiche mit jeder nur greifbaren, verlässlichen Wirtschafts-Informationsquelle.

DealCircle versteht sich als Kontakt-Broker zwischen Verkäufern und Käufern, kann und will dabei jedoch nicht in die Rolle des M&A-Beraters schlüpfen. „Ich habe den M&A-Job lange genug gemacht, um die Relevanz dieser intensiven Betreuungsarbeit für Unternehmensverkäufer sehr hoch schätzen zu können“, betont Kai Hesselmann. „Ich kann Verkaufsinteressierten daher nur raten, mit einem M&A-Berater ein vertrauensvolles Gespräch zu führen, gern auch über DealCircle, denn wir steigern die Abschlusswahrscheinlichkeit für Transaktionen deutlich.“ 

Text: Miriam Leschke; Fotos: IfW Niggemann

Die Identifikation und Ansprache von Kaufinteressenten sind wesentliche Erfolgsfaktoren bei einem Unternehmensverkauf. Hier werden die Weichen gestellt, um die von dem Verkäufer angestrebten Verkaufsziele zu erreichen.

Ein Verkäufer empfindet schon bei dem ersten Gedanken an einen Verkauf seinen Angestellten, Kunden und Lieferanten gegenüber eine besondere Verpflichtung. Ein Stück Familiengeschichte soll im Sinne eines Staffelstabs übergeben werden. Ein geeigneter Käufer muss her.

Die Ziele, die ein Verkäufer mit einem Unternehmensverkauf verbindet, können dabei auf vier wesentliche Punkte reduziert werden:

Diskretion: Käufer und Verkäufer sollten dasselbe Verständnis von Vertraulichkeit und Diskretion aufweisen.Transaktionssicherheit: Der Verkaufsprozess sollte „sicher“ hinsichtlich Zeitdauer, Kosten und dem erfolgreichen Abschluss sein.Kaufpreis: Es sollte ein marktgerechter Kaufpreis durch den Käufer gezahlt werden – bestenfalls der Kaufpreis, der zu Beginn der Gespräche auch geboten wurde.Vertragsgestaltung: angemessene Garantien und Freistellungen im Kaufvertrag, die auch nach einem Verkauf zu keinem wirtschaftlichen Nachteil des Verkäufers führen.

Für die Umsetzung der Ziele ist erfahrungsgemäß ein strukturierter Verkaufsprozess erforderlich. Um sich der Antwort zu nähern, welcher Kaufinteressent die Ziele weitestgehend teilt und damit infrage kommt, muss von dem Unternehmen selbst, wie es finanziell „steht und liegt“, ausgegangen werden. Ziele und Status quo des Unternehmens determinieren damit, welche Kaufinteressenten überhaupt angesprochen werden können und in welche taktische Verhandlungssituation sich ein Verkäufer damit manövrieren könnte.

Der ideale Käufer

Jeder Verkäufer wünscht sich den einen idealen Käufer, der das Unternehmen verantwortungsvoll in die Zukunft führt und sich etwa dadurch auszeichnet, dass er während des Unternehmensverkaufs ein angenehmer Gesprächspartner ist, den gewünschten Kaufpreis zahlt und den Kaufvertrag verkäuferfreundlich gestaltet. Im besten Falle bietet er an, die Finanzierung des Unternehmenskaufs ebenfalls durchzuführen und das Unternehmen nach Kaufabschluss strategisch weiterzuentwickeln. Ein idealer Käufer, der all diese Eigenschaften vereint, existiert jedoch selten.

Einen Käufer für das Unternehmen identifizieren

Häufig agieren verkaufsbereite Unternehmer opportunistisch, wenn sie auf ein mögliches Kaufinteresse, z. B. durch einen Geschäftspartner, angesprochen werden. In diesen „opportunistischen“ Fällen wird ausschließlich mit einem einzigen Interessenten gesprochen. Wenn sich dieser eine Interessent als nicht idealer Käufer entpuppt, wurde viel Zeit und Energie auf den einen Kandidaten gesetzt. Selbst wenn der Verkauf an diesen einen Käufer erfolgt, besteht keine Sicherheit, ob es auch der beste Käufer für das Unternehmen und den Unternehmer war.

Hier kommen erfahrene M&A-Berater ins Spiel. Durch eine detaillierte Recherche kann ein M&A-Berater geeignete Käufer identifizieren und mit ihnen in Kontakt treten, ohne dass der Verkäufer in Erscheinung tritt und erkennbar wird, um welches Unternehmen es sich handelt. Ein systematisches und strukturiertes Vorgehen bei der Recherche ist hierbei ein kritischer Erfolgsfaktor. Zudem ist es aussichtsreich, wenn mit zwei bis drei Interessenten gleichzeitig gesprochen wird.

Zur Durchführung einer derartigen Recherche stehen M&A-Beratern verschiedene Datenbanken zur Verfügung. Darüber hinaus nutzen Berater auch ihre nationalen und internationalen Netzwerke, um mögliche Kaufinteressenten zu identifizieren. Nach Abschluss einer Recherche entsteht eine sogenannte „Longlist“ von Adressen, die eine generelle Eignung als Unternehmenskäufer aufweisen. Diese Liste wird mit dem Verkäufer besprochen. In der Diskussion entsteht durch die Auswahl von Interessenten eine sogenannte „Shortlist“ von Adressen, die zur Kontaktaufnahme vom Verkäufer respektive Mandanten freigegeben wurden. Genauso werden Adressen ausgeschlossen, die auf eine „Sperrliste“ gesetzt werden.

Grundsätzlich stehen die folgenden verschiedenen Käufergruppen als Interessenten für einen Unternehmensverkauf zur Verfügung:

Interne oder externe Führungskräfte
Eine Option mit verschiedenen Vorteilen. Nachteilig ist hier die oftmals geringe Ausstattung mit Eigenmitteln. Auf dieser Basis können die Kaufpreiserwartungen der Verkäufer häufig nicht erfüllt werden. Dazu existieren aber Lösungen.Finanzinvestoren und Family Offices
Investoren mit unterschiedlichem Investitionszeitraum, die nahezu ausschließlich ein Interesse am Erhalt und moderaten Wachstum des Unternehmens haben.Strategische Käufer
Strategische Käufer (z. B. Kunden, Wettbewerber) streben eine langfristige und enge Anbindung des gekauften Unternehmens oder sogar eine Integration an. Aufgrund von Synergieüberlegungen kann ein Stratege meist höhere Kaufpreise zahlen („strategisches Premium“).

Wird die Recherche ergänzt um Attribute, wie z. B. Internationalität und branchenfremde Unternehmen, kann eine „Shortlist“ sogar eine Vielzahl von potenziell geeigneten Käufern enthalten.

Fazit

Jedes Unternehmen ist einzigartig und kein Unternehmensverkauf gleicht dem anderen. Den idealen Käufer für sein Unternehmen zu finden ist für den Verkäufer von größter Bedeutung. Erfahrungen zeigen, dass dieser Käufer aktiv und strukturiert recherchiert werden muss. Zudem werden die besten Ergebnisse erzielt, wenn mit mehreren Kaufinteressenten parallel verhandelt wird. Diskretion und Transaktionssicherheit sind aber wichtige Faktoren bei einem Unternehmensverkauf. Ein erfahrener M&A-Berater ist hierfür der geeignete Partner, um die Ziele des Unternehmensverkäufers erfolgreich umzusetzen.